(Artículo publicado el 10 de Septiembre)

Acercarnos a la apuesta asumida de salvar el planeta, a la vez que se genera una economía verde sostenible, soportada en energías renovables, nuevos “materiales”, baterías singulares, vehículos eléctricos… suele acompañarse del olvido o menor atención a una importantísima serie de eslabones que, a lo largo de una larga y compleja cadena de valor, nos lleva, por lo general, a lugares remotos, zonas aisladas (en gran medida infra desarrolladas y muchas de ellas en países sumidos en situaciones de conflicto o guerras), desconocidos para la inmensa mayoría de quienes planifican las transiciones “verdes, tecnológicas, sociales” que resultarán necesarias, y se viaja en el tiempo, sin estaciones  intermedias, hacia el final del trayecto.

Una  reciente publicación del IFC (International Finance Corporation) del Banco Mundial, ofreciendo sus servicios de asesoramiento al desarrollo de la industria minera y los gobiernos implicables para un desarrollo sostenible, destaca, como no podía ser de otra forma, la enorme interacción que el mundo de los minerales y metales juegan y jugarán en equipos, vehículos, infraestructuras que habrán de conectar el mundo, facilitar el tránsito digital, permitir la descarbonización y, sobre todo (añado yo), mitigar la inequidad, promover el desarrollo inclusivo, impulsar el crecimiento sostenible de regiones desfavorecidas y aisladas, la creación de empleo (digno, formal y de calidad).  Su necesidad y geolocalización supone la oportunidad única, a largo plazo, de transformar gobiernos, democratizar instituciones y mejorar las condiciones de vida de la gente. Un vistazo rápido a un Mapa de la Industria Minera mundial permite una inmediata aproximación a los países de ese “gran sur” llamado a jugar un rol muy relevante en el próximo futuro. Las minas, las fuentes de esa potencial solución a la que habrá que inyectar talento, I+D, capital, niveles de bienestar, democratización y gobernanza homologables, financiación especial, desarrollar tejidos productivos asociados y mucha diplomacia económica inteligente, además del compromiso, ética y transparencia imprescindibles, requieren muchísimo más que una vieja interrelación cliente-proveedor, desde posiciones de poder y mando tradicional. Sin duda, las transformaciones geoeconómicas, geopolíticas y de la propia industria o ecosistema minero-energético-territorial, habrán de jugar un nuevo y claramente diferenciado papel de futuro.

La industria minera no es lo que era, ni mucho menos lo que será.

Hace ya mucho tiempo, cuando iniciaba mis estudios de ingeniería, visité por primera vez una mina de plata. No era una mina cualquiera, sino la de Fresnillo en el estado mexicano de Zacatecas, situado a 650 kilómetros de la Ciudad de México. Mina subterránea en explotación desde el siglo XVI (en diferentes estadios, obviamente), una de las mayores y más rentables del mundo, situada en una población y economía esencialmente minera, rodeada por un desierto pleno de ausencias. La experiencia de entonces combinaba una triple impresión complementaria y/o contradictoria. Desde el paraje y paisaje de la zona, aislada, en desarrollo, alejada de los niveles medios esperables de bienestar, escaso desarrollo comunitario y confort, con un choque considerable al bajar a la mina, escuchando todo tipo de sirenas y alertas de seguridad industrial para adentrarnos en los montacargas y elevadores que nos bajarían a la profundidad de la mina (700 metros) leyendo todo tipo de carteles que contaban, en horas, la distancia temporal con el último accidente en la explotación. Recorrido con la deshidratación correspondiente, según bajabas, aquel invisible mundo industrial de subsuelo en el que ibas descubriendo todo un distrito industrial complejo a la vez que maravilloso, repleto de enormes grúas, camiones, ferrocarriles, etc., con un elevado número, también, de mineros, con sus cascos y lámparas, en condiciones laborales duras, entonces exigentes y de tremendo esfuerzo físico. El camino de salida, para el regreso, rehidratándote, a medida que subías marcaba lo observado. Hoy, la mina lidera la producción y afino de plata en el mundo, y se inserta en un extenso y rico Parque Ecológico (lagos, centenares de especies mamíferas, pájaros, reptiles), senderos, juegos, espacios de ocio, tren turístico reutilizando antiguos trazados de trabajo, túneles y galerías mineras, con fuentes de energías renovables (al servicio de la comunidad), ocupando aquellos espacios desérticos que rodeaban la boca de la mina y las instalaciones fabriles básicas. Paraje con Centros Comunitarios alineados con prestación de servicios de salud y educativos imprescindibles para la atención y desarrollo tanto de los trabajadores y sus familias, como de la población próxima. Hoy Zacatecas, es una de las ciudades Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.

Hace unos días, se publicaban una serie de informes relativos a la industria minera y se aludía al resultado de una encuesta en la que se recogía la “escasa capacidad de atracción de talento” de esta industria. Se comparaba el grado de rechazo que, entre estudiantes de grado en último curso, se daba ante diferentes industrias (el 70% rechazaría un empleo en esta industria situada como la menos apetecible, contra “tan solo” el 33% en salud, ocupando el puesto mejor situado). A la vez, se destaca, de una u otra forma, el enorme “mercado esperable” de esta industria, la relevante importancia de su contribución a ese futuro que parece presente en toda estrategia de gobierno o empresa, identifica las enormes inversiones que se vienen realizando en el mundo, el acceso acelerado e intensivo de gobiernos en el capital y control de las empresas líderes, apetito imparable de los fondos soberanos y fondos de inversión, para jugar un papel cada vez más relevante en esta industria que invierte y se transforma a pasos acelerados. Nuevos materiales y minerales, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, exploración y explotación inteligente, nuevas infraestructuras y modelos organizativos “invaden” una industria en plena transformación que, además, interacciona a enorme velocidad con otras industrias generando auténticos ecosistemas industriales, territoriales, energético-sociales. Panorama, en principio prometedor, pero para el que la propia industria advierte como una de sus principales barreras la falta de competencias locales para la adopción de la tecnología requerida.

Todo un mundo en el que países (regiones, sobre todo), gobiernos y poblaciones desfavorecidas contemplan una extraordinaria esperanza de futuro. Países fundamentalmente explotadores o extractores, con menor o reducida capacidad manufacturera, comercial, investigadora y generadora de valor añadido, que se saben en el centro del protagonismo, aspiran a potenciar capacidades de liderazgo y sueñan en mejorar el bienestar de sus poblaciones y territorios. Toda una oportunidad para ellos… y, también, para todo ese mundo desarrollado que hasta hoy los ha visto con cierta o enorme distancia. En el fondo, nuevo signo de esperanza para mitigar la inequidad.

Quizás sea momento de repensar una relación, basada en una diplomacia democrática, económica e inteligente que posibilite la interacción entre diferentes modos y actores, capaces de arbitrar la financiación requerida (y seguramente quita compensada de la deuda externa que se les traslada, a cambio de desarrollo social, comunitario y bienestar), financiando empleo formal y de calidad, capacidades de desarrollo personal y profesional, ordenar/evitar una emigración masiva no deseada, y apoyar la institucionalización democrática real en estos países origen de una preciada materia prima que el planeta necesita.

En un reciente debate preparatorio de un curso ejecutivo, sobre la base del Caso de Beers (Harvard. ISC), inicialmente previsto para centrar el análisis en la coopetencia público-privada, en la “desconcentración geográfica” de las diferentes tareas de la cadena de valor y en la intervención del progreso social y la competitividad regional, se derivó una relativa “actualización” en torno a la industria minera, planteando opciones para abordar una solución integrada. Surgía, como base de referencia, el mundo complejo del Shared Value o Valor Compartido: la cocreación de valor empresa-sociedad. Generar riqueza a partir de demandas sociales, repensando modelos de negocio, reconociendo las cadenas de valor asociables y generando el valor compartido en todos los actores y eslabones de la cadena. De una u otra forma, los actores de la industria (aquellos que mejor lo han hecho) transmiten estos campos del pensamiento práctico más allá de la minería y responsabilidad social corporativa tradicionales. Sin duda, parecería razonable repensar una apuesta estratégica de futuro: al servicio de las comunidades y sociedades en que habrá de desarrollarse, generando riqueza para todos los implicados y logrando alcanzar ese futuro que conlleve, también, salvar el planeta, ganar el futuro, evitando hipotecar el presente, atendiendo a las poblaciones de hoy y mañana, democratizando un mundo inclusivo.

¡Nadie dijo que esto era sencillo! Sin duda es mucho lo que se ha hecho, enorme lo que está en marcha, pero mayor aun lo que está por hacerse.

Numerosas oportunidades para empresas que han de continuar su permanente reinvención, para gobiernos que pueden y deben redefinir sus políticas públicas favorecedoras de esta transformación para las regiones y poblaciones en las que operan, en nuevos espacios de innovación, tecnología y desarrollo social.

Hoy la industria minera. Ilimitado camino no exento de múltiples riesgos. Sin duda, se trata de ganar el futuro.

(Artículo publicado el 27 de Agosto)

Y finalmente, la India ha llegado a la luna.

El gigante subcontinente, generalmente identificado por su enorme  potencial de futuro, minimizado y obscurecido por sombras de incertidumbre, lejanía y conflictiva desigualdad y cohesión territorial y poblacional, limitado por la existencia de “mil Indias”, en apelación similar a “las mil Chinas” que habrían de definir su descreído liderazgo, improbable desarrollo y progreso social armónico, conflictiva desigualdad de una enorme población condenada a la base de la pirámide, sumida en una compleja negociación permanente entre jugadores confrontados, en una economía y sociedad dual demandante de nuevas y mejores posibilidades de vida, alejados de planes, proyectos y aspiraciones difícilmente compartibles. Esta aproximación referencial le acompaña en toda apuesta aspiracional de progreso y liderazgo futuro, pese a su enormes fortalezas y poderío demográfico insustituible.

Ser la cuarta potencia mundial capaz de alunizar con proyectos propios y diferenciados (Estados Unidos, Rusia, China y ahora ellos) valida una singular apuesta estratégica, su larga capacidad propia y de alianzas y procesos colaborativos con terceros, una tenacidad ingente, extraordinaria inversión al alcance de pocos, capacidades educativas, tecnológicas, investigadoras, y de gestión y gobernanza con  referentes largo-placistas y gobiernos comprometidos en un despliegue coopetitivo público-privado de máximo nivel. Llegar a la luna hoy, tras un lanzamiento no exento de problemas que obligó a cambiar el rumbo, trayectoria y tiempos de operaciones para evitar repetir el primer intento fallido de 2019, no deja de añadir valor a la toma de decisiones en pleno vuelo, para “hacer cumbre”, pese a no seguir el camino directo prefijado. ¡Éxito y admiración!

Este evento destacado, coincide con la reciente publicación, esta misma semana, del Informe que, bajo la coordinación de Chris Ketels y en colaboración con el Instituto de Competitividad de la India y el ISC de Harvard dirigido por Michael Porter, con la participación del US-Asia Technology Management Centre Stanford, se ha presentado al Consejo Económico Asesor del Primer Ministro de la India (Narendra Modi): “How can India realize its potential?” (¿Cómo puede India realizar su Potencial?). Basado en un amplísimo trabajo realizado en los últimos años sobre una estrategia para la competitividad y el valor compartido e inclusivo para la India, siguiendo la metodología sobre competitividad y valor compartido de Porter, el Informe plantea una serie de recomendaciones de gran interés en torno al desarrollo económico, a la transformación estratégica, a las diferenciadas políticas (públicas y privadas) y los tempos en que han de llevarse a cabo señala como, a los procesos convergentes requeridos para su logro, y a los diferentes “trade offs” o intercambios que deben producirse desde la formulación aspiracional y punto final de llegada, ha de pasarse por diferentes logros-cesiones intermedias hasta llegar a ellos, atendiendo a las posiciones dispares de partida, a las diferentes posibilidades o voluntades de logro, a los verdaderos deseos y objetivos de los distintos actores integrables (generalmente comprometidos en apariencia con un fin común si bien, en realidad y en la práctica, no asumen, y posiblemente no parecen dispuestos a asumir).

Tras su minucioso diagnóstico del efecto real de las políticas aplicadas, de la diferente composición de la economía del País, de su compleja realidad  de articulación territorial, la dualidad entre una población mayoritariamente de renta baja, elevado desempleo, escasa cualificación y condiciones de empleabilidad, limitadísimos recursos de los múltiples gobiernos  o niveles institucionales y la enorme disparidad de necesidades, demandas y capacidad de aprovechar los beneficios de las leyes, iniciativa y opciones que se ofrecen para todos y que son desaprovechadas, insisten en políticas distintas y específicas, dirigidas a cada uno según sus verdaderas posibilidades, a sus necesidades inmediatas y potencial real, etapa por etapa, evitando un salto en el vació que parecería llevar a todos al punto final, a la vez, haciendo imposible el punto de llegada y una voluntariosa meta final. Esta aproximación sugiere nuevos principios, nuevas prioridades, nuevos jugadores y nueva arquitectura institucional y de gobernanza, respondiendo, siempre y, en todo caso, a cuatro elementos cohesionados que posibiliten un claro crecimiento próspero inspirado en el progreso social, qué sea en verdad, base y soporte de una empleabilidad competitiva para todas las partes (en todo ámbito regional y comunitario), medioambientalmente sostenible y debidamente alineado con una ruta de futuro. Entender y diferenciar potencial y logro aspiracional final con diferentes políticas y acuerdos parciales, coherentes, configurando un verdadero proceso de transformación y desarrollo.

Estos hechos referidos coinciden en el tiempo con el acuerdo final de la última Cumbre de los países BRICS (Brasil, Rusia, China, India, Sudáfrica) celebrada en Johannesburgo y la aprobación de “principios de ampliación”, abriendo la posible incorporación de entre 20 a 40 países según sus capacidades y voluntad de integración en esta “Asociación para el crecimiento mutuamente acelerado, el desarrollo sustentable y el multilateralismo inclusivo”, que desde su creación ha sido vista con reticencia por terceros (primer mundo), con preocupación por lo que lo han considerado como el protagonismo articulado de un SUR GLOBAL, como foco desestabilizador del orden instaurado en la post guerra. Sin duda, compartir un espacio de este tipo conlleva una cierta comprensión, objetivos compartibles, posibilidades diferenciadas internas, y un complejo equilibrio entre los diferentes roles a desempeñar por cada uno. Años de lucha individual por espacios similares pero confrontados, conflictos propios y con terceros, potencialidad y demandas dispares, grados y niveles de democracia-autocracia o gobernanza, etc. y nuevas aspiraciones (sobre el papel compartibles, seguramente distantes entre ellos más o menos declaradas) y un sin número de desavenencias, conflictos e intereses dispares entre muchos de ellos. En todo caso, una interesante y positiva oportunidad de avance en este momento de debate y búsqueda de nuevos caminos a explorar ante la complejidad de reclamos que enfrentamos, a lo largo del mundo. Tiempos en que, con más fuerza, si cabe, hemos de encontrar respuestas a la inequidad, al concepto real de desarrollo, a su extensión inclusiva, a la realista interpretación y alcance del bien común y a la puesta de la economía al servicio del bienestar de la Sociedad. Momentos en que toda iniciativa repensando el futuro choca con lo que Jason Hickel reflejaba hace ya años en su libro “Divide-La División”, cuestionando lo que consideraba un pensamiento equivocado en torno al concepto de “desarrollo económico”, resaltando la división como un creciente motor de desigualdad que excedía de, modelos económicos o el papel de diferentes jugadores a lo largo de la historia poniendo el acento en la generalización de sistemas de pensamiento único en períodos prolongados, admirados y deseados por quienes se sentían fuera de ellos y con la inevitabilidad de la confrontación permanente fruto tanto de los intereses particulares según el rol social-económico a desempeñar en cada momento, los gobiernos según su ideología y capacidad de poder, los entes y actores del sistema en función de posiciones temporales o específicas a ocupar. División fragmentadora que termina generando, a su vez, microesferas en las que terminamos recluyéndonos, casi todos, interactuando en exclusiva con nuestros próximos, alejándonos dé otras líneas de pensamiento, de interés, objetivos, necesidades, etc. Sostiene que esta realidad termina con “el bien natural de las personas y sociedades, llevados a la voluntad de colaboración y diálogo que nos anima a compartir esfuerzos para el bien común en un afán de trabajar en equipo junto con los demás”.

Adam Kahane, en “Collaborating with the Enemy”- “Colaborando con el enemigo”, se pregunta, sin embargo, ¿Cómo trabajar con la gente que no me gusta, con la que no confío, con la que no estoy de acuerdo, aquella con quien creo no tener aspiraciones y objetivos finales compartibles? ¿Es posible construir un acuerdo o compromiso común y último, generar la confianza mutua necesaria para transitar un camino incierto, lleno de dificultades, superar conflictos imprevistos, asumir discrepancias y desencuentras y superar un camino hasta aquellos puntos parciales o totales comprometidos, sabiendo que en determinadas etapas seguiremos nuevas y distintas o distantes trayectorias?

La complejidad e incertidumbre propias de este mundo que vivimos, demanda afrontar la polarización y división fragmentaria y salir de nuestras esferas de confortabilidad y similitud, sobre todo, romper las barreras de nuestros únicos intereses particulares. La colaboración está en boca de todos, pero, pese a lo proclamado no es ni natural ni sencilla. Exige esfuerzo, generosidad y un largo trabajo de aprendizaje y experimentación con terceros. Con Kahane, el pensamiento colaborativo no es lineal, sino que supone un proceso que exige facilitar actitudes y espacios sucesivos por recorrer desde el inicial trabajo compartido con aquellos que nos gustan, con aquellos en los que creemos, con aquellos que nos aportan valor con “poco intercambio exigente”. Es la línea menos comprometida y fácil. Pero, tarde o temprano, el verdadero espacio de transformación, desarrollo y bien compartido al servicio de la sociedad pasa por la etapa “más desagradable”: colaborar con el enemigo.

La historia es tozuda. Grandes problemas, grandes soluciones, diferentes líneas de pensamiento. ¿Nuevos procesos colaborativos?

(Artículo publicado el 13 de Agosto)

Hace unos días, conversaba con un viejo y respetado profesor, amigo y compañero en iniciativas de ya largo recorrido e impacto en nuestra sociedad, en torno a un proyecto que está impulsando, relacionando con el amplio, complejo e indispensable mundo de los principios y valores, esencia de los aspectos más intangibles de nuestra cultura.

Nuestra preocupación o sensibilidad compartida por el futuro de nuestra comunidad (extensible en gran manera a lo largo del mundo) parecería exigir un paso previo que pasa por el intangible de la cultura organizativa, de las aspiraciones sociales y de las respuestas (conceptual, práctica, motivacional, actitudinal…) a los grandes desafíos, “puntos de dolor” y soluciones exigibles. Los, entonces recientes, resultados electorales con las opciones de la sociedad reflejadas en su libre elección y votación, parecían cuestionar, entre otras cosas, la percepción de unos y otros de “los valores” de una sociedad, de unos afiliados, militantes, simpatizantes o electores, a la vez que al ciudadano en sus diversos (y en muchas ocasiones antitéticos) comportamientos según su trabajo, condiciones socio-económicas, carácter de administrado, contribuyente o responsables en sus vidas profesionales, personales y adhesiones políticas). A su vez, en el caso vasco que nos ocupaba como primer punto de análisis y referencia, constatábamos una larga serie de indicadores objetivos (con fuentes internacionales de reconocido prestigio) que proyectan la imagen de una comunidad exitosa, en cierta medida “privilegiada” en su comparativa (estatal, europea, mundial) en el liderazgo en desarrollo humano sostenible, en progreso social, en inversión, competitividad, educación, salud, esperanza de vida no incapacitante, calidad democrática e institucional. No obstante, nuestras calles acogen diariamente sucesivas concentraciones, manifestaciones, reivindicaciones, situando al país a la cabeza (en número, horas no trabajadas, virulencia verbal…) mostrando una imagen que para cualquier observador (en especial foráneo), le lleva a la incredulidad con los datos comparados, y en general, para quien ha de tomar decisiones de futuro, a un elevado desconcierto sobre las apuestas estratégicas realizadas, las prioridades a impulsar y, por supuesto, a la interpretación de los valores inspiradores y motores de la Sociedad a la que se representa o sirve.  A la vez, han llegado los meses de verano y las estadísticas viajeras, préstamos al consumo para financiar vacaciones, récords turísticos, incremento de gastos-ingresos hosteleros, etc., que, además de reflejar la realidad de una sociedad dual, lleva a preguntarse por las raíces asociables con las pautas culturales, los principios, valores y motivaciones individuales y colectivas.

En este contexto, las lecturas veraniegas, entre novela y novela, permiten repasar algunos papeles de interés al respecto. Un reciente artículo en la Harvard Business Review, de la profesora y experta en desarrollo humano y cultura organizativa, con amplio recorrido al frente de los activos humanos en reconocidas empresas, Melissa Daimler, resume una serie de elementos clave de su reciente libro “Manage Your Talent Pipeline Like a Supply Chain” y sugiere la pregunta con la que inicio este artículo. Su trabajo, llevado al mundo de la empresa, de gran valor específico en dicho ámbito, da pie, también, a su extrapolación cautelosa al mundo y sociedad en general, permitiendo reflexiones de interés en el seno de toda organización.

Cuando hoy no podemos iniciar análisis alguno sin hacer una referencia al COVID-19, al efecto en la gente de las cuarentenas asociadas, a sus consecuencias sociales, económicas, sociolaborales, de ocio-entretenimiento y de gobernanza (en todos los niveles), o en la dinámica empleo- trabajo , así como en el espacio físico o virtual en que habrían de desarrollarse, con las diferentes implicaciones en la sociabilidad de las personas y, en su sentido de pertenencia a un grupo, su vinculación con la empresa, partido político, administración, Universidad, etc.  y, sobre todo, su adscripción o no a una cultura de la que habría de formar parte activa y determinante. Condicionantes que llevan a repensar, también, el consiguiente proceso transformador de las ciudades con el espectacular abandono del “inner city” (con especial incidencia ya manifiesta en las megaciudades). Sea como sea, la información disponible muestra como son miles las   personas que han modificado sus hábitos, prioridades, intereses, sentido del propio concepto trabajo-empleo-ingresos-ocio, como anticipo de reflexiones en torno a las aspiraciones, adhesión, compromiso, individual-colectivo-social, provocando una significativa sacudida en toda entidad-organización qué, de forma inevitable, habrá de   afrontar un cambio. El grado e intensidad del cambio observable, su duración, la profundidad transformadora y, en especial generacional, si bien difícil de predecir, parecería llevar a escenarios diferentes a los conocidos y sobre los que venimos prediciendo nuestras transiciones con proyecciones al horizonte, ya inmediato, del 2030. Un horizonte para el que, en el mejor de los casos, venían proyectando quienes, si planificaban, un determinado futuro. El ajuste a este nuevo escenario y horizonte nos lleva a una verdadera reconsideración de la coexistencia de lo inmediato con el verdadero largo plazo, espacio temporal imprescindible para el logro de las importantes transformaciones a las que el mundo se enfrenta. Las diferentes transiciones, “revoluciones radicales”, nuevos escenarios de todo tipo, no se improvisan y exigen la   convivencia entre aquello que habremos de dejar para afrontar run futuro distinto, deseado y la multitud, compleja, de objetivos que perseguimos. Empresas, gobiernos y, por tanto, actores ciudadanos implicados, hemos de reajustar nuestras estimaciones y apuestas.

Siguiendo a Melissa Daimler y entendiendo con ella  la cultura como “la manera en que se hacen las cosas a nuestro alrededor” y asumiendo como propone en su pregunta que nos llevaría a pensar en la inevitable alineación de los comportamientos de todos (y sobre todo de los líderes), los sistemas reales implantados -todo sistema, todo trabajo y proceso en curso, todo organigrama-estructura y posición-persona asignada- y las prácticas seguidas, guiadas por una serie clara de valores consistentes y perceptibles, favorecen o deterioran la cultura existente.. Este trilema estaría presente, en menor o mayor medida, en todo tipo de organizaciones o núcleos humanos. La adhesión a una serie de objetivos compartibles, a una “cultura” (empresarial, social, política, etc.) conllevaría acentuar la “verdadera generación de una cultura deseable” ¿Cómo lograr no solo generarla en todo el colectivo, o en sus núcleos de liderazgo como paso previo para su permeabilidad total o, sobre todo, en una sociedad abierta, cada vez más diversa, más interrelacionada con terceros, con “cultura y valores esenciales” cada vez más diferenciados, construyendo un espacio propio-común, tractor de ese futuro deseable?

Hoy, cuando afrontamos todo un conjunto de desafíos multipropósito, inalcanzables en solitario y exigente de pluri actores, en todo tipo de espacios, conviviendo en una esquizofrenia “colaborativa/coopetitiva” que permita la convergencia de lo que buscamos en nuestras propias estrategias (únicas y diferenciadas) con las de otros que, en ocasiones, compiten con los nuestros, pero sabedores que hemos de encontrar puntos de encuentro y satisfacción mutua para un logro superior, el ejercicio y esfuerzo demandado resulta imprescindible. Sin duda, todo un reto. ¿Cómo convencer, mantener, adherir, comprometer, motivar, enriquecer a las “nuevas sociedades cambiantes del futuro”, a los “nuevos actores empresariales (todos)”, a nuestras administraciones públicas, gobiernos y entidades de iniciativa social?

Hemos de entender e interiorizar, además, que no se puede construir “un futuro para ellos” sino “para todos”, con especial influencia de quienes han de llevarnos a ese futuro del que posiblemente no formemos parte. El compromiso intergeneracional no puede excluir a quienes han de construir, también y de forma relevante, el nuevo escenario y conducir las transiciones necesarias.

Una reciente encuesta de clima laboral que ha hecho pública la empresa Price Waterhouse Coopers, en Strategy&, da cuenta de cómo en a la industria de la tecnología, el espacio de mayor actividad y movilidad atractiva del momento, la máxima satisfacción por el empleo y el trabajo realizado no está asociada con la retención del talento ni con el apego a una determinada cultura empresarial. El 32% de quienes se muestran muy satisfechos con su trabajo esperan dejarlo e ir a nuevos empleos dentro de los próximos 12 meses. Un alto porcentaje dicen estar plenamente contentos con su contenido, responsabilidad, sienten disfrutar de suficiente autonomía, se consideran bien recompensados y con capacidad de promoción interna. Se trata de uno de los sectores más demandados en la actualidad y con profesionales altamente valorados. Personas claves para transitar al futuro.

¿Qué valores-principios pueden ser el motor-amalgama generador de “n” culturas compatibles hacia esos objetivos comunes y el bien social perseguible? Más allá de la frase-reclamo que mueve hoy nuestras apuestas a lo largo del mundo, en la supuesta búsqueda y competencia por “generar, atraer y retener talento”, la búsqueda de raíces culturales y compromisos más allá de nuestros “pequeños ámbitos personales e individuales”, parece imprescindible. Definitivamente, “un talento con propósito compartible”.

(Artículo publicado el 30 de Julio)

En una semana en la que un cierto “shock post electoral” provoca una confusa confrontación de la aritmética objetiva electoral con las perspectivas previas y expectativas generales a través de un activismo militante, demoscópico, mediático, consecuencia de deseos y tácticas de unos y otros, la realidad entre lo que en verdad se elegía (representantes provincia a provincia a un Congreso y Senado y no un presidente del gobierno español), la sociedad está inmersa en el debate y calendarios de los partidos políticos y medios de comunicación, a partir de un ganador del voto y un perdedor con aparente mayor posibilidad de presidir un gobierno multi partido (o única, según quien etiquete a los grupos entre “progresistas” o “conservadores”). Esta situación supone, como no podría ser de otra manera, reconsideraciones, exigencias para frenar o impedir alternativas, para apoyar o acompañar a un favorito concreto, o para exigir cambios y transformaciones acordes con las legítimas reivindicaciones y pretensiones de cada uno de los actores del sistema.

En este contexto, la realidad “plurinacional” del Estado español, la vocación y aspiraciones de autodeterminación, soberanía, cogobernanza, sentido de pertenencia, vocación de espacios y modelos distintos al existente, por imperativo político-administrativo, reclama su atención y prioridad. Exige ocupar un lugar prioritario en el debate actual. ¿Para qué se ha de generar un tipo de gobierno concreto? ¿Con quién?

Como en todo momento crítico, las crisis, los riesgos y las oportunidades convergen y son tiempos que demandan “inteligencia y coraje de Estado”. El mapa global observado, muestra con claridad “islas” no resueltas. Euskadi-Catalunya juegan un papel esencial, claramente diferencial en el resto del Estado. Se puede jugar a ocultar su realidad diferencial o se puede asumir, de una vez por todas, la necesidad de construir espacios compartibles y compatibles no ya con la historia, que también, sino con el futuro. ¿Por qué y para qué se apuesta por un determinado gobierno? ¿Qué debe hacer y cómo lograrlo? En ese orden.

Sin duda, el cortoplacismo táctico invita a concentrarse en el “cómo” práctico y quizás en algún “qué” de baja intensidad. Lo relevante, sin embargo, está en el propósito (y su inevitable concreción final en el largo plazo). Así las cosas, parecería que términos políticos de calado como autodeterminación, autogobierno pleno, modelo territorial, cogobernanza, espacio plurinacional, suenan con excesiva fuerza y “hoy no tocan”, que dirían quienes, instalados en el confortable veto de su opción unitaria, apelan a diferenciar lo que llevaría a venderse como “aquello que de verdad importa a la gente”.

Si, por el contrario, hiciéramos el ejercicio de prescindir de la elocuencia de los términos y lleváramos su contenido real a la configuración de los “nuevos espacios de futuro” ,que habrán de posibilitar una nueva territorialización interconectada de regiones, ciudades y naciones, de polos o centros de innovación (no solo tecnológicos, industriales, sino sociales), de áreas geopolíticas compartibles, de ecosistemas (todas aquellas redes de redes que han de coexistir, de forma sinérgica y coopetitiva para explicar el logro de nuevas sociedades de bienestar, riqueza y empleo), de estrategias convergentes e inclusivas para “ganar el futuro”, podríamos visualizar el valor, interés y oportunidad de anticipar su uso para facilitar la respuesta a los desafíos del futuro.

Más allá de elecciones, la Unión Europea moviliza estos días a sus gobiernos de los 27 Estados Miembro y a cientos (o miles) de autoridades y representantes de las 239 regiones que la componen, en múltiples foros, consejos informales, Consejos de Gobierno, para abordar los asuntos críticos que han de incorporarse a la estrategia para una Europa autónoma, con peso y relevancia mundial, a la búsqueda de un lugar y coliderazgo en el concierto internacional, en las principales áreas de transición (demográfica y migratoria, verde-energética-sostenible, azul o del agua, de la digitalización, de las tecnologías exponenciales, del bienestar y de un futuro del trabajo-empleo, además de la cultura y de valores democráticos y sociales). Búsqueda de soluciones que, a la vez, integren no ya a una sociedad dual, de género, intergeneracional y plural, sino comprometida, resiliente, solidaria. Debate sobre modelos de pensamiento, reflexión sobre el binomio crecimiento-desarrollo, con el foco en la cocreación de valor (empresa, sociedad, personas, gobiernos, naciones, territorios…). En este marco, “Reconcebir nuevos espacios, nuevos territorios base, interconectados con las vanguardias del conocimiento, resilientes a las contingencias e imprevistas, obliga a decisiones imaginativas y valientes”. Nos encontramos a la búsqueda de nuevos paradigmas. Y, además, estas ideas que hubieran podido parecer ejercicios teóricos o filosóficos de laboratorio, cobran especial relevancia cuando un CRASH PANDÉMICO ha sacudido un deteriorado camino y manera de hacer las cosas, coincidiendo, además, con una guerra en el corazón europeo.

En este marco, en este tipo de reflexiones y debates, surge, con especial fuerza un “nuevo espacio”, que, si bien ha estado siempre allí, que hoy cobra especial relevancia y que nos sirve de ejemplo para abordar conceptos de “territorialización a incorporar a la agenda prioritaria”: “El espacio Báltico”.

Hace ya más de 30 años, publiqué algunos papeles en relación con el “Espacio Báltico”, su importancia con área base a lo que entonces entendía habría sido su relevante rol en la Europa del pasado y creía sería, aún más, en la del futuro, colaboré en proyectos estratégicos para la “clusterización de la actividad económica en el territorio del Báltico” y destaqué su papel ejemplo de lo que llamaba “los nuevos jugadores en una economía y estrategia glokal” que he sostenido, a lo largo del tiempo, respondía a la realidad por encima de una quimérica, insuficiente y excluyente globalización, dada por buena por la mayoría de académicos, pensadores, gobernantes y empresarios o directivos “globales” ensoñados con el mundo dominante del expatriado del alto nivel. Muchos años más tarde, en plena cuarentena de la COVID, en mi libro, “Bizkaia 2050: Bilbao, Bizkaia, Basque Country”, incluía la larga interacción objetivo para entender el futuro Bizkaia-Báltico en el nuevo espacio “territorial” de nuestro futuro en el 2050. Numerosos foros, centros de debate y entretenimiento (también profesional y académico) me han llevado a explicar el porqué de esta conexión y apuesta estratégica y, por supuesto, de sus connotaciones con la guerra en Ucrania (y el papel de ésta en el futuro europeo), cuando en el momento de mi trabajo, aún no se había producido la invasión rusa.

Hoy, los medios de comunicación, de una forma u otra, miran al Báltico y, con todo tipo de menciones, recogen lo que “The Economist”, en su último número, señalaba como “El Báltico: El nuevo y futuro lago de Europa”. Esta referencia ha provocado la reacción de amigos, colegas, empresarios, gobernantes que me han interpelado sobre aquello que, hace un par de años, entendían era un dislate o salida de tiesto en mis “sueños estratégicos”.

Doce países comparten un mar (el Báltico), sus enormes recursos (energía, biotecnología, economía azul, logística, transporte, espacio y distrito laboral, universitario compatible, infraestructuras, defensa, seguridad), sin duda, cogobernanza. Casi todos, miembros ahora de la OTAN, si bien, por historia, proximidad, pertenencia real (territorial y marítima) enfrentaban y contenían al “enemigo ruso”. Son, a la vez, puerta hacia el Reino Chino e Islandia, hacia el Arco Atlántico y la Bahía de Bizkaia. A la vez, punto de interacción crítica con los corredores conductores de Asia-Europa. Este nuevo “Lago de la OTAN”, es una joya estratégica de máxima consideración.

Su influencia en nuestras vidas, en nuestras economías, en nuestro futuro parece presente en casi cualquier área de trabajo que abordemos. Si analizamos un último informe sobre las 239 regiones europeas de alta innovación, situamos a la cabeza a Suecia, Dinamarca, Alemania, Países Bajos en sus regiones lindantes con dicho espacio. Si buscamos un ejemplo piloto de naciones liderando la digitalización, identidad digital y ciberseguridad, miramos a Estonia en el Báltico, si miramos la apuesta energética en el mundo off shore, dirigimos el análisis a su eólica y parques marinos de máxima escalabilidad, y si pensamos en rutas naturales de óptima conectividad en las principales cadenas regionales, globales de valor, extendemos los corredores de “su mar originario” a las aguas complementarias. Y, por supuesto, cualquier potencial solución a la guerra en Ucrania requiere contemplar el “Lago Báltico de la OTAN”. ¿Y el corredor Atlántico? La fachada Atlántica que posibiliten una adecuada y equilibrada interconexión en el Norte de Portugal-España, la conexión europea vía la Nueva Aquitania francesa y máxima interacción directa, también, con el Nuevo Reino Unido por reinventar, exige la mirada esencial hacia este espacio que hace unos años parecía tan distante para muchos.

Es decir, la importancia de la nueva reconfiguración de los territorios y espacios de futuro, no solamente hacen pertinente, sino imprescindible, que quien aspira a gobernar en el Estado español, asuma el riesgo de ir más allá de la confortabilidad de Madrid y de su estatus quo, para asomarse al futuro y comprender la realidad y oportunidad de naciones y territorios que no demandan un “capricho egoísta y aldeano”, sino un salto cualitativo hacia un futuro democráticamente soñado.

Poner en la Agenda del nuevo gobierno, “el territorio” que sugieren algunos es mucho más que palabras. La experiencia resulta negativa. A la falta de verdadera voluntad por afrontar el desafío, se une el grave incumplimiento no ya de lo pactado con sucesivos gobiernos, sino la propia base de un Estatuto de Autonomía (la única oportunidad que hemos tenido de una consulta global de la sociedad vasca y en la catalana, en su caso, “corregida”, a posteriori por tribunales y gobiernos “de Estado”). ¿Caben garantías? En todo caso, lo de menos es la elección de un gobierno para salir del paso. Lo relevante es elegir-apoyar un gobierno con mayúsculas con visión, propósito y apuesta de futuro.

(Artículo publicado el 16 de Julio)

Semana de constitución de diferentes gobiernos (autonómicos, forales y municipales), campaña electoral y debate “especial” entre candidatos que optan a presidir un gobierno en el Estado español y tiempo de reflexión y elección de opciones tanto sobre liderazgos, como de proyectos y caminos de futuro que se esté dispuesto a recorrer.

Esta ocasión no es muy distinta a la que afrontamos cada vez que hemos de tomar decisiones que trascienden de nuestro ámbito e interés o impacto personal. La incertidumbre, la falta de información que nunca nos parece suficiente (jamás   dispondremos de información perfecta), la complejidad que habrá de determinar un futuro que por definición será más fácil concebir que acertar, condiciona la percepción de un no despreciable número de nubarrones o elementos en pleno cambio, que hacen combinar la dureza y dificultad de las barreras que conllevan con imaginarios o deseados espacios de oportunidad y esperanza. Ya sea uno u otro, el determinante crítico que lo inclina en uno u otro sentido dependerá, sobre todo, de nosotros mismos (en actitud colaborativa y colectiva) en función de nuestro compromiso con la decisión que tomemos, haciendo posible su ejecución hasta las consecuencias ultimas que conlleva.

Es verdad que hoy vivimos lo que en palabras de Branko Milanovic en su detallado artículo publicado estos días en Foreign Affairs, “La gran convergencia: equidad global y descontento”, parecería condicionar nuestro estado de ánimo, provocar una creciente desafección, en un cierto camino, acelerando la inclinación hacia una desafección con la democracia y sus líderes, autoridades e instituciones y que este triple sentido nos permitiría inhibirnos, uno a uno, de nuestras responsabilidades trasladando a terceros la culpabilización de aquello que suceda.

Agradecemos, así, la suerte de avivar nuestra pereza mental ante la multiplicidad de factores, desafíos y problemas que exigirían nuestra atención para repensar un futuro mejor. Dejar que las cosas pasen o que otros se ocupen de ellas, sin aceptar nuestra cuota de implicación, nos permite  minimizar el efecto en nuestras vidas de movimientos geopolíticos, de un reposicionamiento de roles de los actores de la economía en curso  hacia un nuevo modelo de crecimiento y desarrollo económico, la búsqueda de un nuevo mundo consciente de procesos cada vez más exigentes de inclusividad, de horizontes idílicos transitando hacia nuevas economías con alma, más allá del mercado, que busquen resolver, a la vez, objetivos económicos, sociales, medio ambientales, de gobernanza, con la consideración de todos los grupos de interés implicados, en un más que amplio proceso de co-creación de valor al servicio de todas aquellas sociedades y comunidades con las que interactuamos. Sabemos que los sistemas educativos y sociosanitarios, que las administraciones públicas, la organización institucional en cada espacio de acción, decisión o convivencia, nuestras empresas, nuestras familias, nuestro empleo y trabajo, habrán de transformarse y, a la vez, nuestro planeta “ha de ser salvado”. Somos conscientes que seremos nosotros (solos y en conjunto) los que habremos de protagonizar las respuestas para sus soluciones, y que será el balance entre nuestros objetivos finales y los tiempos y renuncias o logros lo que defina las transiciones necesarias para un escenario final. Sabemos que cualquiera que sea el camino, una conciencia doble de progreso social y de cocreación de valor, resultará imprescindible y que esto obliga a aportaciones y renuncias, derechos y obligaciones. Pero lo cómodo, la fuente de esa “pereza mental y actitudinal”, se convierte en coartada para dejar hacer a “otros”. Siempre tendremos la oportunidad, a posteriori, de descalificarlas por las decisiones que hayan tomado, por lo que hayan hecho o dejado de hacer, o simplemente porque nos afecte de una manera incómoda o indeseable.

En este contexto, me parece oportuno destacar esto que he llamado el “moverse entre la magia y la manipulación del lenguaje” que sirve a muchos para vender ilusiones trucadas o falseadas, ya sea por la habilidad de la no verdad, la utilización de expresiones específicas o de glamuroso marketing y que se venden como sinónimo de modernidad, envuelven la vanguardia, el camino al paraíso, instalados en la confortabilidad (de unos) explotando el dolor (el de cada uno que siempre es demasiado). Un buen ejemplo de esto es lo que hemos tenido oportunidad de presenciar estos días en los discursos de toma de posesión de nuevos dirigentes en instituciones vascas. Por centrar el comentario, limitamos el hecho nada menos que, a las propuestas de los Diputados Generales de Bizkaia, Gipuzkoa y Araba (los tres del PNV y al frente de estos gobiernos en las últimas legislaturas y, de manera más o menos estable, en la dirección general de las estrategias del país desde el acceso al autogobierno tras el final de la dictadura franquista y proceso de recuperación democrática), y, en  su contraposición, la réplica de los portavoces de Bildu (oposición autodefinida como progresista, nueva y en absoluto vinculada con un pasado inolvidable para quienes debimos sufrirlo: la Sociedad Vasca): “Continuismo versus NUEVOS TIEMPOS y PROYECTOS PROGRESISTAS”.

El “CONTINUISMO” proclamado por las presidencias supone avanzar en las siguientes fases correspondientes a un proyecto de construcción de un país moderno, vanguardista, basado en un destacado modelo de desarrollo humano sostenibles, inclusivos, que ha hecho de la combinación, a la vez, de los objetivos y políticas sociales y económicas, un innovador espacio y territorio al servicio del bienestar de los ciudadanos. Ha permitido transitar desde la nada hacia un espacio de bienestar en privilegiados puestos de cabeza, generando un mundo mejor. Su continuismo no significa detenerse, sino, por lo contrario, profundizar en el siempre inacabable recorrido que se requiere en este interminable proceso que ha de afrontar, día a día, novedosos cambios y desafíos, nuevas demandas sociales, profundas transformaciones radicales, aportando la fortaleza institucional necesaria. Es “continuismo” incorporar a las mega tendencias exponenciales, que se darán, queramos o no, aquellos nichos o ventanas de oportunidad desde nuestro capital humano y social, desde nuestras capacidades, dimensión y voluntad, la innovación radical demandada, el rediseño de un cada vez más exigente sistema de prevención, protección y seguridad social, un verdadero estado de bienestar sostenible, una industria-empresa-economía generadora de riqueza y empleo, que posibilite financiar el desarrollo inclusivo deseable y hacerlo, en el marco de las complejas y exigentes transiciones sociales y demográficas, hacia una energía verde, digitalizando -bajo control democrático- nuestras vidas, incorporando tecnologías facilitadoras, revitalizando o recreando instituciones democráticas, co-creando valor empresa sociedad, junto con todos los actores implicables (público, privados y de iniciativa social), en un mundo convergente en torno a un propósito y estrategia compartida. Esto es el continuismo del que mujeres y hombres que representan al PNV en las instituciones se sienten y salen orgullosos y comprometidos con un tracto histórico que nos pertenece al esfuerzo solidario de toda la sociedad vasca. No es, por el contrario, el discurso del “todo empieza hoy, de cero conmigo”. No es la sorpresa de quien cree descubrir América cada vez que se asoma a una ventana desconocida. Estos nuevos descubridores quizás no han descubierto aún todo aquello construido a lo largo del tiempo pese a que ellos se empeñaron en destrozar. Lo “nuevo” no es cambiar el lenguaje para proclamar que “ahora sí se apostará por una industria”, que ellos paralizaron e hipotecaron con una violencia y extorsiones o falsas banderas del ecologismo buenista, ni es, por fin, el momento de descubrir que en Noruega existen paraguas eólicos con participación pública (cuando ellos suprimieron una Euskadi no eólica), ni es “el momento del ferrocarril” (cuando lograron paralizar, encarecer, aterrorizar y eliminar a quienes creyeron en él hace décadas). No es tampoco el “nuevo tiempo” para “pensar en una nueva y moderna política fiscal” tras años de padecer “su sistema fiscal paralelo de la economía negra e ilícita”. No es tampoco, el momento de reinventar un sistema sanitario o un sistema educativo con la simpleza de “inventar profesionales de la salud” en 24 horas, ni mucho menos, supone modernizar la economía con autoempleo juvenil pseudo emprendedor mientras no tengan éxito en su empresa ya que pasarán a convertirse en empresarios continuistas…

La perversidad del lenguaje puede jugar peligrosos pasados. La complejidad y desafíos que afrontamos exige CONTINUISMO RADICALMENTE exigente acometiendo todas las inmensas transformaciones que necesitamos. Un largo plazo, con una visión y propósito debidamente orientados, con pulso, voluntad y experiencia firme para continuar con la cadena irrompible que permite no empezar de cero cada vez que alguien cree descubrir un nuevo continente, en la puerta de casa. Katea ez da eten!

De esto también va el compromiso y oportunidad de votar. Algo más que elegir cediendo responsabilidades en terceros.

(Artículo publicado el 2 de Julio)

ORKESTRA, Instituto Vasco de Competitividad, ha actuado durante la semana, en su sede de Donostia-San Sebastián en la Universidad de Deusto, como anfitrión y actor protagonista de un nutrido elenco de profesores, investigadores y profesionales de la alta dirección pública y/o privada, en diferentes lugares del mundo.

La convergencia del XX Aniversario del programa de Microeconomía de la Competitividad que viene impartiendo como miembro destacado de la Red Global M.O.C. del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard, bajo la presidencia y dirección del profesor Michael E. Porter, junto con un Seminario Internacional con la participación de los principales institutos que conforman esta amplia Red de 132 Universidades e Institutos en los cinco continentes, bajo el reclamo de ”la construcción de una competitividad sostenible desde la investigación transformadora” (Building sustainable competitiveness futures through transformative research) y un tercer workshop conjunto ORKESTRA-British Columbia University en torno a la competitividad para el desarrollo regional inclusivo, ha permitido avanzar en la búsqueda colaborativa de soluciones y prácticas para el bienestar y prosperidad de las sociedades, personas y organizaciones, con y desde el reconocimiento general del posicionamiento líder de Euskadi, con su Modelo Vasco de desarrollo humano sostenible, generado a lo largo de los años.

Tras siglos de uso y presencia de conceptos de competitividad, ventajas competitivas y comparativas para dotar a las diferentes naciones y regiones de los elementos esenciales y diferenciales para su desarrollo territorial, económico y social, aportando valor único y bienestar a sus comunidades, personas y empresas que participan o desarrollan su actividad en una determinada área base, interactuando con diferentes activos que explican sus resultados finales, la evolución de sus marcos de estudio, sus palancas y políticas aplicables, su capital social generado, sus liderazgos sostenibles y su avance transformador inacabable, constituye un modo especial para identificar y medir el avance, desarrollo y sostenibilidad de la complejidad económico-social-institucional que determina y garantiza la prosperidad inclusiva de una nación, región, ciudad o zona concreta, permite su comparación (por lo general para su propio aprendizaje y líneas de mejora) con otras. COMPETITIVIDAD, entendida correctamente o no en sus verdaderos términos y conceptos, acuña una referencia universal para acercarse a la comprensión del nivel y bienestar de una sociedad, así como a la capacidad y eficiencia diferencial de una economía o empresa.

Que un Instituto vasco como ORKESTRA y su MODELO BASE y DIFERENCIAL, acojan este triple espacio ni es casualidad, ni fruto de la “inspiración divina”, ni una “suerte temporal o rotatoria”. El esfuerzo colaborativo de múltiples actores durante un larguísimo tiempo, su ganado prestigio entre “pares”, su contribución al avance y modelos del conjunto de la Red Mundial de primerísimo nivel de la que es pieza destacada es consecuencia del acierto sostenido en lo que podría parecer “un modelo y desarrollo natural” propio de nuestro país y sociedad.

El  que  estos eventos se iniciaran el pasado lunes con la intervención de nuestra Consejera de Desarrollo Económico, Medio Ambiente y Sostenibilidad del Gobierno Vasco, Arantxa Tapia, exponiendo la actualización permanente y futuro del “Caso Vasco”, su política industrial-económica-social, no solamente resultaba adecuado para el auditorio al que se dirigía (el Caso Vasco forma parte del contenido y curriculum académico que imparte la Red M.O.C en las 132 Universidades señaladas, es objeto de múltiples trabajos complementarios en investigación en la Red y elemento de divulgación y base de otras muchas líneas de trabajo) sino que aportaba una visión dinámica, no solamente del contexto en que se ha venido desarrollando desde el año 1.980 en el que Euskadi accedió a sus iniciales pasos de recuperación y actualización de su autogobierno, tras la dictadura franquista, sumido en una profunda crisis multifactorial, sino, sobre todo, de la transformación evolutiva y sistémica que ha venido experimentando hasta nuestros días. De su mano, pudimos acceder a la renovada plataforma de política industrial que, a través de la SPRI, ha puesto a disposición abierta, en la web, entendiendo el marco conceptual del modelo, el rol multi propósito de cada política o programa, la configuración de lo que podría concebirse como ecosistema vasco, el papel de cada una de sus innumerables agentes o actores y de su clara alineación en una estrategia completa, público-público y público-privada.

Bajo este marco, el formato participativo elegido por Orkestra para recordar sus 20 años de formación de líderes y formadores a lo largo de sus ya largas promociones, permitió compartir las experiencias profesionales de una destacadísima presencia de exalumnos, hoy altos cargos de las diferentes Administraciones Públicas, Universidades, Institutos y Centros Tecnológicos, de investigación, profesores-investigadores, dirigentes de Asociaciones Clusters y entes facilitadores, entes de promoción y desarrollo comarcal, alta dirección empresarial y exitosos empresarios y emprendedores. Escuchar a todas ellas lo que significó cursar el M.O.C. en su etapa profesional, aquello en que cambió su entendimiento del marco completo, el por qué y para qué de la competitividad bien entendida, los determinantes de la misma, la interacción indispensable de las políticas y objetivos económico-sociales-medio ambientales a la vez, la interacción en diferentes niveles de acción geográfica (local, internacional) y diferentes roles a lo largo de diferentes cadenas globales, regionales y locales de valor, sus estrategias completas alineadas con los de los países o regiones en los que trabajan, la ruptura del concepto sectorial tradicional y el conocimiento de la fortaleza de clusterizar la economía, extendiendo el ámbito de sus tradicionales empresa-sector, a la vez que poniendo en valor la conjunción entre roles públicos y privados coopitiendo, aporta el verdadero sentido del enorme camino recorrido.

450 exalumnos del M.O.C., con brillantes trayectorias profesionales. Actores insustituibles del Modelo y Caso Vasco. Compartiendo modelos de referencia, unidos por un lenguaje y compromiso común, entendiendo el papel del trabajo colaborativo. Un verdadero ejemplo vivo del por qué y cómo del éxito de una estrategia sostenible. ¿Cómo no se va a generar un impacto positivo en la sociedad vasca con una experiencia compartida como esta?

Así, en procesos inacabados (por definición) como este, cambiante ante diferentes demandas y exigencias de los tiempos, de las sociedades, de las empresas y sus roles diferenciados  y las personas, así como del rol exigible a los diferentes gobiernos, los diferentes miembros de las instituciones participantes en el seminario sobre investigación transformadora, continúan su intenso trabajo en el análisis y redefinición de la competitividad, la evolución de su propio significado, la evolución transformadora de sus propios determinantes y la propia adecuación de su lenguaje a los tiempos. Competitividad-Prosperidad-Bienestar-Territorio indisolubles y multi propósito estratégico, investigación no solamente aplicada, sino transformadora, la diferenciada concepción según tiempos, grados desarrollados, geografía y culturas, además de capacidades, capital humano, capital heredado, tejido económico, compromiso y valores sociales e individuales, calidad y confianza en los gobiernos, liderazgos… Tuvimos, bajo la coordinación de ORKESTRA, la oportunidad de participar de relevantes líneas de investigación en curso, conocer el foco de sus trabajos, el propósito de sus proyectos y el movimiento vivo y creciente a lo largo de diferentes contextos, realidades y actores.

Y, por supuesto, tuvimos la oportunidad de viajar con ellos hacia el futuro, repensando el nuevo espacio que habrá de redefinir y reorientar la competitividad y las estrategias asociables con ella, en su sentido amplio. Investigación y prácticas transformadoras al servicio de la Comunidad.

Hoy ha sido el momento de ORKESTRA. Unos días para sentirnos orgullosos de su papel, su evolución, su impacto en la sociedad vasca, en nuestras empresas y nuestra economía. Una pieza dentro de este gran ecosistema que hace posible la existencia de un MODELO VASCO, construido, día a día, por multitud de agentes y personas. Es uno de los ejemplos que permiten explicar un avance colectivo significativo. Un modelo que posibilita que las empresas que operen aquí encuentren elementos diferenciales para su éxito y sostenibilidad, que las personas que viven aquí puedan realizar sus trayectorias vitales y profesionales desde aquí conectados con la vanguardia del conocimiento, de oportunidades y relaciones a lo largo del mundo y que la calidad y niveles de vida y prosperidad inclusivos satisfagan una sociedad, día a día, para sociedades y comunidades cada vez más igualitarias y solidarias.

El reflejo positivo experimentado hoy, se generaliza, día a día, de la mano de otras muchas piezas que conforman nuestro reconocido modelo propio. Celebremos los logros y apreciemos lo que tanto nos ha costado construir y hacerlo sostenible.

(Artículo publicado el 18 de Junio)

Con ocasión del 36 aniversario de la Fundación de la Asociación Bilbao-Metrópoli 30, se ha inaugurado una exposición fotográfica sobre la transformación de Bilbao.

Detrás queda aquel lejano, distante y distinto momento en el que, tras un trabajo de reflexión, estudio de procesos de recuperación y revitalización de múltiples ciudades y regiones del mundo, de la identificación de entes e instrumentos que otras áreas metropolitanas de la época habían utilizado para afrontar su reconversión en Metrópolis del Futuro, el apoyo de la entonces Andersen Consulting, con la dedicación de muchas personas de diferentes empresas y organizaciones y con el impulso institucional, se fueron generando objetivos, líneas de proyecto transformador y compromisos único para un proceso que resultaba imprescindible. Se trataba de visualizar una nueva oportunidad para un futuro distinto, ilusionador y posible. Así vio la luz la Asociación para la Revitalización del Bilbao Metropolitano. Con 9 entidades socias fundadoras que promovieron los 30 primeros miembros, dando nombre al Bilbao Metrópoli-30 que, de una u otra forma llega hasta nuestros días.

No fue ni la primera, ni la última iniciativa cuya impronta provocó lo que para muchos fue o es, visto hoy, un milagro. Sí fue una iniciativa singular que posibilitó compartir ideas, conceptos, sueños, y movilizar a terceros y sus recursos en un potente compromiso colectivo interinstitucional y público-privado. Hoy, no se entienden ecosistemas con trascendencia innovadora que no faciliten partenariados público-privados.

Tras aquella iniciativa no se pretendía ni recrear un ya abolido ente predemocrático como la Corporación Administrativa del Gran Bilbao, suprimido por las Juntas Generales de Bizkaia, ni concentrar aglomeraciones municipales y territoriales en torno a un espacio físico metropolitano, ni crear un órgano de Administración, tutela o gestión de servicios públicos supramunicipales, ni generar contrapoderes a Institución alguna, ni crear un instrumento presupuestario o ejecutor de iniciativas, proyectos, infraestructuras que resultaran de interés para el espacio compartible. Se asumía un complejo rol como “lugar de encuentro público-público y público-privado” para conformar un pensamiento y vocación suficientemente compartible sobre el modelo de desarrollo y transformación deseable para el territorio, motivar a las partes implicadas en la asunción de proyectos propios debidamente alineados con objetivos de interés y bien común, aprender del exterior acercando las iniciativas de éxito en otros lugares del mundo, promover nuestra ciudad-región en el exterior, apoyar y fomentar lazos de conexión y mantener una luz, permanente, removiendo  debates, ideas, roles de futuro.

Si bien aprendiendo de terceros, Bilbao-Bizkaia-Euskadi, ha seguido un camino propio, avanzando en su conectividad y cohesión (interna y externa) hacia una comunidad vivible, deseada, de bienestar y futuro. Nos hemos venido transformando a lo largo de los años creando múltiples programas, planes, proyectos y generando comunidades de interés compartido al servicio del bienestar de los ciudadanos, la productividad y rentabilidad de nuestras empresas y el desarrollo económico y social propuesto. Somos ejemplo vivo de la interdependencia exigible entre los objetivos de desarrollo económico, bienestar social e impacto positivo medio ambiental (senda de la sostenibilidad), en lo que hoy, moviliza al mundo en torno a nuevos modelos de prosperidad y creación de valor compartido empresa-sociedad. Es, a la vez, constatación de la simbiosis entre intervención pública y generación empresarial de riqueza, empleo y compromiso social, del coliderazgo compartido público-privado, de la “regionalización y efecto local diferenciado”, garantes de soluciones ad hoc, conforme a tiempos y necesidades en contextos específicos y cambiantes.

Hoy, sin duda, vivimos y disfrutamos de un espacio mejor. Han sido innumerables las iniciativas, múltiples los actores, inimaginables muchas de las innovaciones urbanas, territoriales, administrativas, sociológicas, económicas, financieras, culturales, sociales, demográficas e institucionales participes de la transformación. Nuevos jugadores que enriquecen, día a día, la visión y esfuerzo creativo de un espacio de futuro, garante de proyectos vitales y profesionales, para los ciudadanos, empresas y organizaciones presentes en esta gran Euskal Hiria que configura nuestro espacio o área base. Todo un tupido enjambre de entes e instrumentos facilitadores que enriquecen el proceso permanente de transformación.

Más allá de instrumentos concretos que resultan esenciales para articular y canalizar esfuerzos en torno a determinados objetivos en un momento concreto, los tiempos exigen, también, transformaciones organizativas innovadoras. El mapa de entidades y organizaciones facilitadores de la promoción, del logro e implantación de estrategias y políticas es cambiante. Asistimos, de manera permanente, a la necesidad de innovar y promover instrumentos concretos adecuados a los objetivos críticos, sin temer su propia innovación organizativa transformadora. La esencia de su contenido, las capacidades, experiencias y potencial (cambiantes) de sus integrantes pueden responder a perfiles distintos a los requeribles en nuevas etapas. La aparición en el espacio compartido de otros entes y jugadores puede suponer, también, la oportunidad o necesidad de repensar alternativas. ¿Se hubiera podido llevar a cabo una transformación como la lograda sin la creación y acierto de procesos, objetivos, roles y entidades concretas? ¿Se puede transitar hacia nuevos horizontes, objetivos y escenarios con/desde el rol esencial atribuido al mapa organizativo existente? Los desafíos, nuevos escenarios, nuevas situaciones y contextos condicionan decisiones de máximo nivel y complejidad.

Este fin de semana, tras las elecciones celebradas en Euskadi, asistimos a la renovación de los gobiernos municipales y forales. Asistiremos al ceremonial (ilusionante pese a nubarrones emotivos percibibles) de renovación, entrada de nuevos equipos, tiempo de nuevos proyectos e iniciativas. Cabe esperar reforzar el camino de progreso, apostar por estrategias aceleradoras de cambios, también, y, posiblemente, reformular objetivos, ritmos, instrumentos. Hace unos meses, se reunían un buen número de expertos, políticos, empresas y académicos en torno al sugerente reclamo de “Nuevos Caminos para una nueva etapa de gobernanza y roles del Territorio”, en la que se pretendía debatir sobre aquellas tareas prioritarias que habrían de acometer nuevos responsables municipales y regionales. (Ejercicio muy similar al que podemos observar a lo largo del mundo, en todo nuevo mandato o legislatura). Al margen de proyectos concretos, se resumían una serie de conclusiones a modo de recomendación que parecerían elementales: identificar las necesidades y demandas concretas de tu población, suprimir aquellos obstáculos o barreras que impedían abordar su logro, llenarse de coraje y fuerza para asumir riesgos, abordar -con decisión- los cambios y proyectos transformadores, de inmediato, conscientes de que tienes poco tiempo para sembrar (los árboles y frutos, por lo general, los contemplarás ya desde fuera de tus responsabilidades de hoy: otros los recogerán).

Es sin duda, un momento propicio para repensar nuevas oportunidades de innovación (territorial, social, organizativa). Reformular modelos colaborativos (siempre complejos en la práctica, más allá de la teoría), articular presupuestos alineados con los correspondientes a otros muchos jugadores con los que habrá que interactuar. Resulta esencial fijar estrategias claves, ambiciosas y compartibles, dotarlas de los instrumentos adecuados y empeñarse en su implementación.

Bilbao, Bilbao-Región, Bilbao-Bizkaia, Bilbao-Bizkaia-Euskadi necesita seguir apostando por su futuro. Ha de afrontar nuevos retos, se enfrenta a múltiples demandas de primerísimo nivel y ha de acometerlos desde la fortaleza de instrumentos facilitadores, que permitan el encuentro de los actores implicables en el trabajo por realizar. Cada actor, cada pieza, resulta esencial en un proyecto de colaboración activa. Hoy, más que nunca, un mundo tejedor de redes reclama el interés de cualquier formulación estratégica.

Sin duda, observar las fotografías del Bilbao gris o sepia de hace 36 años, brilla con la satisfacción y orgullo de un trabajo colectivo bien hecho. La sociedad vasca lo ha hecho posible y ha sabido innovar y generar espacios e instrumentos ad hoc para su correcta articulación. Esta marea instrumental ha enriquecido el proceso, multi propósito, imprescindible para llegar hasta aquí.

Recordar el pasado superado, poner en valor el punto de llegada, aspirando a construir ante otros retos, es sin duda posible (además de imprescindible). Necesitamos, esfuerzo, organización, imaginación, compromiso para avanzar, día a día, hacia una sociedad cada vez más próspera, más inclusiva, más satisfecha y orgullosa de su comunidad. Necesitamos superar el individualismo, inevitable, y reclamo permanente de todo aquello que nos preocupa, pensando un poco, en sociedad y, sobre todo, en nuestras propias responsabilidades y obligaciones. Construir un espacio de bienestar inclusivo y valor, conectado con la vanguardia mundial es un reto perenne. Es un ejercicio de determinismo y posicionamiento no exento de múltiples prismas cuya interpretación condiciona el escenario de futuro deseado.

Con la exposición de Bilbao Metrópoli 30, ejercitamos no solo el recuerdo de lo hecho, sino que reconocemos la labor de tantos que han hecho posible un cambio del que hoy, orgullosos, disfrutamos.

(Artículo publicado el 4 de Junio)

En medio de una semana de ajetreo electoral que, sin duda, provocará decisiones de emergencia condicionadas por una simple aritmética parlamentaria con potenciales opciones de gobernanza sin el tiempo necesario para profundizar en reflexiones y decisiones estratégicas de largo plazo, más allá de identificar una cierta coherencia estratégica, los partidos políticos habrán de tomar decisiones que pudieran trastocar o posponer planteamientos y voluntades últimas de sus representados.

Esta inevitable situación exige, sin duda, afrontar y superar la tormenta desde un posibilismo aritmético que desvié lo menos posible el recorrido y trayecto hacia el fin último que cada uno persigue.

La realidad y demandas corto placistas y urgentes no deberían alejarse de la coherencia estratégica de largo plazo, ni mucho menos del propósito, principios y apuestas de futuro. El ejemplo que hoy observamos (y del que somos parte activa), en el mundo de la política, es perfectamente trasladable a otros ámbitos como el de la empresa, la comunidad y todo tipo de organizaciones sociales, e igualmente observable en diferentes paises, contextos y procesos de toma de decisiones.

Por distintas razones, esta circunstancia, me ha coincidido con tres casos profesionales de distinto tipo y calado, situados a muchos kilómetros de distancia, (Singapur, Ucrania, Taiwán), permitiéndome la reflexión desde el ámbito de la estrategia: la imperiosa necesidad de imaginar, diseñar, formular e implementar una visión y apuesta de largo plazo, alineando las acciones, decisiones y recursos para hacerla posible, enfrentando con la “máxima coherencia estratégica” que las circunstancias y capacidades posibiliten. Imaginar lo inimaginable y hacerlo posible.

La sucesión de crisis diversas e intensas que hemos venido acumulando en los últimos años (crisis financiera, crash pandémico, crisis económica, invasión y guerra en Ucrania…) ha despertado con crudeza el concepto de “resiliencia” y nos ha hecho entender que no se trata de tan solo de “sobrevivir” una crisis o evento adverso imprevisto (que ya en sí mismo es bastante), para volver al punto previo de partida (entre otras cosas porque nunca existirá aquel imaginario punto inicial), sino prepararse y actuar, con esfuerzo redoblado, en resetear y repensar el “nuevo futuro” al que saldremos una vez que hayamos superado el precipicio al que habríamos caído, en un punto distinto, cambiante, con nuevos retos y desafíos, nuevas condiciones (también oportunidades) y nuevos jugadores. Quien haya afrontado la caída y duración incierta del precipicio, y se haya preparado, a la vez, para un nuevo espacio, se habrá reforzado, y, de alguna forma, reinventado, para ganar el futuro. Un proceso de resiliencia, decidido, provocado, alineado y coherente con su estrategia de largo plazo. En este sentido, tres ejemplos y situaciones distintas y distantes para reflexionar. Resiliencia y apuestas estratégicas para ganar el futuro.

Singapur. Esta semana se han cumplido 13 años desde que Bilbao fuera distinguida con el premio Lee Kuan Yew de Ciudades, como “La mejor ciudad-región del Mundo” iniciando una selecta lista de ciudades que han venido accediendo al mismo a lo largo de los años. El premio forma parte de la verdadera apuesta de futuro de Singapur, quien decidió, en su visión formulada hace décadas, por aprender de las mejores referencias internacionales, compartir con terceros sus procesos, liderar las capacidades imprescindibles y diferenciales para diseñar, construir, equipar cientos de nuevas ciudades a lo largo del mundo. Junto con este ámbito de su apuesta estratégica, añade un premio equivalente relacionado con el agua, visualizar la economía de las ciudades y la economía azul (esencialmente agua) no es un capricho sino una necesidad estratégica y vital para el logro de su propósito. Ya en las memorias del su histórico primer ministro Lee Kuan Yew (considerado padre del Singapur independiente), ”from the third world to the First”– “desde el tercer mundo al primero”,  describe no solamente su larga marcha hacia la independencia de Malasia, las enormes dificultades y tiempo para su logro, el largo período de convivencia anómala con sus vecinos que creían o querían actuar como si continuasen bajo el régimen anterior, condicionado por dos factores críticos: la falta de agua y la falta de “territorio” (físico, en primer lugar, y de relaciones y conectividad real). El tratado de Independencia incluía un compromiso mutuo para compartir el acceso al agua interior (si bien Singapur contaba con un poderoso activo sobre el que ha venido construyendo una base esencial de su desarrollo, como es su puerto exterior y a partir de él un clúster portuario y marítimo de primerísimo nivel mundial). La visión (“Raíces y alas”) marcaba un camino. Agua y territorio resultaban imprescindibles para el logro final. Obligaba a aprender, a generar competencias y talento asociado, generando riqueza, empleo y valor para su sociedad, multi racial-multi cultural (“varias lenguas y un lenguaje compartible”), con una significativa aportación tecnológica, una plaza financiera distintiva, una serie de clusters tractores al servicio de la estrategia país y relaciones especiales para disponer de espacio más allá de su frontera, promoviendo, de manera activa ASEAN (entonces tan solo una promesa nebulosa con un futuro prometedor)… Entendieron que “ganar el futuro” requiere una apuesta y dirección a largo palo, construyéndola con múltiples etapas y decisiones a lo largo del tiempo, aún cuando, por momentos, pudiera parecer un tortuoso camino con retrasos o desvíos frustrantes sobre el camino perseguido. “Qué mejor acelerador que concentrar el talento especializado bajo el manto de un Premio Internacional, analizando variadas experiencias de éxito y liderazgo”, me decía su director Larry Ng.

Un segundo caso, desgraciadamente más sentido y doloroso: Ucrania. El seguimiento del intenso trabajo que la iniciativa “Before and after the Victory” promueve con la participación de múltiples actores, nos recuerda el doble esfuerzo simultáneo que se viene realizando hacia “la doble victoria: Ganar la guerra y la paz, y ganar el futuro”. La ingente tarea en todo tipo de frentes, desde la auto defensa de sus vidas y su voluntad democrática de decidir su destino y respetar su vocación europeísta, en circunstancias extremas, no evita que su proceso resiliente les lleve a trabajar, a la vez, en repensar un futuro diferente no ya en términos de recuperación (territorial, gobernanza, equipamientos, intangibles, economía, sino de identificar y avanzar en la dotación de elementos clave para un futuro distinto respondiendo a nuevos retos y mega tendencias mundiales), en la redefinición de un nuevo espacio geo político y geo estratégico por el que apuestan. Que en esta especial y difícil circunstancia trabajen y piensen en mantener y reinventar sus ventajas competitivas para un mundo mejor es toda una enseñanza.

Y, finalmente Taiwán. La pequeña isla ante el gigante, defendiendo su identidad, estatus deseado y logrado, (ya hoy el 68% de su población dice sentirse exclusivamente taiwanés. Centro de estudios electorales Universidad Nacional de Chengchi), admirado por su exitosa industria de los semiconductores y CHIPS, hoy muestra, orgullosa, su apuesta estratégica industrial y tecnolóigca desarrllada a lo largo de décadas, y se compara con la movilización de miles de billones de dólares en confrontación competidora de los desacoplados Estados Unidos y China. Conocer de primera mano, a través de mi colega de la Red MOC, Ching Huag Lynl (Taiwan Industrial Research Center and Incubator for Industrial Productos) el análisis de las sucesivas estrategias y adaptaciones a lo largo de los años desde us implicación en el grupo de los tigres asiáticos (junto con Corea del Sur, Japón y Singapur), hasta nuestros días, superando las crisis de fabricación y producción de los 80, el colapso japonés de aquel tiempo, la evolución que la globalización provocó en el offshoring competidor, la lucha abierta por la tecnología, las apuestas diferenciales por mantener sus “fábricas y capacidades productivas” cuando los demás las despreciaban, su avanzada incorporación de conceptos de servitización, la clusterización de sus industrias relacionadas, la inversión en talento  y su sentido estratégico, les sitúa hoy en una posición no fácilmente copiable o comparable.

En esta estrategia industrial basa, en gran medida, su convicción en mantener su estatus quo, su identidad-fortaleza en ganar su propio futuro.

En definitiva, ganar nuestro propio futuro supone un largo recorrido, rara vez lineal, que exige decisiones y pasos intermedios que permitan superar una tormenta y sus consecuencias. Se trata de afrontarlas en el marco de una coherencia estratégica sin olvidar el propósito del viaje emprendido y el lugar al que se quiere llegar.