(Artículo publicado el 3 de Mayo)

Desde el seno de la London School of Economics, un grupo de académicos aporta una serie de reflexiones encaminadas a propiciar una especie de “nueva tercera vía” que transforme viejos (y casi permanentes) debates entre teorías o ideologías “liberales o neoliberales”, “capitalismo social”, “políticas industriales no proteccionistas”, “la interacción de las políticas económicas y sociales”, el “rol intervencionista, regulador, líder y/o acompañante de los gobiernos”, las “soluciones microeconómicas o macroeconómicas”, las “estrategias para la productividad, competitividad y bienestar” y otros muchos elementos que consideran necesitados de revisión, integración proporcional y espacios de convergencia requeridos. Amplísimo marco de enorme complejidad e inevitable discusión, controversia, más allá de la plasmación articulada de proposiciones de valor, no solamente como guía general, sino, sobre todo, con el intento de conciliar políticas y estrategias mundializadas, estatales, nacionales, regionales… empresariales. Su trabajo, próximo a publicarse, se recoge en lo que han venido en llamar “The London Consensus: Economic principles for the 21st Century” (“El Consenso de Londres: Principios económicos para el siglo XXI”).

Sin duda, a lo largo de la historia, resulta casi imposible encontrar una ideología, teoría o traducción práctica pública o público-privada “pura” que no requiera una seria hibridación de ideas y políticas, su adecuación a los tiempos y demandas-anhelos de las sociedades concretas en las que se pretenden aplicar, los condicionantes y determinantes (endógenos y exógenos) que las limitan o facilitan, los liderazgos cambiantes, los recursos y activos estratégicos (disponibles o generables). A los espacios propios de la colaboración, la cooperación en distintos grados, la coopetencia (esquizofrenia de competir y colaborar a la vez entre los mismos actores del sistema para generar una verdadera propuesta estratégica única y diferenciada), la progresiva interacción de necesidades-soluciones económicas y sociales (todo a la vez en todas partes), su redistribución inmediata y no a la espera de la riqueza esperable)… Un apasionante aprendizaje modelando ofertas ideológicas, programas (generalmente de gobierno), modelos y sistemas y una enorme proliferación de “nuevos entes facilitadores” de su aplicación, entrelazando la interacción entre múltiples piezas de puzles diversos y, la más de las veces, de apariencia inconexa o de integración imposible.

En esta ocasión, los protagonistas de este proceso vienen a constatar la evidencia de todo un amplio “catálogo” de insatisfacciones, de éxitos y fracasos (los más) ante grandes objetivos que parecerían inalcanzables y hacia los que buscamos grandes soluciones. Ante ellos, apuntan un buen número de “elementos guía” que pudieran orientar el camino inacabable de este nuevo intento (vivimos rodeados e inmersos en un universo de necesidades, de vías de oportunidad y, quizás, de soluciones), en un momento de gran incertidumbre en el que grandes frases encumbran múltiples elementos que hemos de incorporar a nuestros análisis, soluciones y que utilizamos, en su mayoría, como etiquetas o frases que se supondría entendemos, conocemos, comprendemos todos, sin explicitar ni su alcance real, ni, sobre todo, su verdadero impacto en nuestros proyectos (de vida, políticos, profesionales, país…), sin profundizar en su explicitación (seguramente por temor a no estar hablando todos de lo mismo).

Geopolítica, geoeconomía, desigualdad, globalización, bienestar, revoluciones y transformaciones múltiples e inevitables para un futurible nuevo mundo del trabajo dominado por las tecnologías frontera, en un espacio y valores en los que el trabajo-empleo-compensación se diluirían, en una desafección creciente por la autoridad, responsabilidad directiva, gobierno-administración pública, liderazgos y lo que se considera empresas ausentes de propósito y generación de impacto real en los avances sociales deseables y la adecuada motivación-conciliación vital, anhelada por sus miembros.

Para un contexto de estas características, la invitación a un “nuevo consenso” nos lleva a repensar lo que proponen como “El bienestar más allá del dinero” que es todo un desafío general que exige redefinir e identificar lo que el mundo (y cada una de sus piezas) habría de producir, cómo hacerlo, con qué tipología de empleo-capacitación-formación, al servicio de qué necesidades sociales (y para quienes y cuándo), el rol de los poderes públicos (antes, durante y después de su intervención), y su redistribución (previa a su capacidad generadora de valor). Su búsqueda, obliga a apostar por el crecimiento, pero con un replanteamiento temporal y no solo oferta de punto final de llegada, realista, que considere en dónde provocarlo o facilitarlo pensando en un desarrollo compartible a lo largo del mundo. Conlleva una profunda mención de conceptos, objetivos relacionados con la creación de empleo in situ, de los salarios asignables, de las políticas y arquitectura fiscal, de la reconfiguración de los servicios, activos y desarrollo comunitario y la pregunta-solución clave: ¿para todos?, ¿con qué alcance y límite? Es en este espacio en el que ellos mismos se auto preguntan: ¿qué tipo de Estado debe y puede proteger, regular, proporcionar y asegurar lo que llaman “el último recurso” y apuntando su decidida apuesta por un rol positivo de los gobiernos, pero limitando el papel omnipresente del brazo único y ejecutor del Estado? Aquí, una rápida llamada a algo que parecería obvio, sin embargo, desmentido por la realidad observable: No hay una buena economía sin una buena política y viceversa. Renovado reclamo de un soñado “Estado Emprendedor, Innovador, Estratégico”, con una dirección política acostumbrada al riesgo, eficiente-eficaz en sus responsabilidades, toma de decisiones, con verdadera vocación de servicio, cumplidor absoluto (fondo y forma) de las leyes, reglas, compromisos y en/desde/por valores, ética y, siempre, sujeto a controles democráticos reales y, por supuesto, bajo el dilema permanente del debate gasto-inversión-endeudamiento. (Es todo lo necesario contra aquello posible en cada momento).

Todo un enorme camino a “proseguir y no a inventar de cero”. No todo ha de ser exnovo. Partimos de amplias bases (positivas) sobre las que avanzar y transitar un largo y siempre inacabable camino. Hemos de recorrerlo no hacia una utopía de escasa convicción, sino construible, paso a paso, desde el pragmatismo optimista y creíble.

¿Y quién lo va a hacer?

¿Estamos, todos (en especial las nuevas generaciones y todos quienes hoy mismo asumen responsabilidad y posiciones clave en las que están en marcha) dispuestos al esfuerzo comprometido para construir un mundo y sociedad deseable o renunciamos a aportar (no solamente a recibir) en este largo proceso de co-creación permanente de valor (individual y colectivo)?

Hoy Londres y su renovado consenso. Como un sinnúmero de iniciativas, foros, grupos de debate y generación de propuestas y buenos propósitos, desde diagnóstico de elevada calidad. Disponemos, como nunca, de instrumentos, foros, organismos, empresas, instituciones, medios, experiencia y conocimiento-curiosidad-creatividad, generadores o facilitadores de potenciales soluciones para acometer oportunidades cuasi ilimitadas al servicio de las demandas, siempre cambiantes e infinitas de nuestras sociedades. A la vez, somos conscientes de las barreras que nosotros mismos nos hemos creado, día a día, para imposibilitar la aplicación de las iniciativas que las hagan posible. Creemos dar voz, ilimitada y no contestar a cualquier altavoz, de modo que parecería renunciamos a decidir y actuar desde nuestras responsabilidades y legitimidad, obtenidas.

¿Quién, cuándo, dónde, cómo se llevan estos principios clave a la acción en estrategias únicas de valor debidamente articuladas? Seguramente, empezando por no esperar al consenso absoluto, sino desde las decisiones responsables y comprometidas de quienes tienen (tenemos) la capacidad y encargo recibido para hacerlo.

(Artículo publicado el 19 de Abril)

Un reciente proyecto colaborativo con una entidad pública en América Latina provocaba un intenso debate sobre los roles y objetivos compartibles entre diferentes actores de un sistema integral e integrado que, lógicamente, habría de desplegar un amplísimo mapa de actores relevantes cuyo papel individual resulta imprescindible para ofrecer un exitoso valor compartido, tanto para cada una de las empresas y entidades, como para las comunidades y gobiernos que habrán de verse implicados.

El mencionado debate conciliaba el acuerdo sobre el papel a desempeñar por “los profesionales del sistema”, y, para sorpresa de algunos presentes (yo incluido), obviaba, como casi siempre y en todo tipo de actividades, a los “profesionales del management, alta dirección y el modelo de gobernanza”, en diferentes niveles del sistema. Así, parecería que las organizaciones “trabajan solas”, sin dirección, coordinación, objetivos y propósitos señalados, dejando el resultado en manos exclusivas de todos los trabajadores salvo aquellos que asumen la autoridad o responsabilidades gestoras-directivas. ¿Se presupone que la “dirección” funciona sin más, comparte objetivos, se adaptará a las nuevas iniciativas o simplemente se asume que cada uno añadirá sus nuevas tareas y compromisos a sus rutinas habituales?

En plena discusión al respecto, esta misma semana, la CEPAL (Comisión Económica para países de América Latina de Naciones Unidas) publica un documento de considerable interés: “Gobernanza Endógena: la trampa de gobernanza poco efectiva en América Latina”.

Este informe forma parte de una línea de trabajo que viene abordando un amplio diagnóstico y propuesta de actuación en la redefinición e implementación de políticas públicas en los diferentes países de América Latina y el Caribe. Bajo lo que han venido en llamar “Trampas del crecimiento y desarrollo”, con especial atención al mundo manufacturero y de la producción, se generaliza a todo tipo de actividades económicas. Las “trampas” paralizantes del desarrollo, presentes a lo largo del tiempo, se encuadran en la línea diagnóstica que el Organismo (con la participación y aprobación de los Estados Miembro) establece como la convergencia de tres trampas que restringen o impiden el desarrollo de la región: baja capacidad para crecer, alta desigualdad de débil cohesión y movilidad social y una muy baja capacidad institucional y de gobernanza. Tres trampas que configuran brechas estructurales que dificultan o impiden el desarrollo y la posibilidad efectiva de abordar las transformaciones necesarias, según su diagnóstico y línea argumental y motivo de su informe propuesta de solución, para lo que proponen abordar el cómo conducir la acción pública, coordinar instituciones y niveles de gobernanza, gestionar intereses y conflictos, y articular los actores económicos y sociales al servicio de transformaciones eficaces, viables y sostenibles. Esta “trampa de gobernanza” explicaría, en gran medida, por qué muchas políticas que parten de impecables diagnósticos, sólidos diseños solventes, rigurosos en sus análisis y recomendaciones técnicas, desde cabezas muy bien formadas, no logran los resultados buscados, no resultan sostenibles en el tiempo, se alejan de los objetivos deseados y acrecientan el daño estructural, generación tras generación. Así, proponen poner el acento en la gobernanza con políticas y horizontes acotados, desde capitales institucionales y sociales sólidos, creíbles y capacitados para la tarea encomendada, desde la confianza y el apego de sus respectivas poblaciones atendidas, con el concurso activo y compartido de los agentes públicos y privados, bajo un propósito suficientemente acordado, al servicio de la co-creación de valor.

Sin duda, la gobernanza, en todos los ámbitos, resulta esencial para cualquier estrategia, transformación o iniciativa, si bien, las más de las veces, se considera alejada del proyecto o propósito específico y explícito que se propone, confiando en que su rol soporte (generalmente limitado a organigramas estáticos), “tocará” todo intento transformador y aportará resultados de éxito. Son pocas las iniciativas que incluyen, de manera explícita, la gobernanza como “dimensión constitutiva del diseño e implementación de políticas”.

Siendo siempre esencial, hoy más que nunca, en sociedades y organizaciones cada vez más interdependientes o multitarea, determinante de innumerables transformaciones, exigen mecanismos innovadores, no ya de coordinación, sino de poder, liderazgo y rediseño de diferentes espacios y responsabilidades de gobernanza, garantes de continuidad más allá del espacio temporal de equipos flexibles con propósito y encargo final, coherente, con las estrategias previamente definidas.

¿Es una brecha y/o trampa singular, exclusiva de la América Latina? o, por el contrario, ¿acompaña, a lo largo del mundo y en toda tipología de organizaciones, la inmensa mayoría de las transformaciones en curso?

Hoy, los desafíos mundiales que nos afectan, la enorme cantidad y complejidad de proyectos, retos y necesidades que hemos de abordar, y que obligan a construir todo tipo de “alianzas o coaliciones”, la estratégica en los “acompañamientos”, su propia fragmentación, además de la incertidumbre en que han de moverse, exige un esfuerzo muy especial para redefinir los modelos de gobernanza que garanticen el buen fin de las innumerables iniciativas requeridas.

En este sentido, por lo general, observamos y reclamamos mejores modelos (y sobre todo compromisos de hecho, aplicados) de gobernanza, liderazgo y dirección en el mundo público, siendo muy generosos con el ámbito organizativo privado. Parecería que “asignamos” a nuestros gobernantes la capacidad principal (o exclusiva) de “llevarnos a un mejor horizonte de futuro desde nuestro mundo actual de partida”, a la vez que echamos en falta una mayor calidad, coherencia, proposiciones de largo plazo y articulados procesos de dirección, más que de administración. Sin embargo, y al margen de nuestros propios compromisos y responsabilidades individuales, trasladamos las insatisfacciones por las necesidades o deseos no resueltos a “su falta de calidad, asunción de riesgos, o medidas de solución”. Entre tanto, somos escasamente críticos con “la perversidad de las decisiones e impulsos que como sociedad hemos ido incorporando a los sistemas de dirección”. Las propias trampas/barreras de esa “perversidad inversa” que limitan la capacidad transformadora. Institucionalizar políticas transformadoras más allá de las personas, coordinar por encima de sus características técnicas (dado, atribuido o reconocido), construcción de coaliciones “básicas” únicamente acordadas entre las partes, clarificando la correcta y homogénea definición de lo que transmitimos y queremos evitar, creer que compartimos un mismo camino, fortalecer las capacidades necesarias encaminadas al éxito, proteger el espacio creativo, constructivo, implementador y favorecer procesos de aprendizaje progresivos y resultados medibles. En realidad, hoy, incontrolable cantidad de filtros y/o barreras para la toma de decisiones, presionan e impiden abordar verdaderas iniciativas transformadoras. Exigen acelerar el desarrollo de un futuro que creemos visualizar como óptimo y separados del presente “heredado”, a la vez que impedimos los inevitables pasos previos necesarios para una transición que lo haga posible. Demasiadas voces (que, en principio, garantizarían procesos democráticamente “deseables” y necesarios para la mayor convergencia de intereses a priori enfrentados), que inhiben procesos, modelos, dirección y gobernanza. Lo que creíamos suponía optimizar participación y reflexión democrática, la hemos convertido en tramposas, lentas, interminables y paralizantes procesos de decisiones necesarias y esenciales para las conclusiones previamente deseadas (y aprobadas por responsables con legitimidad democrática previa).

¿Trampas y brechas estructurales insuperables? Algunos profundizan en el diagnóstico y su análisis y proponen/sugieren cambios de fondo en aquello que se da por bueno en sí mismo para intentar asumir la inevitabilidad de romper con barreras más que evidentes, conscientes del enorme esfuerzo, riesgo, coste y tiempo que conllevaría su modificación, incomodando, en el camino, un estatus quo atenazante. ¿Quién asumirá el riesgo real de decidir?

Más allá de los ejemplos que observamos fuera de nuestro entorno (“que les afectan a ellos”), ¿encontraremos la manera y momento de transitar nuestra propia reflexión?

Sin ir más lejos, nuestra querida Europa. La “autonomía estratégica” y nuevo rol de la Europa del futuro en el marco de su apuesta por la competitividad y bienestar, pasa, a la vez, por “simplificación” transformando su gobernanza, el perfil de su burocracia organizativa y regulatoria, sus planes de acción, marcos de apoyo a las empresas, sus “Consejos y Cúpulas directivas de fin de semana” por una amplia democratización real, no solo estado a estado, sino una regionalización hacia el proceso de “devolución de poder y autogobierno” de las “unidades menores” en la “Europa Interior y Real”.

Obviamente, si Europa no da un paso disruptivo y acelerado en su gobernanza, ni logrará la competitividad necesaria, ni la cohesión territorial necesaria, ni acordar políticas imprescindibles, ni simplificará su pesada carga burocrática, ni liderará estrategia (propia y diferencial) alguna. Es decir, habrá de romper sus propias “trampas estructurales”, para facilitar su crecimiento y bienestar deseados, o se perderá en la desilusión y desafección colectiva.

Y para cerrar con una referencia empresarial, echemos mano de Mckinsey que esta semana nos ofrece sus conocidas y especializadas encuestas con decenas de miles de líderes empresariales, en esta ocasión, mayoritariamente europeos, preguntándose cómo han de dar una prioridad estratégica a sus competencias para afrontar su organización y abordar los movimientos clave para impulsar el desarrollo “deseable y necesario” del continente (y no solamente de la Unión Europea). Destaca la respuesta al GAP entre “incapacidad-competencia” y la motivación de sus trabajadores respecto del conocimiento, actitud y gobernanza requeridos para superar “las tecnologías en frontera”, reinventando su arquitectura organizativa y la capacitación e incentivación de su liderazgo.

Soñemos con un extraordinario mundo del futuro en un horizonte aún en apariencia lejano, pero del que queremos ser protagonistas. Contamos con un amplio consenso identificador de múltiples “reinvenciones, transformaciones, revoluciones” que tenemos que abordar (o nos abordarán sin nuestro consenso), y todas a la vez. Contamos con infinidad de análisis, diagnósticos compartidos… ¿rompemos nuestras propias trampas estructurales convirtiéndolas en pilares esenciales de lo que ambicionamos? Una renovada gobernanza habría de conducir nuestras estrategias transformadoras, en los gobiernos y, por supuesto, en toda la sociedad (empresas, entidades, organismos privados y de iniciativa social) y en nuestras vidas y desarrollos personales

Muchas transformaciones disruptivas nos obligan. Transitar de las trampas hacia soluciones imprescindibles.

(Artículo publicado el 5 de Abril)

En su rigurosa y profunda investigación que, posteriormente, dio paso a su libro “Una teoría crítica de la inteligencia artificial”, el reconocido y buen amigo, Daniel Innerarity, recoge la importancia de definir con precisión, explicitar y fijar los contenidos, límites y fronteras de los conceptos, ideas, valores y propósitos reales de lo que se pretende difundir, transmitir y aplicar en un contexto determinado. Su aplicación al aún más que confuso e incipiente (aunque parezca lo contrario) desarrollo de la ética y la inteligencia artificial, la búsqueda del porqué, el cómo y el para qué de las interrelaciones entre los diferentes agentes en una sociedad democrática, me parece igualmente pertinente en otras muchas áreas de las que participamos, ya sea de manera activa o pasiva, y que damos por hecho, suponiendo que todos hablamos de lo mismo. Es el caso del tan usado (y manoseado) término de “Ecosistema” que parecería servir para casi todo tipo de espacios, físicos o no, de interacción holística de todos los agentes implicables en una actividad concreta.

Si bien, con origen limitado a la biodiversidad, el medio ambiente y la ecología, además del papel diferenciado (y complementario) de los seres vivos del contexto  aludido, el término “ecosistema” parecería extenderse y cobrar carta de naturaleza en todo ámbito de interrelación entre agentes implicados, con mayor o menor relevancia, ya sea en los mundos económico, social, cultural o político, pretendiendo facilitar una imagen y supuesto marco completo, integrador de todo tipo de coprotagonistas sin fijar contenidos, limitar fronteras, establecer reglas de juego, comprometer a los participantes con un difuso objetivo compartible, sin gobernanza predeterminada y con una flexibilidad cuasi absoluta.

Hace unos días, recibía la invitación a presentar un papel de investigación, en el marco del capítulo europeo de la Red M.O.C. (Microeconomics on Competitiveness) bajo un sugerente tema de investigación, debate y propuesta de actualización y/o adaptación de las políticas de clusterización de la actividad económica, presentes hoy, a lo largo del mundo: “De los distritos industriales, a los conglomerados, clústers y ecosistemas”. Si hace décadas parecía instalarse una cierta moda consistente en “poner un clúster en tu vida”, como solución mágica a cualquier estrategia colaborativa garante de un futuro exitoso, sin profundizar ni en su verdadero concepto, ni mucho menos en su institucionalización y propuesta de valor asociable, hoy nos vemos rodeados de “Ecosistemas” (de la lengua, del emprendimiento, de las cadenas de valor, de las economías de colores: verde-energía, azul-agua, rojo-tecnología, marrón-manufactura, amarillo-administraciones públicas, gris-conocimiento…). La utilización de uno u otro término no es ni el problema, ni la cuestión de mayor relevancia implícita. El verdadero problema es que el no precisar su significado y alcance, impide comprometer y compartir los elementos esenciales que llevan al éxito o fracaso del “instrumento” y pueden llevarnos a error en los objetivos y resultados perseguidos, perdidos en un sueño o voluntarismo equívoco carente del esfuerzo compartido necesario para su desarrollo.

Así recurriendo al reclamo ya mencionado para analizar la evolución de los iniciales “distritos industriales” que centraban la atención en áreas geográficas específicas en las que se observaba una diferenciada concentración de ciertas actividades (generalmente manufactureras) que parecían destacar los resultados obtenibles por empresas, de distinto tamaño y tipo, por su proximidad física, facilitando, de forma progresiva, una cierta “aparición o generación” de conocimiento intercambiable, “servicios” complementarios para todos, o la mayoría de iniciativas cercanas, infraestructuras de apoyo para el servicio común, y su posterior contribución a otro tipo de distritos (educativo, productivo, financiero, administrativo y, quizás de salud), así como una incipiente y creciente agrupación de activos, políticas y soluciones públicas, ofrecidas, en una evolución hacia “agrupaciones”, “clusters”, “corredores”, “polos de innovación”, “hubs” (en especial vinculados a tecnología y/o educación específica), y los, finalmente, ecosistemas. De este modo, en una transformación que parecería obviar factores esenciales relevantes como las fronteras que los delimitan, los contenidos propios en cada caso, las infraestructuras inteligentes, especializadas, que demanda cada espacio, la configuración (más provocada que espontánea) de redes de colaboración relacionando empresas, universidades, gobiernos y comunidades y la savia generable (casi nunca casual) de procesos para el desarrollo de ideas, productos, servicios y mercados, bajo un propósito debidamente definido, una correcta asignación de tareas, compromisos, responsabilidades y una convergencia multi estrategias de cada uno de los actores a implicar, así como del del territorio (municipio, país, región, nación) en que se sitúa. Amplia simplificación que lleva a obviar, el carácter imprescindible de los gobiernos, sus políticas ad hoc, estrategias rectoras y modelos de coparticipación inclusiva y responsable de todos aquellos que se pretende implicar en un trabajo compartido hacia un resultado final, inspirado en valores diferenciados. Se prescinde de sus “órganos formales”, de trabajo (asociaciones, sociedades específicas, etc.), dotadas de reglas formales de gobernanza, coopetencia, financiación y valor compartido empresa-sociedad, con “n” estrategias tras sus respectivas proposiciones únicas de valor. Se da por hecho que estas interacciones serían espontáneas a la vez que “obligadas” por formar parte de “Cadenas Globales de Valor”, como inevitable requisito para participar de una multi estrategia compartida, sin comprender que, a la vez, cada pieza ni debe, ni puede recurrir a su propia estrategia individual, tras su propia proposición única de valor.

Diferencias y valores-objetivos compartibles que no han de renunciar a sus oportunidades, desafíos, cultura, identidades y propósito específico, fruto de una visión exclusiva, compartible en el camino, con el resto, para aportar un mayor valor para las sociedades y comunidades en las que desarrolle sus diferentes actividades, compartiendo valor con las comunidades y personas en el logro de su, siempre cambiante y progresivo crecimiento y bienestar.

Bajo esta premisa, si bien la proximidad geográfica, la interconexión especializada, diferenciada a la vez que complementaria, la innovación y búsqueda permanente de una transformación cambiante hacia una siempre inacabable competitividad, bienestar, con una adecuada formalización e institucionalización de su sentido, recursos, compromisos, gobernanzas, responsabilidades, han de perseguir una siempre compleja interdependencia, con/desde una creciente (y muchas veces insospechada) diversidad de actores, en el dualismo entre “colaboración y competencia”, a la vez, adaptándose a una realidad que las sociedades cambiantes habrán de demandar, generando espacios de innovación abierta.

Esta realidad sinérgica exige reflexiones y aclaraciones clave en torno al alcance de los proyectos por abordar, la estructura apropiada (todo lo ágil y flexible posible, a la vez que construir, estructuras exigentes y comprometidas), los plazos y recursos del compromiso-recorrido, los márgenes de la interconexión y, por supuesto, la claridad de los objetivos a lograr. Estas características, parecerían reconocerse en los diferentes instrumentos que hemos mencionado, si bien no han de dejarse al azar, confiando que una simplista apelación a lo que se viene en llamar Ecosistemas, evitando su propia complejidad y demanda de definiciones y compromisos de las partes que “lo conforman”.

Sin embargo, la realidad nos demuestra, con demasiada frecuencia, que muchos de los llamados “ecosistemas” carecen de un camino cierto y común. En demasiadas ocasiones recurrimos al término sin pensar en sus fronteras y límites, abordamos viajes sin precisar, hacia escenarios y lugares desconocidos, con compañeros de viaje alejados de propósitos, cultura, actitudes y comportamientos conocidos, o compartimos, evitamos o posponemos, las estructuras garantes de una convivencia sostenible en el tiempo, marcos  financiero, ante la inevitabilidad de abordar una gobernanza clara y facilitadora de “un proyecto que dejamos debidamente difuso” para no terminar con un  urgente “acuerdo precipitado” que permita aprovechar la coyuntura o acelerar el acceso a un apoyo externo que tampoco parecería estable o duradero. De esta forma, cada uno de los actores intervinientes entiende algo diferente. El camino se inicia sin un pensamiento de largo plazo lo que, como es natural, impedirá las verdaderas transformaciones inacabables que una iniciativa, pintada de “ecosistema” de éxito, requiere.

Desgraciadamente el “juntos somos más fuertes” no siempre es verdad. En especial cuando “muchos juntos caminamos en direcciones, velocidades y propósitos-valores distintos”.

Una cosa es inventariar un mapa “completo” de piezas de un potencial puzle y otra muy diferente (e imprescindible) articular una alineada convergencia de actividades y actores interrelacionables, al servicio de un objetivo compartido, aportando valor a la sociedad.

Tiempos inciertos, complejos, diversos, como siempre, pero, hoy más que nunca, hemos de fortalecer los conceptos claros, precisos y probados, evitando provocar la confusión con grandes etiquetas.

No es cuestión ni de modas, ni de marketing, ni de diccionarios. Se trata de explicitar lo que realmente pretendemos, con quienes queremos o hemos de hacerlo, y como generar compromisos reales e imaginar y soñar resultados esperables y medibles.

Complejidad disruptiva de múltiples tecnologías que han de acelerar y facilitar nuestro mundo del empleo, trabajo y productividad. Transformaciones democráticas de la llamada “nueva política y administración pública” que debería reimpulsar e innovar las democracias del mañana, una reinventada salud holística para el bienestar y una, por redefinir, educación para el futuro a lo largo de toda nuestra vida. Construyendo un sinnúmero de “espacios abiertos-conectados”, que habrán de ayudarnos a responder a nuestros deseos de aquel mundo del mañana que nos gustaría vivir.

(Artículo publicado el 22 de Marzo)

La consideración de las llamadas economía verde y economía azul, ya sea como riesgo u oportunidad para el desarrollo, está presente en la práctica totalidad de informes y documentos tanto de horizontes estratégicos, megatendencias de futuro, replanteamientos de espacios de competitividad y bienestar, como en políticas público-privadas de la inmensa mayoría de países, naciones y regiones a lo largo del mundo. Las llamadas economías verde (ecología, energía renovable, descarbonización, compromiso ante el cambio climático, agro, desarrollo rural…) y la economía azul (océanos, biodiversidad, biología marina, puertos, industria pesquera, industria marítima, alimentación, navegación, ocio…) han terminado señalando al petróleo (o energía base en general) y al agua, como elementos esenciales en la compleja responsabilidad y compromisos salvadores de una economía  para el desarrollo y causa o consecuencia de una  solución solidaria, tanto del futuro individual, colectiva, como del compromiso de “salvar el planeta”, a la vez, y desde un apresurado e inaplazable intervencionismo inmediato, acelerador de todo tipo de políticas transformadoras en un difícil balance temporal.

Así, petróleo-gas y agua, por tanto, se convierten en dos activos determinantes de un potencial desarrollo cuando están debidamente articulados en una completa estrategia para el desarrollo y bienestar, inclusivo, regional y sostenible. De igual modo, un desequilibrado reparto, descontrol o impedimento de su libre acceso, los convierten en amenazas evidentes para la prosperidad.

Desgraciadamente, en esta ocasión, la llamada guerra del Oriente Medio y su área de influencia, en la que estamos inmersos, convierte al estrecho de Ormuz en un punto crítico y referente generalizado a nivel mundial, condicionando nuestras vidas. Toda guerra es rechazable y, en esta, pareceríamos todos concernidos, no solamente por la forma en que se provocó y propició por decisiones unilaterales y causas-objetivo desconocidos o insuficientemente explicitados, dando lugar a las irreparables muertes y asesinatos generalizados, la magnitud de lo destruido, la enorme incierta finalización esperable, los desplazamientos humanos provocados, la interrupción de los planes de vida de un enorme número de personas, familias y pueblos, el elevadísimo coste generacional provocado y el más que observado  deficiente funcionamiento de sus vigilantes internacionales que parecerían, además, no sorprender a nadie por su ineficacia y manifiesta debilidad y o limitada capacidad para intervenir de una manera decidida, aportando las decisiones y soluciones que creíamos conformaban un inigualable manual pletórico de respuestas entre las miles de horas de debate, reflexión, inteligencia y diplomacia económica y política que despliegan (sin duda “creíamos confiar en unos organismos y liderazgos internacionales que sospechábamos inoperantes y eran peores de lo que suponíamos”). Esta nueva situación sobre la que nuestros principales representantes nos advierten e invitan a asumir un mundo diferente a aquel en el que hemos creído vivir, aflora un doble mensaje, causa-efecto, de sus resultados: el petróleo como conductor de las vías de actuación (de uno u otro bando), y o la muerte (las más de las veces de personas inocentes ajenas a las razones de quienes intervienen) y, el agua, excesivamente olvidada, base y sentido, elemento insustituible, principio o fin, de la economía azul ya mencionada.

Hoy, un interesante artículo de GZERO, nos lleva a observar un mapa del tan crítico y estratégico estrecho de Ormuz y, pone el acento no ya en él tan conocido y comentado petróleo, sino en el agua (y sobre todo potable) convirtiendo ambos activos en lo que llama con el calificativo de “armas de guerra” cuya posesión, utilización u objetivo esencial es objeto de disputa bélica, cuando no objetivo y causa-efecto de la confrontación violenta convirtiéndose en señal de alarma de la destrucción y dolor, al parecer, más por sus consecuencias “en los bolsillos de los ciudadanos”, como si daríamos por hecho inevitable su daño mortal.

Ya diferentes estudios de Riesgos Globales calificaban el agua como una bomba de gran profundidad, destacando su consideración clave para cualquier análisis y consideración de carácter geopolítico y geoeconómico. La escasez de agua potable en determinados territorios no solamente se refiere a geografías desérticas de máxima relevancia y concentración en la región del Golfo, hoy en guerra “petrolífera” para algunos, o del previsible cambio climático de alta intensidad en el largo plazo. Todo tipo de catástrofes naturales, inundaciones, DANAS, desaparición de playas y contornos de litorales, etc., o la muerte accidental o laboral, de la gente en la mar y en todas sus vertientes, consecuencias sociales y económicas, de enorme dolor e impacto en la comunidad. Así, a las destrucciones de infraestructura del gas-petróleo y su capacidad logística y de transporte, se une de manera destacada, la destrucción de la infraestructura desalinizadora.

De esta forma, repasando el último “Global Risk Report 2026” (W.E.F.), extraemos una serie de puntos que merecen alguna reflexión (y múltiples decisiones). En primer lugar, el propio encuadre posicional en su índice nos ofrece dos visiones muy diferentes para el tratamiento de estos dos activos esenciales para transitar hacia el futuro: 1) la era competitiva y 2) una oscura perspectiva, que se ven tratados tanto como grandes oportunidades, como inciertos y conflictivos desafíos, agravados por el marco identificado de un multilateralismo en retirada y nuevas reglas del juegos por reinventar, además de un nuevo mapa de relaciones y coaliciones colaborativas (necesarias, aún en fase inicial), resilientes, competitivas a la búsqueda de renovadas gobernanzas, desconocidos compromisos y liderazgos, para el conveniente desarrollo selectivo tras propósitos compartidos por repensar y redefinir. En este marco cobran especial interés, desgraciadamente, defensa y seguridad reforzados y redefinidos, el uso de tecnologías e inteligencia artificial ausentes hoy de la ética, legalidad y gestión o control democráticos, aún en dudosa vía de concreción.

Así es tiempo de apostar por la verdadera puesta en valor de las llamadas economías verde y azul como dos grandes espacios de oportunidad cuya adecuada articulación en ecosistemas combinable y altamente integrables (su amplia clusterización y no sectorialización aislada, valor compartido empresa-gobierno- sociedades, sólida y eficiente multiplicidad de cadenas glokales de valor…) conformen verdaderos espacios de futuro. Si apostar por ellas como vectores transformadores contemplan tiempos, esfuerzos e inversiones en transiciones ordenadas acordadas, reguladas y creíbles de modo que no dejemos a nadie atrás y por el contrario facilitaremos su acceso a nuevos jugadores, convertiríamos estos poderosos activos en señas positivas impulsoras del desarrollo y bienestar requeridos.

Transformar agua y petróleo en fuentes base de verdaderas revoluciones hacia la economía azul y verde está a nuestro alcance, como reales y eficaces generadores de focos de innovación, optimización del uso de tecnologías disruptivas, superadores de la escasez y el camino hacia la abundancia (de la escuela de Diamandis – Singularity University) transformadora y generadora de riqueza, empleo, productividad y responsabilidad, y la solidaridad (compromiso real, balance de derechos y obligaciones, aportación de valor y no solo recibir) decidiendo y participando en  su redistribución equitativa.

En definitiva, se trata de construir valor y minimizar o eliminar amenazas y armas destructivas. Hagamos del conocimiento inteligente y de la identificación de los riesgos y desafíos, verdaderos espacios de oportunidad al servicio de la competitividad y el bienestar, convirtiéndolos en activos estratégicos con sentido y propósito a nuestras vidas.

Un largo camino por recorrer: parar la guerra, proteger a desplazados y víctimas, reinventar (más que reconstruir lo destrozado, al menos sus infraestructuras), recomponer coaliciones y compromisos, rediseñar estrategias, optimizar espacios de oportunidad, con un horizonte compartible, democrático, de bienestar.

(Artículo publicado el 8 de Marzo)

El pasado febrero, ORKESTRA-Instituto Vasco de Competitividad, cumplió sus primeros 20 años.

Constituida con iniciativa público-privada, situada en la Universidad de Deusto, supuso un proyecto innovador tras una apuesta estratégica como impulsora y acompañante de las estrategias de Competitividad y Bienestar del país.

Si bien hoy en día la apuesta estratégica de los paises, sus gobiernos y las empresas contemplan propuestas prioritarias en términos de Competitividad y Bienestar, eran pocas las iniciativas que, debidamente ordenadas y articuladas a la búsqueda de guías rectoras para el desarrollo económico y social diseñaban y aplicaban esta relevante línea de trabajo.

En 2.002, el profesor Michael E. Porter, desde el Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard, que fundó y presidió, definió e impulsó un programa de “formación de formadores”, M.O.C. (Microeconomía de la Competitividad), basado en modelos de competitividad, reales, bajo un Marco de Competitividad integral e integrado, con los contenidos de sus trabajos previos en materia de estrategia, de la geografía económica determinante de la ventaja competitiva de las naciones, la importancia de lo que llamó “diamantes de competitividad”, superador del modelo DAFO implantado en el mundo empresarial para integrarlo en los proceso de análisis de los países, regiones y espacios base, a lo largo del mundo, destacando el importante rol de los llamados entes facilitadores entre los diferentes agentes implicables, la clusterización de la economía en el inseparable binomio economía-región, rompiendo las fronteras separadoras de los sectores tradicionales de la época,  incorporando  el papel esperable de los gobiernos y políticas públicas propuestas para una competitividad y bienestar, integrando políticas económicas y sociales, configurando marcos territoriales innovadores bajo un vector económico rector de su desarrollo, interrelacionando actores y estrategias compartidas público-privadas, con un lenguaje y propósitos comunes entre todos los agentes que lo hacían posible. Su propósito era el generar una amplia red de profesores, investigadores, propiciadores de impacto y líderes transformadores, orientados hacia las diferentes ventajas competitivas de empresa, gobiernos y académicos que hablaran un lenguaje común, aplicaran un modelo compartible y ayudaran a facilitar metodologías y evolución permanente sobre el marco base.

Inicialmente, un pequeño núcleo de Universidades sirvió de prueba tanto del modelo, como del programa diseñado. Entonces, nació el programa M.O.C. en Euskadi como dinamizador de la estrategia de competitividad en curso, desde unos pocos años atrás, que ya había dado sus primeros frutos en la redefinición de las políticas industriales del País, trabajaba bajo principios de clusterización e implicaba a miles de personas en un intenso trabajo permanente desde espacios coopetitivos con la convergencia de empresas, gobiernos, academia y entes tecnológicos y entes facilitadores de dicha unidad colaborativa al servicio de una propuesta única de valor: de país, de los diferentes espacios clusterizados y de cada uno de las agentes que los conformaban.

Años más tarde, “desde el curso M.O.C. hacia un Instituto Vasco de Competitividad”, nacía ORKESTRA, en un proceso desde la formación e investigación que ofrecía el curso M.O.C. (Microeconomía de la Competitividad) y la pertenencia-guía del ISC-Harvard (Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard), basado en la experiencia positiva de impartirlo en Euskadi, durante 5 años, formando parte de la Red internacional. Un programa por el que habrían pasado ya más de 300 estudiantes, en una inmensa mayoría profesionales y ejecutivos en las Administraciones Públicas Vascas dirigiendo las diferentes Agencias, Sociedades Públicas, directivos de las diferentes Asociaciones Clúster del país, doctorandos (generalmente extranjeros) cursando sus estudios doctorales en la Universidad (sobre todo, en Deusto), directivos de empresas del país (y algunos directivos de agencias de promoción económica en el Estado).

Euskadi, como en otros muchos campos, lideró un nuevo espacio de futuro dando sentido a su compromiso con una “competitividad en solidaridad” para un desarrollo humano sostenible. Se dio un paso cualitativamente diferencial. Pasar de un programa de formación hacia un Instituto de investigación, instrucción (docencia) e impacto, generando valor transformador para Euskadi y el mundo.

Su constitución exigió complejos procesos de adecuación de los profesores e investigadores universitarios, manteniendo y garantizando su carrera universitaria con una necesaria autonomía o independencia, con pertenencia y dedicación, además de control directivo, jerárquico y docente del propio nuevo Instituto, dotándole de un verdadero modelo de gobernanza, integrando tanto a representantes de los Patronos estratégicos fundadores, como a la Universidad de Deusto y un núcleo de personalidades independientes, abierto a un imparable proceso de apertura e incorporación de profesores de otras Universidades e instituciones del país y del exterior, a la vez que tejiendo una nutrida red de alianzas a lo largo del mundo.

Desde el inicio y a lo largo de su historia, desde su presidencia de honor (Michael E. Porter) y el rol de “Auditoría Académica” del ISC de Harvard, con un Consejo Asesor Internacional, facilitó un trabajo de excelencia académica, innovación académica-formativa generando impacto en el país y una expansión internacional, colaborativa, coliderando proyectos de vanguardia, compartiendo conocimiento aplicado con las cerca de 120 entidades académicas que constituirían, con el tiempo, la Red M.O.C.

Hoy 20 años después, Orkestra es un Instituto referente en el mundo con un destacado reconocimiento y espejo deseado en las amplias redes en que trabaja. Su presidente, Iván Martén, resumía en una carta de celebración algunos datos significativos que permiten acercarse a entender su aportación de valor al país, al mundo de la competitividad y el bienestar, a la investigación aplicada, elementos base en el corazón de su propósito, éxito y razón de existir: 700 proyectos de investigación, publicación de 350 artículos académicos y más de 250 libros e informes, formando a miles de profesionales bajo un riguroso marco compartido.

Así mismo, desde su dirección se apuntaba a la decisión de abordar una nueva revisión estratégica encaminada a reorientar su futuro. Como toda institución, en especial desde el éxito, su vitalidad y riqueza, requiere una permanente revisión con el horizonte diferencial del largo plazo, a partir del análisis riguroso de las transformaciones existentes y las esperables.

Hoy, veinte años después, una de sus fuentes insignia (Porter – Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard) ya no formarán parte de ese futuro. Sí lo harán su legado, la experiencia y fortaleza que, a lo largo del tiempo, han venido experimentando su propia evolución, sus renovados aprendizajes, la inclusión de nuevos jugadores y, por supuesto, el cambio y avance de un entorno mundial, demandante de ideas y programas, decisiones, como siempre, innovadoras. Llamado a liderar los nuevos espacios hacia la competitividad, el bienestar, desde el respaldo de su consideración líder en el seno de las iniciativas mundiales en la materia, Orkestra tiene unas capacidades diferenciales que auguran un futuro, también, de éxito.

Sin duda, en Euskadi, podemos felicitarnos del significativo valor aportado por este Instituto y apreciar su generación de impacto. Son muchos los Centros, Institutos, Agencias para la Competitividad y el Bienestar que se han creado de la mano y referencia de Orkestra. Es amplia la red de colaboradores generada, múltiples los casos y proyectos clave que han acompañado su trabajo, miles los profesionales formados en sus ideas/conceptos, amplísimo el número y calidad de sus proyectos de investigación aplicada y sus publicaciones. Orkestra no solamente es un caso objeto de estudio entre países y buscadores de modelos referentes. Su propia evolución le ha llevado a profundizar en su rol investigador, a impulsar, liderar “sus propias redes internacionales”, a incorporar profesionales de primer nivel, a formar profesionales de postgrado que han aprendido, conocido y aplicado sus conceptos y modelos de competitividad, bienestar y valor compartido empresa-sociedad en sus respectivos países, sus gobiernos o empresas tractoras.

Así, 20 años después de su nacimiento, es momento de celebración y de apuesta por avanzar, como siempre, en una propuesta única de valor: para el propio Instituto, para la concepción de un modelo, siempre cambiante e inacabable, de competitividad, bienestar y desarrollo inclusivo. Construyendo y rediseñando (transformando) el futuro deseable. Pieza clave en el “entramado país” del que se ha dotado, dota y dotará, Euskadi en su espacio coopetitivo, aquí y por el mundo, al servicio de las poblaciones, comunidades, empresas e instituciones con las que interactúa.

(Artículo publicado el 22 de Febrero)

Insertos en pleno conflicto en torno a las reivindicaciones de los profesionales de la salud y el Ministerio español de Salud, son demasiados los mensajes concentrados en la “capacidad del sistema de salud”, la disponibilidad (número, restricciones, condiciones laborales y modelo de negociación y/o representabilidad) de profesionales, la modalidad pública o privada (o su composición y prestación híbrida) y la propia representatividad real de quienes aprueban una sustancial reforma del marco para la salud distantes de su responsabilidad real en las decisiones y prácticas del sistema, con especial incidencia y reclamo o rechazo a la intervención de la actual ministra, mientras las movilizaciones y huelgas convocadas para los próximos meses conllevan, desde su legalidad, decenas de miles de cancelaciones de actividad programada, generando un grave deterioro de la asistencia y salud esperable.

Así, más allá de un marco estatutario adecuado para la regulación laboral de las competencias reales de diferentes gobiernos directores de diferentes modelos de salud (y, en consecuencia, de los presupuestos públicos que los financian), pareceríamos asistir a un debate insuficiente y desenfocado que escapa de una verdadera alineación con la pretendida universalización de la salud, su equidad y contribución al verdadero bienestar de las poblaciones atendidas o atendibles que exigirían ir más allá del importantísimo punto de conflicto en curso.

En este contexto, esta misma semana se ha publicado el “Mapa de Equidad regional en salud de la Unión Europea” (The EU Regional Health Equity Map) elaborado por la  Social Progress Imperative (organización que viene publicando pormenorizados, rigurosos y contrastados informes desde su inicio formal ya en 2.009) aportando, sobre todo, su Índice de Progreso Social, más allá del Producto Interior Bruto, y un sinnúmero de índices complementarios en las principales temáticas pilar del indicador base.

En contestación generalizada, a lo largo del mundo, de la imperiosa necesidad de medir lo que en verdad los indicadores deben informar y no lo que la estadística tradicional, macro, disponible, ofrecía (y sigue ofreciendo), para identificar a niveles agregados Estado a Estado, datos de desarrollo comparado de la mano de un superado concepto de competitividad y bienestar identificable entonces con un PIB hoy difícilmente reconocible (incluso con la irrupción de tecnologías disruptivas, la inteligencia artificial, automatización, robótica, etc.) o insuficiencia de datos oficiales deficientemente controlables cuando algunos gobiernos no aprueban presupuestos y mucho menos sus liquidaciones, el Índice de Progreso Social se ha venido consolidando. Si su primera edición se acercaba mucho a indicadores previos altamente dependientes del disponible dato del PIB y se limitaba a información “estatal”, poco a poco (Euskadi tiene el orgullo de haber sido la primera nación No Estado, regional o subnacional, según la terminología de quien lo utiliza, en aplicar junto con la SPI, el Instituto de Estrategia de la Competitividad de la Universidad de Harvard y Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad en elaborar un Índice de Progreso Social “regionalizado”) se movilizó hacia el nivel micro explicativo en su verdadero impacto y ámbito facilitador de la toma de decisiones. Más tarde se han ido extendiendo a muchos países, la Unión Europea en su conjunto para todas las regiones del llamado “Nodo 2” (242 unidades básicas territoriales para diseño y aplicación de políticas públicas) y, de forma extensiva, en ámbitos municipales (como el caso pionero de México de la mano de Sintonía-UPAEP) como herramienta esencial en el diseño de políticas públicas generados de verdadero impacto transformador. Es decir, entender “lo que en verdad indican los indicadores”.

En esta línea, como comentaba, la SPI acaba de publicar su mapa europeo enfocado y concentrado en salud, destacando las desigualdades relacionadas con la salud y base imprescindible para identificar los verdaderos “determinantes sociales y económicos de la salud”, de enorme relación para la toma de decisiones por las autoridades (no solo en el ámbito restringido de la “sanidad” -atención y prestación sanitaria-, sino en términos de una salud holística, plena), lo que facilitaría el diseño de estrategias efectivas para garantizar y, sobre todo, mejorar la salud y el bienestar de las muy diversas y diferentes poblaciones atendibles.

El mapa ofrecido concentra un análisis y medición en tres áreas clave: 1) La equidad en salud a través de nuevas lentes: el entorno-capacidades-recursos y sus fuentes de innovación y eficiencia-eficacia, los resultados o valor en salud verdaderamente logrados, y las percepciones de la gente respecto de la salud que se le ofrece. 2) Un segundo espacio lo constituye el marco en el ciclo de vida atendiendo a resultados de mortalidad o incapacidades limitantes con independencia de los grupos etarios; y, 3) Los diferentes determinantes sociales de la salud, región por región, cruzando los indicadores finales con el “Índice de Progreso Social de la Unión Europea Regional” y el “Índice de Competitividad de una Europa regionalizada”.

Siendo amplia la información “granular” que aporta, resulta importante destacar algunas evidencias que deberían ser tomadas en cuenta por gobiernos, autoridades (no sectoriales), conjunto de actores de la salud (todos: entidades privadas y públicas, gobiernos, profesionales, aseguradoras, pacientes, prestadores, población en general…) para informar políticas acertadas, rompiendo “mantras” que se instalan sin demostración o contraste alguno.

Un primer punto de referencia es que el Valor en Salud supera la frontera del “más atención en salud”. Un auténtico error limitar su consecución a mayor porcentaje de PIB, o más recursos y capacidad, sin más, o un limitado presupuesto y/o políticas de un Ministerio, Departamento o Autoridad de “Sanidad”. La concepción real e integrada de salud y bienestar va más allá de la asistencia sanitaria y exige su extensión ordenada a las políticas y servicios sociales, a los activos comunitarios alineados con el propósito y valor en salud, a la educación por y para la salud, a los condicionantes socio-económicos asociados y, por supuesto, sí, a los recursos puestos a su disposición (sobre todo, personas-profesionales especializados y formados, y tiempo disponible para la atención). Poco ayuda al valor en salud disponer de potentes redes de infraestructura de altísima calidad si la población no puede acceder al servicio de atención, prestación y cuidados requeridos en el momento necesario.

Esta evidencia se exige como hilo conductor de las estrategias completas y transversales focalizadas en aportar verdadero Valor en Salud.

Con este enfoque directo, el “mapa” presentado posibilita que cada una de las regiones analizadas, disponga de elementos clave para diseñar las políticas persistentes para mitigar o eliminar la inequidad, ir más allá de las capacidades y recursos existentes, hacer extensiva y de manera selectiva y diferenciada su aplicación y disponibilidad, ad hoc, en cada colectivo a lo largo de su vida (antes de nacer y después de su muerte), focalizar aquellos verdaderos condicionantes de la salud (más allá de conceptos tradicionales) y, por supuesto, redefinir el verdadero “Valor en Salud” a ofrecer a la población.

La complejidad, alcance, logro de dicho valor esperable, requiere de múltiples variables, políticas y programas, público-público y público-privado, debidamente cohesionados y alineados en una estrategia de salud y bienestar, articulando múltiples y complejas “coaliciones”. Su aplicación integral e integrada resulta esencial.

Es inevitable contar con verdaderos indicadores debidamente informados. Hoy, la propia Unión Europea ofrece desiguales aplicaciones, diferentes grados de resultados obtenidos, muy distintos y distantes percepciones de la salud según la región en que se aplica y elevados grados de mortalidad a lo largo del ciclo de vida de los europeos.

Bajo principios irrenunciables y generalizados, con integralidad, de previsión, predicción, prestación, promoción y permanencia en sus sistemas, modelos, servicios, programas y definiciones, no es suficiente. Tampoco basta con incorporar a todo texto de reforma una mención a “garantizar e incorporar” los determinantes sociales y económicos de la salud, sin su tasación, presupuestos y planes específicos que los garanticen. Todo un complejo camino por recorrer, para generar un entorno propicio, atender las percepciones reales/ofrecidas de la salud, muchas veces divergentes respecto de la oferta real ofrecida por el sistema, atendiendo necesidades no cubiertas y, sobre todo, ofrecer verdadero Valor en Salud.

En definitiva, un instrumento útil, más allá de su aportación a la reflexión, para transitar hacia las estrategias deseables y, sobre todo, necesarias. Una extraordinaria aportación del SPI y sus Índices de Progreso Social. Un espacio esencial para comprender, también, una verdadera estrategia de Competitividad y bienestar.

(Artículo publicado el 8 de Febrero)

Una imagen ilustrativa del profundo espacio transformador que vivimos, así como de la inevitabilidad de una mentalidad innovadora, motor de la reconfiguración de nuestros espacios de futuro, en el largo plazo, de la mano de un compromiso con la elección del mundo que queremos, se presenta como solamente construible con acuerdos entre nuevos compañeros de viaje (próximos a nosotros o lejanos adversarios), es la manera de ver el Ártico (y, por supuesto, Groenlandia) desde ojos y mapas con los que rara vez lo habríamos visto. La imagen que acompaña este artículo la incluí en mi libro publicado en 2.022: “Bizkaia 2.050: Bilbao-Bizkaia-Basque Country” en el apartado “Generación de redes, nodos o centros de conocimiento, innovación y decisión para la prosperidad”. Se trataba de movilizar reflexiones hacia los nuevos tiempos a futuro, motivando estrategias de interrelación con otros espacios y territorios clave, configurando un nuevo mapa de alianzas, compartiendo recursos, desde un propósito y proposición de valor, que pueda fortalecer, desde el posibilismo real a la vez que exigente, nuestro desarrollo y prosperidad. Nuevas lentes y señales para abordar el mundo en marcha.

Hoy, anticipamos luces rojas que podrían limitar el desarrollo deseable por nuestros países, sus empresas y sociedades diversas, desde una capacidad real de co-creación de valor, bienestar, competitividad y desarrollo en su complejidad convergente. No podemos, ni debemos hacer todo solos (por bien que lo hagamos) y hemos de abrir espacios coopetitivos (en los que cooperemos y compitamos a la vez) en el marco de una estrategia propia y única, conscientes de que, también, nuestros aliados emprenden su propio viaje, pretenden sus propios intereses diferentes a los nuestros y que cada uno, seguirá un camino singular y único. Simplemente, la esencia de la estrategia: unicidad diferencial, única, alineada con tu propia identidad, cultura, propósito, principios y valores. Todo un largo camino, optando por prioridades, eligiendo nuestro propio camino, convirtiendo las dificultades y problemas en “olas favorables de oportunidad”.

Tiempos que exigen una invitación a gobiernos, empresas, academia y ciudadanos en general a repensar nuestras aspiraciones, el sentido de nuestro trabajo y la comprensión de las dimensiones de la convergencia colaborativa exigible para la búsqueda de soluciones y logro de nuestras intenciones.

Hace unos días, el Copenhagen Institute for Futures Studies, publicaba un informe, “Scenarios for Greenland: Deterrence, Dependence or Capitulation? (“Escenarios para Groenlandia: ¿Disuasión, Dependencia o Capitulación?”). Se excusaba por ir en contra de su concepción metodológica y largos años de arquitectura estratégica experta aplicando el estudio de escenarios con visión de largo plazo, entendiendo el entorno, la geopolítica, la competitividad y sus riesgos limitantes y no, como en esta ocasión, circunscrito a un escenario inmediato, obligados por las amenazas del presidente Trump para hacerse, de una u otra forma, con Groenlandia. Definía cuatro escenarios: la guerra del Ártico, la Impotencia, Europa, el Arte del Acuerdo, atenuando luces nórdicas.

Hoy, semanas después, en un rápido análisis parecería que un asunto de tanta importancia y gravedad ha pasado a un espacio de “negociación para una solución o no solución pactada” que procura un sin número de consecuencias que, de una u otra forma, marcarán un nuevo camino con recorrido incierto, a futuro, para todos y cada uno de los jugadores implicados.

Nos preguntamos en qué nos afecta, por qué ahora y qué tiene que ver con nuestras decisiones y movimientos a realizar. Más allá de su enorme importancia en sí misma, refleja el mundo interrelacionado en el que nos encontramos. El mal llamado “efecto mariposa” y la transcendencia de cualquier megatendencia o evento local que por insignificante que parezca, termina determinando, de una u otra forma nuestras vidas. Así, sencillamente nos invita a descubrir si asistimos a su interpretación como olas de oportunidad o nos encasillamos en su efecto problema.

Esta complejidad e incertidumbre, en un mundo plagado de turbulencias geopolíticas, transformaciones económicas, reconfiguración de estructuras sociales, confusionismo ideológico y una creciente e imparable sucesión de demandas inmediatas, desde posiciones con, muchas veces, incoherencia atendiendo a los múltiples grupos o líneas de interés en según el rol que asumimos en cada momento, parecería conceder escasos márgenes de maniobra para la reflexión, el pensamiento colectivo y solidario, sobre el que plantearse apuestas y compromisos para elegir, diseñar, construir un futuro distinto al esperable o dado por terceros.

Así, la siempre dualidad electiva entre riesgos versus resultados y beneficios esperables, la “gestión del tiempo entre el hoy y el mañana”, las necesidades y posibilidades, el mundo que tenemos y no nos gusta frente aquel aspiracional que quisiéramos vivir, o el compromiso responsable, o el dejarte llevar por lo que otros decidan, o la promesa mediática ante las posibilidades y voluntad de su logro, conllevan no acomodarse a lo que nos gustaría que pasara, sino a la realidad constatable en los tiempos que corren y que, queramos o no, suponen la necesidad de asumir cambios significativos en muchas de las reglas del juego con las que hemos convivido en las últimas décadas. Hoy, nuevos jugadores, nuevos compañeros de viaje, turbulentas y desconocidas relaciones con terceros (muchas veces con adversarios de antaño y hoy futuribles “amigos”), reconfigurarán los escenarios a visualizar, explorar y acometer. De esta forma, todo afán de inmediatez obliga a navegar todo tipo de riesgos (reales y potenciales), con una brújula orientada a los ejes impulsores de nuestros valores, propósitos, principios y, como no, escenario deseable a futuro, desde la esencia irrenunciable del largo plazo.

Solamente la cultura y liderazgo del largo plazo hacen de la visión y estrategia la vía imprescindible para hacer de nuestras fortalezas y solidez de partida, la movilización aspiracional y aplicación eficiente-eficaz de su ejecución y logro. Como siempre (aunque se olvida con demasiada frecuencia y se caiga en la comodidad “Druckeriana” de que la “gestión diaria y del pasado se come la estrategia en el desayuno”), la estrategia y el largo plazo, constituyen la herramienta y arte esencial para optimizar la toma de decisiones, la elección u eliminación de oportunidades, mitigar riesgos y hacer de los problemas la solución y de las oportunidades el “catálogo” de potenciales áreas de logro sostenible en el tiempo.

Somos conscientes, hoy como en todo momento de crisis (e inevitable desorientación) del impacto condicionante de las geoeconomías y la geopolítica, siempre presentes a lo largo de la historia y que, sin embargo, han sido arrinconadas por muchos, mientras se convivía con resultados e inercias que parecían dotarnos de una cierta confortabilidad y sensación de dominio del tablero existente. Afortunadamente, quienes han sido celosos de sus obligaciones, competencias y buenas prácticas, cuentan al menos con una visión, un propósito, una estrategia y una consistencia y coherencia, que les facilitará introducir cambios, adaptaciones y “pequeñas variaciones” para superar la tormenta hacia un mundo mejor (siempre diferente) con la certeza (o al menos sensación) de actuar en términos equilibrados con alto grado de fiabilidad y fidelidad a sus principios, valores y propósitos.

Desde este último espacio, serán muchos quienes estén en condiciones de explorar, de manera acelerada, nuevos caminos, pautas, alianzas y compañeros de viaje (las más de las veces elegidos libremente, otras, impuestos por terceros o reactivos contra la intromisión de los adversarios con mayor nivel de poder). Asistimos, con fuerza renovada a un mundo y tiempos de inevitables alianzas (coopetitivas) con terceros que siempre exigirán el acompañamiento de entidades o herramientas para la colaboración, facilitadores de gobernanza y resultados compartidos.

Desde esta “nueva realidad” hemos de plantearnos un largo camino, diferente, lleno de preguntas que esperan respuestas responsables y comprometidas. ¿Cuál ha de ser, si cabe, un renovado modelo de competitividad, crecimiento, desarrollo inclusivo cocreador de valor empresa-sociedad que responda al verdadero concepto de Competitividad que proclamamos ante un mundo desafiante al servicio del bienestar y desarrollo humano sostenible? ¿Qué puede unir diferentes conceptos y modelos, en diferentes geografías del mundo, en los diferentes países en diferentes espacios (de eficiencia operativa, de innovación, de transformación creativa)? ¿En qué medida habrán de transformarse las diferentes políticas públicas facilitadoras o acompañantes? ¿Y las estrategias empresariales? Y, por supuesto, ¿cómo lograr la convergencia desde la filantropía, la responsabilidad social corporativa, los objetivos ESG, y el bienestar holístico de las comunidades hacia el valor compartido empresa-sociedad? ¿Cómo entender, en verdad, el compromiso de un progreso social-económico inclusivo y sostenible, más allá de etiquetas auto concedidas, simplificadoras, de espectros ideológicos más que diferenciados?

En este intenso y profundo trabajo, no limitado a un simplista blanco o negro, o conclusiones de recetario teórico copiable a lo “gatopardismo” cambiando términos y palabras para que todo siga igual, cobra una especial relevancia el espíritu crítico imprescindible para repensar el mundo en el que nos movemos y, sobre todo, en el que desearíamos encontrarnos mañana.

Hoy, cuando parecería desmoronarse todo a nuestro alrededor, hemos de relanzar nuestra confianza y credibilidad en el propósito de un camino hacia la prosperidad, liderando el tránsito entre la tormenta, para llegar a un escenario deseado, siempre diferente del punto de partida, conscientes de la realidad que nos lleva a iniciar este nuevo y retador camino, querido o impuesto, que hemos de transitar.

Sin recetas mágicas. Principios, valores, propósito, compromiso, esfuerzo colaborativo diferenciado y constancia coherente en el largo plazo. Nada diferente a todo camino, complejo y turbulento, ya recorrido. Hoy como ayer, asumir la realidad y construir un futuro aspiracional de progreso.

(Artículo publicado el 25 de enero 2026)

La cumbre anual de Davos, que se celebra desde 1971, ha tenido lugar esta semana, congregando a miles de participantes, incluidos más de 70 presidentes de gobierno y aproximadamente 3500 líderes empresariales, académicos y pensadores. El World Economic Forum ha evolucionado más allá de un simple foro de debate, convirtiéndose en un evento donde se presentan informes, documentos, ejemplos de aplicación de diferentes estrategias y modelos de gobernanza, así como ideas inspiradoras de nuevos caminos a recorrer, más allá de una nutridísima sucesión de reuniones, encuentros y conferencias de todo tipo. Una auténtica red activa (en la medida que cada uno de los asistentes se implique y esté dispuesto a escuchar, pensar y transmitir).

Cada año, Davos se prepara con un extenso trabajo previo que incluye informes y propuestas de diversos grupos de interés, lo que permite compartir conocimientos y abordar preocupaciones globales.

Esta vez, a sus documentos base que centran el “estado de la cuestión en el mundo” (el siempre esperado TOP Global Risks anunciando lo que  dicen preocupar a los líderes mundiales en empresas, gobiernos y comunidades; el siempre referente en cuestión Indice de Competitividad Global – mucho más allá del PIB y las múltiples “modalidades” de consideración del Progreso Social; su Barómetro anual de pilares clave para desarrollar el futuro – en este caso, la cooperación y a las decenas – por no decir cientos –  de Informes relevantes en todo tipo de industria, tecnología, temáticas innovadoras, talento, educación, bienestar, desarrollo regional, crecimiento, sostenibilidad, gobernanza, etc.)  y el OUTLOOK ANUAL que pretende ofrecernos la previsible marcha de la economía para el curso siguiente, de la mano de datos comparables y de la opinión de expertos consultados en los meses previos y que facilitan el aprendizaje (al menos a todos aquellos que creemos aprender toda la vida con y de los demás), se ha elegido como lema y “vector conductor” “El espíritu del diálogo” – “A spirit of Dialogue” respondiendo a 5 preguntas – necesidades – oportunidades: 1)¿Cómo podemos cooperar en un mundo cada vez más contestado e insatisfecho, excesivamente enfrentado y polarizado?; 2) ¿Cómo podemos desbloquear o encontrar o inventar nuevas fuentes de  crecimiento y desarrollo?; 3) ¿cómo podemos invertir, en una mejor educación, talento y capacidades de la gente?; 4) ¿Cómo podemos desplegar la innovación a escala aplicable y alcanzable asumiendo la responsabilidad individual y colectiva que conlleva?; 5) ¿Cómo podemos construir prosperidad superando las fronteras que lo impiden a lo largo del planeta?.

Sin duda, ni la apuesta ni las preguntas clave son fruto de un planteamiento “naif”, ni quien las formula descubre o reinventa la rueda, sino que supone todo un mundo por explorar y trabajar al servicio de la tan ansiada prosperidad, que nunca surgirá por “inspiración divina” sino del esfuerzo, compromiso, riesgo asumido , responsabilidad, visión, propósito y multi-ejecución colaborativa, unas veces entre amigos y compañeros que comparten nuestros ideales y deseos y otras, también y quizás con mayor empeño y tiempo, nuestros adversarios.

Plantear esta línea de reflexión subyace en todo un debate al que el mundo no puede dar la espalda (y mucho menos quien ejerce algún tipo de liderazgo por limitado que sea). En tiempos difíciles, rodeados de todo tipo de conflictos, en una amplia situación de confrontación ideológica, insertos en una verdadera ausencia o falta de “soluciones mágicas” (nunca las hay ni las habrá) en el “hoy, aquí, en todas partes, para mí y recibidas desde terceros y desde fuera”. Un mundo de cambios que transformarían (ya lo están haciendo) nuestras vidas, las expectativas de futuro o “hitos y línea del tiempo en la historia” que aún conforman nuestro legado condicionante (para bien y para mal según el caso y actor que los considere). Todos, con mayor o menor precisión, podemos citar los “grados y principales áreas que cambiarán nuestras vidas”: la temida, esperanzadora o incierta Inteligencia Artificial, Robótica – Automatización y Tecnología según quién, cómo, dónde y cuándo la aplique (y/o posea); la nueva manufactura y producción industrial con su localización base de las “Factorías del Futuro”; la geopolítica reorientando o no la estabilidad y confianza en espacios fragmentados desde la esperanza y necesidad de amplios espacios de interrelación; las ya comentadas “fuentes” de solución y crecimiento haciendo realidad el potencial mundo de oportunidades en contraste con el “foco negro u obscuro” de los problemas; los “nuevos partenariados hombre-máquina de inteligencia creativa”; y la reinvención de la Salud y de la educación en su concepto holístico – universal hacia el bienestar total, inclusivo y para todos, y vectores esenciales para dar sentido a nuestras vidas y soporte básico de cualquier estrategia más allá de objetivos económicos.

Así, junto con la propuesta de Davos (y de todos los que aspiramos a construir un mundo mejor), no podemos huir de una pregunta: ¿Qué hace diferente este momento de reflexión y propuestas – propósitos de futuro de lo hecho hasta ahora? ¿Cómo pasar de los marcos bien intencionados a propuestas y recetario ejecutor? ¿En dónde encontramos tan deseadas “fábricas de liderazgo” para aprender sobre la llamada “Educación del Cerebro” o del Conocimiento o de la Inteligencia para la prosperidad y cómo y quienes liderarla?

Si bien, en esta profunda riqueza intelectual, son innumerables los elementos a considerar, de entre los que cabría destacar algunas líneas de pensamiento y trabajo de plena actualidad y relevancia para navegar hacia el futuro quisiera detenerme en un punto que bien podría orientar la reflexión y las decisiones a tomar: Un nuevo “minilateralismo” o “plurilateralismo contiguo” que sustituya o condicione el Multilateralismo global que ha dominado gran parte de nuestra vida, hoy en decadencia, camino de desaparición y retado por su propia incapacidad de transformación y reinvención de una gobernanza demandante de atributos reales de eficiencia, eficacia, de confianza y credibilidad coherente con valores y propósitos trascendentes; en un marco mundializado más amplio y de máximo calado como el presentado con rotundidad por el premier canadiense, Mark Carney para un “nuevo orden por construir generando múltiples coaliciones para variados objetivos específicos con amigos fiables y con realistas adversarios que ya no son amigos de confianza”;

Así superar la antigua “globalización ilimitada” y promovida, protegida por “entes centralizados y poderosos” habría desaparecido y hemos de prepararnos, desde la convicción de una nueva realidad, a explorar y recorrer nuevos caminos, en múltiples espacios diferenciados desde una coopetencia, generalizada a la vez que en “capas sucesivas” regionalizadas.

Hemos de vivir la “coopetencia”, más que una competencia o colaboración en términos de panacea, construyendo nuevas potenciales cadenas gloKales de valor, más flexibles, ágiles y próximas, generando “coaliciones con propósito”, generando economías integradas, aceleradoras de innovación responsable, estrategias  emprendedoras público-público, público – privados que resultan “inevitables” pese a  la ideología confrontada y separadora que impide observar el beneficio, prosperidad generable para todos. Carney afirmaba  con el ejemplo de su país, señalando que “Canadá tiene todo lo que el mundo desea”(población, estabilidad, alto nivel de desarrollo, cohesión social, democracia, derechos humanos, tierras raras y no tan raras, energía, mercados eficientes de capitales, buena gobernanza, y un espacio compartido de comercio y desarrollo que, fruto de innumerables coaliciones especializadas, alcanza 1, 5 billones de personas (o consumidores, clientes, etc. si alguien pretende verlo como una opción de mercado) en una Sociedad democrática, respetuoso de los derechos humanos, cohesionado y con niveles de bienestar y desarrollo de primer nivel. Pero recuerda una serie de elementos clave a entender en los tiempos que corren y que exigen de la Sociedad asumir con realismo su existencia no como un asunto pasajero en transición sino como un punto de ruptura que obliga a interiorizar cambios sustanciales. El mundo de relación y potenciales amigos y aliados ha cambiado y tenemos que acometer nuevos roles no olvidando o marginando a “anteriores” aliados hasta hoy (Estados Unidos de América) sino con ellos, también, pero construyendo nuevos espacios.

¿Nos habla de algo más que un mercado aspiracional? ¿Satisfechos con la desafección social y de la “desgobernanza” observable o percibida?, ¿con el escasísimo poder decisorio (además de participativo) de los pequeños y menos poderosos que aspiramos a determinar nuestro propio destino? ¿ciudades-región y nuevos espacios de futuro? Sin duda, un desafío-oportunidad a seguir. Pero ¿hablamos de espacios de progreso social y económico, provocado o pensamos que poner por delante el resultado, financiar y las “reglas del mercado” generarán por si solas verdaderos espacios, marcos de competitividad y desarrollo social plenos, para la igualdad, el bienestar y la inclusión total?

En definitiva, todo un espacio de reflexión, aire fresco, motivación para imaginar nuevos sueños, explorar caminos de interés y asumir riesgos de futuro. Dialogar, pilares colaborativos, pluri-minilateralismo, regenerar gobiernos-ONG’s, función y administración pública, empresas, ciudadanos emprendedores e innovadores, hacia un mundo mejor.

Desde el aire fresco de este pequeño pueblo en la singular Confederación Helvética hacia un mundo en plena ebullición lleno de jugadores emergentes.