(Artí­culo publicado en Deia el 26 de Enero)

En estos dí­as, la pequeña población suiza de Davos acoge el ya tradicional y prestigioso «Encuentro anual del Foro Económico Mundial». En esta ocasión, bajo el reclamo de «Remodelando el mundo: Consecuencias para la Sociedad, la polí­tica y la empresa» y desde la hipótesis y constatación de una Comunidad internacional excesivamente condicionada por una profunda y paralizante mentalidad de CRISIS (en su sentido y concepción negativa) y poco focalizada hacia el pensamiento y aspiraciones estratégicas que hagan de tendencias y oportunidades, las nuevas soluciones en beneficio de un mundo menos desigual, más próspero y solidario.

Los profundos cambios que impactan al mundo han venido transformando, también, a este relevante Think Tank que otrora fuera vista, por muchos, como un «Centro de pensamiento y poder al servicio de la empresa dominante». Los mapas de transformación que la propia Institución ha venido proponiendo a lo largo del tiempo han incorporado profundos cambios reales en la percepción y práctica en materia de interacción pública-privada, gobernanza, valor social compartido, diversidad geográfica, igualdad de género, rol de los gobiernos y el impacto de las redes (no solamente desde la ética tecnológica) y, sobre todo, su capacidad de impacto en las diferentes sociedades en un mundo cada vez menos «liberal y glokal» en terminologí­a clásica -dí­a a dí­a superada- y en el que la co-creación de valor empresa-sociedad, el progreso social, la competitividad y el rol protagonista del mundo local, impactan una nueva manera de confrontar la realidad, haciendo de ella la solución global exigida.

 Hoy en Davos, miles de lí­deres (jóvenes «globales», emprendedores sociales, principales inversores, relevantes filántropos, primeros ejecutivos de las mayores empresas referentes a lo largo del mundo, polí­ticos, ex gobernantes, agitadores sociales, lí­deres religiosos, comunicadores…) debaten, en torno a amplios y detallados informes elaborados con la participación de cientos de personas miembro de cerca de 50 Consejos asesores especializados en áreas clave de futuro, con el compromiso de perfilar nuevas formas de recorrer un escenario complejo cuyos retos exigen una aproximación estratégica «multi-stake holder» (todos los intereses implicados) en un proceso hiperconectado desde la respuesta al Cí“MO hacerlo, no ya como método sino a su trascendencia desde la inspiración pro-terceros.

Para afrontar las complejas agendas propuestas, resulta fundamental asumir esa actitud estratégica (pensamiento y compromiso aspiracional para llevar a cabo nuestros sueños «remodeladores» del mundo actual) reclamada, considerando la interconexión de cambios observables en al menos, tres niveles convergentes: 1) el personal, sujeto a la revolución tecnológica facilitadora o transformadora del contexto en el que aprendemos, vivimos y participamos (de forma activa o receptora pasiva) de los nuevos sistemas y procesos de tomas de decisiones, diseño de polí­ticas y oferta de bienes y servicios incluido el trabajo-empleo; 2) el institucional, desde una necesaria nueva arquitectura y gobernanza que supone formas que no fueron diseñadas para un mundo interconectado e interdisciplinar «condenado» a trabajar en redes y sistemas complejos, que no interiorizaban la importancia del sentido de pertenencia de los verdaderos actores y protagonistas de las decisiones económicas, ni contemplaban el peso objetivo de personas y pueblos en los determinantes de la competitividad y la explicación de los comportamientos económicos reales más allá de centros de poder, planificación y control centralizados, bajo una economí­a que hací­a del tamaño, su escalabilidad y dirección única y uniforme la ventajosa manera de funcionar. Estructuras compartamentalizadas ajenas a la demanda real de hoy, y 3) en una nueva paradoja de la internacionalización demandante de un multiprotagonismo -no ya de un escaparate multilateral- en un mero diálogo local-global en un espacio en el que la bipolaridad Norte-Sur, Oriente-Occidente han perdido su sentido clásico «global», reclamando, en todo caso, su interiorización Paí­s a Paí­s, Estado a Estado en una nueva configuración superadora de una estadí­stica propia del pasado si bien escasamente representativa de la realidad.

Sin duda, la intención de este reclamo transformador es ingente y coincide -como casi siempre- con momentos de incertidumbre y preocupación a la vez que de luces esperanzadas, si bien percibidas, distribuidas y aplicables de manera desigual a lo largo del mundo. Davos, hoy, representa mucho más que un Foro de Debate. Es un espacio de compromiso y propuestas pero, sobre todo, escuela de aprendizaje individual de modo que todos, empezando por quienes acudimos a él de forma activa y participamos de su riqueza creativa, llevemos a casa inquietudes y actitudes transformadoras reales en «nuestro propio viaje inacabable hacia la trascendencia» que dirí­a Dov Seidman (www.howsmatter.com), señalando que «necesitamos lí­deres, empresas y gobiernos que sean demasiado sostenibles para crear y crecer, demasiado honestos para fracasar y demasiado buenos como para venirse abajo». Y, añadirí­a, «y personas deseosas de comprometerse de manera responsable en la construcción de su propio futuro».

En definitiva, como propone el Foro, la importancia del proceso reside en su espí­ritu, en la fuerza de las ideas y opciones estratégicas a debate y en la capacidad y compromiso de quienes los hagan suyos para llevarlos a cabo. Un Foro que nací­a de la búsqueda de soluciones globales a los problemas globales superadores de acciones individuales y que, con el paso del tiempo, insiste en la diversidad creativa, las respuestas próximas y locales, los compromisos comunitarios, las iniciativas y experiencias pequeñas, la legitimidad de quienes las impulsan, la capacidad de entenderlos, impulsarlos  y gestionarlos -además de controlarlos- y, eso sí­, su interacción convergente y escalable a lo largo del mundo.

Davos, mucho más que un Foro con respuestas y recetarios concretos, promueve preguntas y contrastes, crea y potencia la «magia del proceso» que genere y motive comportamientos trascendentes al servicio de las demandas sociales. Demandas y soluciones que, en ocasiones -alguna de ellas- se traducen también, en fuente de riqueza y proyectos empresariales y no al revés. No es un club emprendedor o lobby de negocio de interés restringido y excluyente sino un espacio de compromiso que pretende entender la «complejidad sistémica e interconectada» de la que formamos parte y facilitar un movimiento activo y comprometido hacia las soluciones y oportunidades de prosperidad y bienestar de la Sociedad, a lo largo de un mundo más diverso y desigual de lo que pensamos. Así­, en DAVOS hoy nos preguntamos, más allá de restricciones coyunturales, por el sentido real de lo que queremos y debemos hacer y «la bondad» (eficiencia, moral, ética) con que ha de acometerse, tal y como señala el ex Presidente Clinton en su prólogo al libro antes mencionado («HOW» de Dov Seidman): «Cuando estaba en el gobierno, todo mundo debatí­a dos preguntas: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cuánto vamos a gastar? Hoy, mi aspiración es que la gente se una y centre su atención en una pregunta más importante: ¿Cómo podemos maximizar nuestros esfuerzos y expandir nuestro impacto de manera que nuestras buenas intenciones hagan posible un cambio verdadero?». Y el autor añade: Clinton ha dejado el QUE HACER a los demás. Su misión es ocuparse del Cí“MO y el PARA QUE. Davos 2014, un pequeño paso más en el largo camino por recorrer.

En estas últimas semanas, diferentes hechos noticiables hacen referencia a  potenciales entradas de capital en el tejido empresarial vasco.Relevantes grupos industriales mexicanos y norteamericanos manifiestan su interés en tomar participaciones en la pyme vasca, fondos de inversión -que ya dominan el IBEX35- contemplan participaciones minoritarias en empresas familiares vascas, el coloso chino se observa como «socio salvador» de una empresa irónica vasca, la presencia india parecerí­a desear mayor implicación en la cadena de valor, en el territorio vasco, de su empresa base de reciente adquisición y la representación diplomática de la Liga de Paí­ses írabes visita al Lehendakari.

En frente, un tejido empresarial exitoso, potente, repleto de fortalezas y oportunidades de futuro para un nuevo mundo internacionalizado, sufriendo una coyuntura recesiva, con grandes limitaciones crediticias y de capital para abordar modelos de crecimiento, sucesión familiar, tamaño, presencia generalizada en mercados emergentes lí­deres. Las oportunidades confrontan serias amenazas (control de las decisiones estratégicas, compromiso Paí­s, deslocalización directiva y de empleo…).

Una vez más, surge la necesidad de comprender los verdaderos determinantes de la competitividad y superar definiciones estancas sobre la dicotomí­a entre empresa nacional y centros de decisión «propios» versus la verdadera operativa y contenidos de todas las empresas mas allá de su «nacionalidad» y su efecto positivo o negativo. En un área base, de lo que se trata es de saber lo que las empresas realizan en ella y no del origen o nacionalidad de su accionista. A partir de allí­, se trata de conocer (comprometer) su estrategia así­ como su alineación con una estrategia Paí­s de modo que la competitividad del territorio especí­fico se logre.

Si el compromiso con una estrategia convergente y alineada es real, las Instituciones han de implicarse en su apoyo (y garantí­a). Es la oportunidad positiva al servicio de la competitividad empresarial en el territorio y el bienestar y desarrollo de la Comunidad, su gente. Se trata de redefinir la competitividad tal y como lo plantea la introducción al US National Competitiveness Project en fase de desarrollo para los Estados Unidos de América: «Los Estados Unidos de América serán un espacio competitivo en la medida en que las empresas que operen en América (USA) sean capaces de competir, de manera satisfactoria, en la economí­a global, manteniendo y aumentando salarios elevados y cada vez mejores niveles de bienestar, calidad de vida para el americano medio». Así­ su generalización a otras áreas base, determinará la bondad o error en favorecer la participación empresarial «extranjera». De igual forma que las Instituciones potencian la salida, implantación y toma de control de las «multinacionales» propias en el exterior, adecuando polí­ticas para ello, han de diseñar polí­ticas y estrategias propias para que «multinacionales extranjeras» se comprometan en el co-desarrollo local. Nuevos paradigmas para la internacionalización.

La celebración de la Cumbre anual de los diferentes Consejos Asesores Globales del World Economic Forum en Abu Dhabi, nos convoca a reflexionar sobre las mega tendencias observables y las respuestas de transformación recomendables para gobiernos, empresas e individuos en este inevitable proceso colaborativo al servicio del bienestar y prosperidad de las personas y los pueblos.

Tras un escenario de crisis que, de una u otra forma, nos ha impactado en este quinquenio, si bien las grandes megas tendencias y sus respectivas etiquetas simplificadoras parecerí­an no haber cambiado, modelos, Instituciones y polí­ticas para responder a ellas de forma adecuada han demostrado un estrepitoso fracaso. Pese al incremento global del nivel de renta y del acceso al intercambio comercial, apertura internacional, etc., que podrí­an presumir un avance significativo atendiendo a cifras generales, la realidad «localizable y asignable a las personas de forma directa» no se corresponde ni con dicho resultado general ni con la respuesta a las expectativas generadas. Todaví­a ayer, íngel Gurrí­a, Secretario General de la OCDE volví­a a bajar las expectativas de crecimiento y reactivación estimadas para 2014 con un escaso crecimiento inferior al 2.3% y señalaba «la brutal» herencia de la crisis afectando de manera severa a lo que el llamaba los 4 cilindros del motor de la economí­a (intercambio comercial, inversión, crédito y precio del dinero), alertando sobre un duro y aún distante proceso de superación de la misma.

Adicionalmente, debemos recordar que la  crisis provocó grandes apuestas y propuestas desde las primeras instancias internacionales y globales, que  los gobiernos -con mí­nimas excepciones- se apresuraron a seguir como si de un mandato y pensamiento universal y único se tratara, priorizando una agenda financiera básica, convirtiendo a las ya entonces débiles y deficientes instituciones globales responsables gestores de las polí­ticas de ajuste, cambio y reformas estructurales y, hoy, observamos 74 millones de jóvenes desempleados, inmersos en una enorme desafección, sumidos en una trágica demanda bajo el sí­ndrome del «nos han engañado» mezcla de la impotencia, desesperanza y, de alguna forma, cesión de responsabilidades a terceros. Las reformas no han llegado, las mismas Instituciones caducas siguen al frente, amparadas en un reclamo simplista apelando a la globalización como excusa para dotarnos de superpoderes al margen de su configuración, legitimidad, eficiencia y control democráticos. Así­, los viejos modelos prevalecen y, en el fondo, parecerí­a imponerse un pacto silencioso de no cambiar las cosas, a la espera de un milagro espontáneo e imprevisto que se traduzca en el mágico crecimiento económico, el resurgir de un mercado idealizado y teórico que arrastren empleo, desarrollo y bienestar.

En este panorama, el encuentro de Abu Dhabi se plantea un reto de gran trascendencia y una cierta utopí­a creativa. Se pretende establecer los «mapas de interacción» que dinamicen procesos colaborativos transformadores del estado de las cosas. Se trata de replantear modelos, prioridades, instituciones, actitudes y mensajes a la totalidad de stakeholders a lo largo del mundo. No se trata de esperar que las mega tendencias se conviertan en datos estadí­sticos sino convertir los inputs negativos previsibles en las verdaderas fuentes de solución de las demandas sociales y económicas, convertirlos en los modelos de negocio de las empresas, en las nuevas prioridades de los gobiernos, en las fuentes y orientación de las reformas estructurales necesarias, de la redefinición de la gobernanza, de las alternativas al crecimiento permanente «eficiente» desde el compromiso de empleo y de la reconsideración de una globalización de libro, desprovista de alma, pertenencia, realismo y soportes instrumentales para su logro, reforzando la inevitable realidad de la pertenencia, las diferencias y valores locales y, por supuesto, su libre interacción en diferentes espacios, regionales, globales desde su propia decisión y voluntad.

Como tantos caminos hacia la utopí­a, un irresistible intento  por cambiar el status quo. Un compromiso por nuevas hojas de ruta.

Ayer fue un dí­a triste en Arrasate-Mondragón, en pleno corazón del movimiento cooperativo, del primer grupo industrial vasco y séptimo del Estado español, sí­mbolo de una manera diferente de entender la empresa, las relaciones industriales y el compromiso personal y solidario del trabajo asociado.

El anuncio de la solicitud de un pre-concurso de acreedores de uno de los buques insignia del Grupo, Fagor Electrodomésticos, como último balón de oxí­geno para ganar tiempo en su nuevo y esperemos que no último reto para evitar su liquidación, acometer el pago ordenado de sus deudas (más de 1.000 millones de euros), reorientar su empleo (5.700 personas), repensar su huella productiva y de distribución y servicio internacional, reformular su relación intra-grupo y «salvar lo salvable» en un marco cierto de competitividad futura, ha sido un mazazo en el corazón y espí­ritu del cooperativismo vasco y del Paí­s.

Hoy resultarí­a fácil buscar y señalar causas más allá de la coyuntura, la caí­da de los mercados, la crisis generalizada y los nuevos paradigmas de la competitividad empresarial. Es oportunidad, también, para que muchos detractores eleven a categorí­a la erradicación del espí­ritu y modelo cooperativo cuestionando su viabilidad en un mundo global. Incluso, desgraciadamente, provocará una cierta alegrí­a o regusto en quienes han considerado a MCC-Fagor un «mundo aparte mimado por Instituciones, medios, academia, etc.

Así­, sin duda, Fagor-MCC han de ocuparse de lo urgente y utilizar este espacio legal pre-concursal para solucionar los problemas inmediatos pensando en un futuro posible en contraposición a un cierre o liquidación definitiva. Será en ese ejercicio en el que deban reforzarse las ideas esenciales de la estrategia, la inversión en I+D, la internacionalización, la apuesta por la manufactura avanzada, la participación de los trabajadores en la propiedad y gestión. Será el momento de reformular la relación-dependencia-valor intra grupo y contributiva de la «corporación», el modo de convertir en estrategia real su huella a lo largo del mundo, su modelo de relación no ya solo con las diferentes Sociedades y Comunidades en que desarrolla su actividad sino con los diferentes gobiernos con los que interactúa (en especial con las Instituciones vascas).

Repaso de elementos clave que han hecho de Fagor y MCC el exitoso proyecto que valoramos. Los ejes que han provocado su éxito son los vectores recomendables para crear futuro. No es cuestión de prescindir de ellos o convertirlos en responsables de las dificultades de hoy. Se tratará, en su caso, de reformularlos en términos esenciales en la coherencia de una estrategia firme que garantice un proyecto viable de futuro.

Por el bien de Fagor, el de MCC, el de la esencia social, Euskadi y de los complejos retos a los que nos enfrentamos como Sociedad en el compromiso y responsabilidad de crear riqueza y empleo, deseemos que la tristeza de hoy se vuelva pronto en esperanza y satisfacción.

Fagor-MCC sorte on!

San Francisco se convirtió -como todos los años- por una semana en la capital de las tecnologí­as de la información aplicadas a la transformación de la economí­a en una Sociedad de la Información, de la mano del Oracle Open World. En torno a 60.000 profesionales de este mundo se dieron cita en tan relevante evento en el que además de las novedades tecnológicas presentadas, el networking y los más de 3.000 casos expuestos aportaron un gran trasfondo al conocimiento.

Adicionalmente, en esta ocasión, su coincidencia temporal y espacial con la celebración de las finales de la Copa América y el triunfo de la embarcación de ORACLE-USA, dio un halo de espectacularidad y notoriedad singular.

En este marco único, como no podí­a ser menos, ha cobrado especial relevancia un tema cuya complejidad e implicaciones de toda í­ndole (polí­tica, social, tecnológica…) ha de acompañarnos de manera significativa: el «Big Data».

El hecho positivo de disponer de una capacidad de almacenamiento y gestión de la información como el alcanzado en estos momentos es único en nuestra historia. Empresas y gobiernos podemos acceder a una información casi ilimitada pudiendo aplicarla en la práctica totalidad de campos tanto del management, el consumo personal, la salud (y esencia de la misma) tanto desde su conocimiento histórico y estadí­stico como, sobre todo predictivo, facilitando cualquier proceso de toma de decisiones. Complejidad informativa, simplificación tecnológica, generalización en su uso y acceso, abaratamiento de costes finales y todo un mundo de oportunidades al servicio de una Sociedad más y mejor informada.

Ahora bien, ¿Estamos preparados para gestionar y aplicarla de forma adecuada? ¿Quién y cómo controla y establece los lí­mites en el difí­cil espacio fronterizo entre información, libertad y seguridad?

Cómo toda tecnologí­a, su bondad o maldad no están en sí­ misma sino en su uso. El Big Data es una realidad. Su uso controversial, también. Si, además, los novedosos sistemas convergentes Ingenierí­a + Infraestructura + Software se hacen asumibles en la «nube pública», su potencial incremental se prevé ilimitado.

La tecnologí­a está aquí­. Sus posibilidades, abiertas, y dependerá de nosotros y del campo de juego que la propia Sociedad establezca, su buen uso en beneficio del progreso económico y social.

    En mi reciente visita a la Universidad de Harvard, cumpliendo con mis entusiastas compromisos con la red MOC del Instituto de Estrategia y Competitividad de la mencionada Universidad, he tenido la ocasión de mantener una interesante reunión de trabajo con Jan V. Rifkin (Rauner Prfofessor of Business Administration), co-Director -junto con Michael E.Porter- del extraordinario proyecto «Iniciativa para la Competitividad de América» realizado en los dos últimos años por la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

    La Universidad decidió aprovechar su extraordinaria y cualificada red de ex alumnos, ocupando posiciones relevantes en las principales empresas, multinacionales y organizaciones relevantes en el mundo de la economí­a y los negocios para preguntarles directamente por sus preocupaciones reales sobre los determinantes de la competitividad, los mayores riesgos y tendencias a los que habrán de enfrentarse en el futuro, las razones por las que deciden invertir en terceros páises, los potenciales beneficios que les llevarí­an a «llevar sus activos y empresas» a América conforme al reclamo del Presidente Obama, su concepción de la nueva ola de la llamada Advanced manufacturing y el rol que tanto ellos como dirigentes empresariales, como sus empresas han de jugar en el futuro en sus compromisos con la Sociedad, el empleo y el bienestar de las Sociedades en que desarrollan sus actividades multi localizadas. Para facilitarles el camino de las respuestas, previamente, una treintena de los más prestigiados y reconocidos miembros de la Facultad, elaboraron un debate académico para establecer las que en su opinión son las claves de esa competitividad bien perdida o en ví­as de ralentización o desaparición de la economí­a norteamericana al hilo de los tiempos. Y, por supuesto, analizadas las más de 20.000 respuestas, contrastados sus resultados, se encargaron de explorar las dificultades de implantación de la posible lí­nea de actuación en la «América real y profunda».

    Si bien no terminan de extrañar muchas de las respuestas (una gran mayorí­a de decisiones de localización e inversión están muy lejos de tomarse tras sesudos y rigurosos estudios coste-beneficio, o de estrategia de negocio o de compromiso de coherencia largo placista con sus empresas y paí­ses sino más bien dan respuesta a impulsos, emociones, oportunidades temporales y situaciones aprticulares corto placistas si bien no a l seguidismo mediático de sus competidores o industria, o la mal comprendida competitividad lleva al cortoplacismo del coste laboral unitario…) resulatn de gran interés e impacto la constatación de un problema base de lenguaje (empezando por la confusión sobre el propio concepto de competitividad, la mala interpretación de la globalización y su interacción con el mundo y efecto local, la excesiva proliferación de rankings e indicadores que se manejan como si de la Biblia infalible se tratara ocultando la realidad económica necesaria para tomar decisiones en las regiones concretas en que han de desarrollarse diferentes actividades de la compleja «cadena de valor extendida» que explica el resultado final de una empresa…). Y, por supuesto, la educación brilla como uno de los elementos esenciales y determianantes de la competitividad a largo plazo. Y no en especial la educación superior y de postgrado -que también- sino la educación vocacional o formación profesional además de la famosa K-12 americana (educación obligatoria elemental y de bachillerato).

    Con estas pequeñas pinceladas, adentrase en la nueva ola del «advanced manufacturing» continúa siendo más un discurso y elemento de interés académico-periodí­stico que una realidad. Iniciativas concretas, proyectos piloto, etc. son objeto de apuesta de diferentes programas públicos y determinados grupos empresariales, si bien no es la ocupación real de las propias escuelas de negocios que siguen explicando las bondades de la «servitización» aferradas a las estadí­sticas «nacionales», tan alejadas de la realidad microeconómica que exolica el empleo, la creación de riqueza y el bienestar. Lejos adeás, de las decisiones de lso gobiernos centrales, alejados del impacto real sobre la economí­a. Son los estados, tan distintos y distantes, en los Estados Unidos, los que generarán la diferencia, y no la legislación general que la negociación/confrontación permanente del Congreso y el mundo del lobby de Washington promuevan.

    Un gran esfuerzo, estupenda iniciativa, un paso más para conocer los verdaderos determinantes de la competitividad, una constatación más del abismo entre la realidad y la percepción de la transformación en curso. Un largo camino por recorrer, una gran oportunidad para seguir aprendiendo a lo largo del mundo.

    La intensa y generalizada desafección aparente por la polí­tica, la descalificación permanente a todo aquello que sea asimilable al ejercicio de la polí­tica y la gobernanza pública parece impregnar toda conversación, opinión ó actitud en el seno de nuestra sociedad.

    Sin embargo, en medio de esta inevitable tormenta -con más de un nubarrón ganado a pulso por malas propias polí­ticas, partidarias y personales- resulta más necesario que nunca evitar la generalización -como en cualquier otra actividad por noble que parezca ó sea- además de su conversión en «escudo y excusa» a nuestras debilidades y comportamientos individuales y colectivos, ya sea en el ámbito personal, profesional ó social. Al hecho de padecer las consecuencias de nefastos y erróneos comportamientos públicos, de soportarlos con el «pago de nuestros impuestos» y de observar, en algunos casos, el mal uso de nuestra representación y voto democrático, no podemos trasladar la responsabilidad única de nuestros males, nuestras aspiraciones insatisfechas, nuestros errores y conclusiones fallidas, nuestras debilidades ó incumplimiento de obligaciones con terceros y con nosotros mismos.

    Todo esto viene a cuento como consecuencia de una rápida lectura a dos documentos de diferente orientación y objetivo desde muy diferentes orí­genes, convergentes en una de las muchas reflexiones  en el seno y meollo del debate. En la prensa de hoy (El Paí­s), Daniel Innerarity (Catedrático de Filosofí­a Polí­tica y Social) aborda «el elogio y desprecio de la clase polí­tica» rescatando el valor de la misma, reivindicando su carácter indispensable y advirtiendo de los grandes males que la ausencia de su ejercicio democrático supondrí­a y llama la atención respecto de la «calidad» imperante en cualquier otro colectivo profesional con una categórica referencia a la «paradoja del último vagón», en virtud de la cuál se animarí­a a suprimir el último vagón de todos los trenes, ya que son estos los más dañados en la mayorí­a de las percances ferroviarios, con una tremenda máxima: «es imposible que unas élites tan incompetentes hayan surgido de una sociedad, que, por lo visto, sabe perfectamente lo que deberí­a hacerse».

    En relación con este aspecto clave, la lectura del Informe de la Dirección General de Polí­tica Regional de la Comisión Europea, «Measuring the Quality of Government and Subnational Variation», elaborado por el Instituto de Ciencia Polí­tica de la Universidad de Gothenburg, Suecia analiza la «Calidad de la Gobernanza» partiendo de una contundente premisa que merece la pena recordar: Un gobierno democrático no es suficiente. Su calidad pasa, además, por la adecuada inclusión/solución de al menos cuatro elementos adicionales cuyo cumplimiento resulta de extrema complejidad: 1) El papel de la ley/regulación, su aplicación; 2) El estado de la corrupción, su prevención, control y erradicación; 3) La calidad y eficiencia de la burocracia y el funcionariado y 4) La fortaleza y calidad de las Instituciones, el proceso electoral, el reparto de poderes, el proceso de nombramiento y separación de los representantes y cargos públicos y de designación.

    Y, por si no fuera poco, la propia orientación del tí­tulo del informe no es casualidad.  El diferente comportamiento de unas regiones y administraciones públicas respecto de otras en un mismo Estado, es diametralmente opuesto. En sus conclusiones, analizado el conjunto de la Unión Europea, por encima de medias agrupan de manera un tanto benévola tres tipos de paí­ses: los solventes, los medios y los mediocres. Y dentro de cada uno de ellos, casos relevantes (en positivo) y casos «de horror» en un mismo Estado. Es el caso de España. Adicionalmente, destaca casos sobre los que aprender (Por ejemplo, con gran satisfacción dedica una amplia descripción al Paí­s Vasco, entre la graví­sima división, por supuesto, en España pero también en el conjunto de Europa) que, en su conjunto, les llevan a la posibilidad de formular una serie de «Consejos» ó lecciones de éxito aprendidas, observadas en aquellas regiones ó subnaciones sobre los que quizás -problemas y grandes mejoras por desarrollos aparte- merecerí­a la pena considerar:

1. Disponer de una prensa independiente, profesional y objetiva, con la suficiente competencia «ideológica» y de «control» entre medios que posibilite el contraste de la «realidad publicada» y ejerza un contrapoder real, a la vez que éste no sea monopolio del «cuarto poder».

2. Una cultura y polí­tica de alta transparencia alentada y estimulada por las propias Autoridades Públicas.

3. Un rico y activo tejido y organizaciones sociales no «atadas» al favor ó beneficios de los poderes públicos.

4. Una Comunidad con elevado sentido de pertenencia, en una cohesionada diversidad, comprometidos con la «losa Pública» de la que se sienten partí­cipes».

5. Elevada «meritocracia» en el anexo a la burocracia y gobernanza.

6. Facilitar sistemas de comunicación, trasparencia y «denuncia activa» de decisiones y malas prácticas ó comportamientos.

7. Incorporación sistematizada de las mejores prácticas y técnicas de gestión público-privadas al servicio de la eficiencia.

8. La importancia del Autogobierno, la asunción del riesgo propio (fiscal, financiero,  medición de resultados, comparación con terceros, medida de impacto económico y social de las decisiones y polí­ticas) y la máxima descentralización y contra poder interinstitucional.

    Obviamente, es solamente un Informe. Es una aproximación. Pero que duda cabe que si al menos nos empeñamos en dar por buenas las conclusiones de ambos documentos y los incorporamos al diseño y práctica de la gobernanza, nos acercaremos a su reclamo de «regeneración de la vida pública» tan necesaria para construir un futuro distinto.

The City Mayors Foundation , http://www.worldmayor.com/ hací­a pública la designación del «mejor Alcalde del Mundo» conforme a su ya conocido proceso instaurado hace 8 años.En esta ocasión, el elgido ha sido el Alcalde de Bilbao, Iñaki Azkuna.

Como todo premio, concurren en el agraciado diversas circuntancias que lo explican más allá de las opiniones y valoraciones personales de quien lo contempla. En esta ocasión -como en todos los casos anteriores- una primera condción sine qua non para lograrlo es el éxito y relevancia de la propia ciudad que dirige. En este caso, la Villa de Bilbao es en sí­ misma la ganadora de innumerables premios que le han situado en el referente mundial de la transformación innovadora de las ciudades, más allá de su propia re configuración urbana. Bilbao es hoy un icono de innovación, caso de referencia internacional y el primer ganador del premio Lee Kuan Yeu-llamado a ser «el nobel de las Ciudades» -además de continuas distinciones que, dí­a tras dí­a, van añadiendo valor diferencial a un inacabable proceso de mejora y prosperidad: ejemplo de Ciudad con endeudamiento cero en plena crisis económica y ajustes presupuestarios en todo sector público a lo largo de la Europa recesiva, referente en modelos de transparencia y gobernanza, etc. Proyectos, iniciativas, estrategia de la que ha formado parte, no solamente desde la Alcaldí­a sino desde otras responsabilidades públicas, el actual Alcalde reforzando su liderazgo en estos 14 años de continuos y renovados mandaros democráticos con el respaldo de la mayorí­a absoluta de la población.

Pero si en otras ocasiones hemos destacado, también desde este espacio, las claves del éxito de la estrategia de transformación de la Ciudad Región de Bilbao-Paí­s Vaso, hoy debemos poner el acento en aspecto difeencial del liderazgo y contribución personal. Hoy no se premia a la Ciudad de Bilbao sino a su Alcalde, Iñaki Azkuna, con nombre y apellido. Su estilo de dirección, su cualidad de estratega público, su compromiso y pasión por la ciudad al servicio de los ciudadanos, su capaidad integradora de las procesos colaborativos público-público y público-privado, aportan ese elemento diferencial que hace que una Ciudad sea diferente a otra, que similares proyectos e iniciativas en apariencia, sean diferentes y que muy pocos tengan éxito aunque participen las mismas empresas, se utilicen instrumentos similares e incluso los apoyen los mismo partidos y fuerzas polí­ticas, académicas ó empresariales. Las personas aportan algo más que un pequeño plus y en este caso, la aportación del Alcalde Azkuna a Bilbao es mucho más que ese plus. Por eso, hoy, superada la confrontación con 900 alcaldes a lo largo del mundo.la elección del mejor Alcalde del Mundo, hace que como bilbaino, sienta el orgullo de que mi Alcalde y amigo sea nada más y nada menos que el «mejor Alcalde del Mundo». Ni más, ni menos.