Clusterizar la economí­a. Crecientes iniciativas…

    A lo largo de la semana pasada, en el marco de un seminario internacional para la clusterización de las actividades económicas asociables a un proyecto de inversión extranjera en el Uruguay,tuve la oportunidad de compartir un buen número de experiencias relacionadas con el ámbito de la clusterización, la competitividad y el desarrollo regional. Un buen número de colegas de la red MOC ( Microeconomí­a de la Competitividad promovida por el Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard) participamos en diferentes foros y talleres.

      Resulta gratificante observar el creciente interés que este tipo de iniciativas suscita a lo largo del mundo, observar la variedad de actores y protagonistas que las impulsan, la atractiva complejidad inherente así­ como la riqueza de las oportunidades y resultados.

       En esta ocasión , la iniciativa resultaba un tanto novedosa dado el caracter empresarila y privado de su promotor,lo que no es demasiado común.Un nuevo enfoque estratégico dirigido a proponer un proyecto inversor apoyado en el compromiso de generación y desarrollo de un tejido empresarial local y regional ,lejos de acudir a la receta generalizada y fácil de la verticalización de las actividades asociables, dando lugar a enclaves aislados que ,cuál burbuja, se implantan y perviven a lo largo de los previsibles 50-75 añós de vida útil del proyecto.En esta ocasión, sus promotores han optado por “complicarse la vida”, buscando la optimización de un modelo de partenariado con el territorio, el Paí­s y us agentes en un compromiso de permanencia.Así­, el proyecto de una planta productora de pasta, aborda las posibilidades de desarrollar clusters solapables o encadenables en los á mbitos de la madera,el papel,,con la logí­stica, el transporte y el turismo.La citada iniciativa pretende la implicación de los agentes potenciales públicos y privados que enriquezcan un proyecto definido para el siglo XXI. Detrás , la complejidad de definir una estrategia convergente,identificar el núcleo promotor adecuado, fijar el liderazgo compartido que lo haga posible y su imbricación en el uincipiente tejido institucional existente en el Pais en torno a la materia y la competitividad,las agendas inmediatas que aporten resultados a la vez que sensibilidad para el desarrollo de un movimiento largoplacista y el diseño y puesta en marcha de un instrumento asociativo adecuado para llevarlo a cabo. todo un reto que dio paso a un intenso debate participativo de cientos de agentes y una veintena de expertos internacionales a la búsqueda de un modelo que lo haga viable.

       Iniciativa que ,cada dí­a más, se extiende a lo largo del mundo gracias, entre otras cosas, a la cada vez mayor extendida red de formadores y gestores reales de estos inacabables procesos de la clusterización que, partiendo de conceptos e ideas homogéneas, fortalecidas por el vector de la innovación, hacen del binomio economí­a-territorio,la base de una nueva manera de entender la economí­a y el desarrollo regional en el marco de los desafí­os de hoy.

     Una extraordinaria oportunidad para explorar nuevas lí­neas de pensamiento.

Ciudades digitales, Arte y Nuevos Espacios. Desde Dublí­n y Venecia

    La semana pasada tuve la oportunidad de explorar “nuevos caminos e ideas” en relación con la creación de “nuevos espacios” de la mano de las Ciudades en su creciente protagonismo en el S. XXI.

    Por una parte, la asistencia a una conferencia sobre “ciudades Digitales” en Dublí­n, de la mano de la Fundación Eisenhower, me ha permitido debatir (y conocer) el marco de las conocidas Ciudades Digitales en su orientación, restringida a mi juicio, hacia la digitalización y dotación de infraestructuras y servicios propios de las tecnologí­as de la información, Los ejemplo promovidos por Intel en Dublí­n y el gran esfuerzo de captación de inversión extranjera, sobre todo en el mundo del software, hacen de Dublí­n un interesante caso de estudio.

    No obstante, en mi opinión, el rol de las ciudades hacia una configuración activa de espacios inteligentes supone una relevante lí­nea de investigación y actuación que habrá de suponer el verdadero meollo de la cuestión. Si bien las infraestructuras (también los TIC’s) son imprescindibles, mas allá de garantizar la creatividad y el mejor (o libre) acceso de ciudadanos, empresas e Instituciones a las mismas además de la esencial generación de contenidos, la apuesta esencial reside en la reinvención de esos nuevos espacios garantes de una nueva forma de vida, en bienestar, sostenible y que conlleva nuevas modas de gobernanza.

    En paralelo, (o mas bien, en un plano convergente), la visita a la Bienal (52) de Venecia, me ha permitido observar, bajo el contexto del arte contemporáneo, el peso de las Ciudades y su influencia y debate en la creación artí­stica. Su presencia en esta edición de Venecia trasciende de los llamados “espacios creativos” (también reduccionistas a mi juicio) para testimoniar la revolución ideológica, de conciencia, de convivencia, de materiales, de modos de energí­a y de participación y gobierno. Algunos ejemplos relevantes son las impactantes fotografí­as de una Beirut en ruinas que no solo reclama su rehabilitación fí­sica o el movimiento de conciencias tras la barbarie (el artista lo compara con el bombardeo de nuestra querida y próxima Gernika), o el diseño de los espacios de “internamiento” para la regulación de la inmigración australiana, o el fabulismo artí­stico que lleva a reproducir un “nuevo Rio de Janeiro” en el marco del reciclaje industrial, o la Ciudad-Comedor-Centro de Negocios –toda en madera- para recomendar la construcción de nuevas ciudades confiando sean compatibles con una explotación sostenible de los bosques a lo largo del mundo. Un testimonio polí­tico, en u contexto creativo-artí­stico (dominante en esta edición de la Bienale) que sin duda, habrá de influir, en el diseño y configuración de las Ciudades, mas allá de su inevitable y recomendable digitalización.

    En efecto, como no podí­a ser de otra manera, la conferencia en Dublí­n ya mencionada, reforzó la idea del “Territorio” (más allá del suelo o espacio fí­sico con su inherente componente de “pertenencia”, su vinculación con las raí­ces. Cultura y propósito de sus habitantes y su reto son una propuesta estratégica capaz de atraer talento y de “hacer de los problemas una oportunidad a través de aproximaciones de solución”. Así­, propuestas especializadas de Ciudades Digitales, Ciudades del Conocimiento, Eco-Ciudades del Deporte, Ciudades Micropolitanas (vs Metrópolis) se han visto colgadas por el progreso del “Territorio Inteligente” que exige, sobre todo, “Planificación de la mano de lideres visionarios con un propósito estratégico comprometido con el triangulo del Bienestar, la cohesión social y la riqueza generada por una economí­a sostenible”.

    Un mensaje simple a la vez que lleno de una agenda sumamente compleja y exigente.

Primera Conferencia General para la Competitividad.

De la mano del Instituto de Competitividad del Paí­s Vasco en la Universidad de Deusto, celebramos la “Primera Conferencia general”, como evento relevante que pretende celebrarse cada 2 años, impulsando los debates crí­ticos sobre el “estado del arte” y favoreciendo la interacción de los principales agentes que hacen posible su aplicación en beneficio de la sociedad de la que forman parte.

En esta ocasión, el IVC-UD ha presentado su primer informe de aproximación a la cuestión profundizando en los contenidos reales de la materia, el análisis del camino recorrido por la económica vasca y sus agentes a lo largo de los 25 años en el marco de estos factores exitoso competitivos así­ como las lí­neas de futuro de la mano de los apasionantes retos que se avecinan. En este marco, el profesor Michael Porter, presidente de honor del Instituto (y responsable de su evaluación académica) ha insistido en las tendencias mundiales de la competitividad para adecuar el futuro que se recoge en una apuesta diferenciada por el propio Instituto “Definir y facilitar la aplicación de un Modelo Vasco para la competitividad” Modelo Vasco como resultado de una doble evaluación, 1) encontrar el modelo que garantice el bienestar futuro de la Sociedad Vasca, 2) un modelo generalizable para otras economí­as “ricas” que han de afrontar –como la vasca- un nuevo modelo de gobernanza, una nueva manera de organizar nuestros territorios, una nueva manera de organizar y concebir nuestras empresas e Instituciones y nuevas formas de transitar (ordenar, formar, trabajar…) hacia la tan extendida etiqueta de una “nueva economí­a y sociedad del conocimiento” en el aun por descubrir nuevo espacio global y local.

Este posicionamiento y complejo reto es el trasfondo del IVC-UD. Una pieza mas (si bien de gran significado y relevancia) en el entramado vasco para su competitividad.

Europa y su productividad…

El numero 2 del “Mckinsey Quaterly” (Heino Fassbender) que hoy esta en mis manos, entre otros asuntos, destaca un trabajo sobre el “Reto de la productividad europea” y aludiendo a Schumpeter parece animarnos a avanzar hacia la “destrucción creativa e innovación emprendedora” tan necesarias para el avance y transformación eficiente de nuestra economí­a.
Pretende recordarnos que Europa (“la vieja Europa”) no termina de superar su combate competitivo con Estados Unidos, siguiéndole a demasiada distancia en crecimiento económico y productividad, destacando que tal distancia obedece, sobre todo, a la decisión de los europeos por trabajar menos, disfrutar del ocio y mantener su llamado “estado de bienestar”. Destaca las casi 350 horas menos que por trabajador medio trabajamos en Europa respecto de nuestros amigos americanos. Adicionalmente viene a recordarnos que si bien es estado social proteccionista de que nos hemos dotado no favorece nuestro “estado de competitividad” no es excesivamente relevante (si decidimos trabajar mas) lo que no deja de ser una buena noticia ya que parecerí­a que es cuestión de trabajar un poco mas por lo que la solución estarí­a mas cerca de nuestras propias decisiones de lo que parece.

Ahora bien, sugiere una serie de medidas imprescindibles para superar el reto:

1)      Completar el desarrollo del Mercado íšnico e Interior para lo que recomienda profundizar en el cambio estructural iniciado cara a 1992 y mejorar la integración del mercado de capitales.

2)      Aumentar el valor añadido del “Continente” concentrándonos en productos y servicios con ventaja comparativa (respecto de Asia, América y ífrica, se entiende)

3)      Reinventar el Estado (el de Bienestar y la provisión de servicios públicos)

Tres lí­neas de actuación seguramente necesaria e interesante pero a todas luces insuficientes.

Desgraciadamente, persistir en visiones macroeconómicas para la competitividad continental esconde la imposibilidad de actuar, de verdad, sobre los agentes microeconómicos de la competitividad que son los que marcan la diferencia ¿Qué actividades o industrias, productos o servicios deben ocupar el esfuerzo de empresas y gobiernos no ya en Alemania, Rumania, Grecia, Malta o Portugal si no de diferentes regiones desde Baden Witenburg, Lombardí­a, Extremadura o Salzburgo, por ejemplo? ¿Debe Bruselas fijar el número máximo de horas trabajables por año en todas las empresas europeas? ¿Volveremos a las erróneas propuestas de los “˜80s por la especialización excluyente de los “sectores” de éxito industrial europeo (aeronáutica, farmacia, tics) y relegaremos el resto  a cuotas productivas “abandonando” la manufactura (y todas sus piezas de la cadena de valor) a favor de los nuevos “talleres del Mundo” (China e India)?

Sin duda, un paso más en el debate (necesario) permanente, En los próximos dí­as, volveremos sobre la microeconomí­a de la competitividad europea. Empezaremos por la rica y saludable vieja Europa (cada vez menos joven, afrontando un grave escenario demográfico de envejecimiento…pero cada vez mas “saludables y prospera”). Recorreremos sus espacios de oportunidad.

CNMV, Conthe y comparecencias…

El sainete Cohnte va más allá del interés periodí­stico y la historia de un personaje complejo, la controvertida dimisión de un cargo público y el rol a desempeñar por el Congreso de los Diputados y el Gobierno.

Cuando en 1988 se aposto por el llamado “Big Bang” a la española y tras la entonces revolucionara ley del Mercado de Valores se dio luz verde a los nuevos órganos superiores independientes se pretendí­a generar entes solventes no dirigidos por el poder ejecutivo y dotados de profesionales interdependientes del máximo nivel. A esto obedece el carácter tasado de las posibles causas de cese –además de la reunión personal- de su presidente y, en teorí­a, de su nombramiento.

Todos sabemos que la CNMV no es una excepción. La mayorí­a de los órganos reguladores (Tribunales de la Competencia, Comisiones reguladoras sectoriales, Tribunales de Cuentas, etc) exigen condiciones y competencias severas para terminar dejando a la “conveniente interpretación polí­tica” el cumplimiento de los mismos por el gobierno de turno que los nombra. De esta forma, las cuotas y componendas partidarias se convierten en expertos independientes a disciplinados compañeros de viaje y a los órganos reguladores independientes en viejo –pero mas costosos- “servicios administrativos” del Ministerio de turno. En este contexto, se supone que el hoy presidente de la CNMV fue nombrado por el Gobierno Zapatero a propuesta del Ministro Solbes “entre personas de reconocida competencia en materias relacionadas con el mercado de valores”. Manuel Cohnte aportaba, sin duda, un C que así­ lo acreditaba más allá del gusto simpatí­as del observador medio.

El caso es que hoy, sumidos aun en una larga y truncada historia en torno a las opas eléctricas asociables a ENDESA, nos encontramos con una curiosa “posible dimisión condicionada a comparecer ante el Parlamento “para explicar las razones que la motivan. El PSOE, el Gobierno y el Presidente de la Comisión de Economí­a lo califican de chantaje y se oponen a propiciar la información: ¿Al margen de filtraciones periodí­sticas, existe alguna forma de conocer lo que ha pasado en el seno de la CNMV en tan importante historia? ¿NO es relevante para el gobierno y sus señorí­as conocer los entresijos de la Comisión en tan aireada información privilegiada, supuestos pactos polí­ticos en cumbres europeas, las hipotéticas gestiones a comisión de ex-presidentes y ex-Ministros o altos cargos? Si se descarta por ineficaces medidas como comisiones de investigación, expedientes administrativos, “judicialización de las operaciones industriales y mercantiles…” etc, ¿no merece la pena dar al Sr. Cohnte la oportunidad de informar al Congreso y confiar en la capacidad e inteligencia de sus señorí­as y la opinión publica general para distinguir la posible verdad de mentiras y cuentos con vocación de chantaje? De no ser así­, muy probablemente asistamos a la no dimisión del presidente, la inoperancia y/o conflicto permanente en el seno de la CNMV, el aumento de la “bronca partidaria” y al silencio o filtración confidencial e interesada de los supuestos “secretos protegidos”. Pocas veces tendrá el Sr. Gutiérrez mejor ocasión para justificar su cargo como Presidente de la Comisión de Economí­a.

Por el bien del sistema, confiemos en que el Congreso nos de la oportunidad de enterarnos. Entre otras cosas, el gobierno tendrí­a, también, las pruebas suficientes para proceder a la separación por incumplimiento grave, la CNMV recuperarí­a margen suficiente, al menos para provocar su propia transformación.

Seria oportuno, por cierto, aprovechar la excusa para revisar a fondo la gobernanza de todos estos órganos reguladores, replantear su independencia o integración en el ministerio de turno, su composición y sistemas de nombramiento y separación. Así­, agradecerí­amos este sainete, en beneficio de todos.

 

Atractividad y retención competitivas en Semana Santa.

    Hoy jueves Santo, Bilbao recibe a sus visitantes ( cada vez más según las estadí­sticas de los últimos años) con tres noticias relevantes que no parecen marchar en una misma dirección:

1) los medios de comunicación adelantan una ocupación hotelera del 80% , con la queja-preocupación de los hoteleros al informarnos que ofrecen las tarifas más bajas del estado para categorí­as y propuestas similares y no son capaces de atraer al ansiado turista, reclamando de las autoridades una mayor implicación en la generación de iniciativas capaces de atraer y retener al visitante,

2) El Ayuntamineto de Bilbao ha programado una intensa campaña de “arte en la calle” que permita amenizar nuestra ciudad para entretenimiento de nuestros visitantes ( y ciudadanos que no viajamos en estas vacaciones),

3) Los pocos despistados que , como yo, tienen que estar o venir en / a Bilbao nos hemos encontrado todos los bares ( por supuesto, comercios) cerrados con la imposibilidad de desayunar o tomar un café ( ya se sabe que no se debe tener la mala costumbre de salir de casa sin cumplir con la primera y principal comida del dí­a)

    Que duda cabe que, cuando se apuesta por convertir tu ciudad en una ciudad de serviciso, que pretendes incorporarla a una re mundial de atracción y destino de visitantes del mundo, debes hacer un esfuerzo de adecuación de mentalidades, oferta de servicios, modelos de negocio y gestión más allá de infraestructuras y reclamos publicitarios. De poco sirve una inversión millonaria si quienes han de ofrecer aquellos servicios y alicientes mí­nimos para posibilitar no ya la estancia y pernoctación de dos o mas noches de un visitante, si no al menos permitir un mí­nimo de atención. Es evidente que todos necesitamos descansar y disfrutar de vacciones.Pero es evidente que , de igual forma, debemos ser capaces de diseñar y organizar el desempeño de nuestras actividades ( modelo de negocio) , en función , también de la demanda de los servicios que ofrecemos,haciendo bueno ( al menos en apariencia) eso que tanto proclamamos que ” el cliente es el rey”.Al menos podriamos considerar ofrece en casa aquelloque como turistas o visitantes apreciamos y destacamos de las ciudades que visitamos( sin exagerar,” la ciudad que nunca duerme” de Nueva York,o “es un paraí­so comercial con todo el comercio abierto”,”se puede comer a cualquier hora”…).Seguramente es mucho pedir.Y todo por no poder tomar un café fuera de casa….

       En fin, sigamos pidiendo a nuestros gobiernos que “hagan algo” para generar  en nuestras empresas una cuenta de resultados adecuada.Mientras tanto, dejemos para el debate de salón esa preocupaciones de quienes piensan que necesitamos encontrar el estí­mulo y valores adecuados para garantizar el esfuerzo y compromiso necesarios para avanzar en la creación de un espacio competitivo y próspero para todos y no solo para algunos.Entre tanto, disfrutemos de las vacaciones en el extranjero. Seguramente allí­ pagaremos  , gustosos,por los servicios que aquí­ no consideramos relevante ofrecer.

Innovación y Competitividad para el Athletic Club de Bilbao. ¿Una referencia para la competitividad?

El ritmo de una ciudad y el relativo optimismo de su gente resultan elementos relevantes en la competitividad de sus empresas e instituciones. Dichos factores y actitudes son claramente influenciables por el comportamiento de sus equipos representativos y mas aún, si cabe, cuando el equipo en cuestión esta í­ntimamente asentado como un valor en la propia sociedad.

 

Es este el caso del Athletic Club de Bilbao. Su legado histórico, su filosofí­a no escrita respecto de la composición de su equipo, la circunstancia de no haber jugado nunca en 2ª división y su plena identificación con la ciudad y el Paí­s, además de su singular masa social, le hacen transcender de su papel estrictamente deportivo y futbolí­stico. Así­ las cosas, no es de extrañar que su pésimo posicionamiento en el torneo de liga y su mas que evidente riesgo de descender a la segunda división profesional conviertan cada semana en una relativa agoní­a desde el pesimismo y lo conviertan en tema central de discusión y preocupación.Mientras el Athletic se hunde semana a semana (pese a que mantenemos una esperanza no fundada en que salvará la ruina inmediata y encontrará una nueva manera de volver a ser competitivo) es objeto de un extraordinario apoyo institucional para dotarle (en especial a la ciudad mas que al propio club) de las mejores instalaciones posibles construyendo un nuevo estadio  o de inyectarle un extraordinario fondo financiero para que su Fundación posibilite la formación y desarrollo integral y deportivo de niños y jóvenes y la extensión del deporte (futbol) por el territorio. Coincidentes balones de oxí­geno con una caótica dirección (empresarial y deportiva), una ausencia real de impulso y control societarios y un incierto movimiento

especulativo de futuro tras posibles candidaturas para hacerse con la dirección del Club a partir del próximo verano.En este contexto, grandes causas parecerí­an explicar el acusado abandono de su competitividad cayendo con facilidad en la asignación de culpabilidad bien en los jugadores o en la filosofí­a (simplificada en términos de jugar o no con extranjeros). Desde esta tribuna, hemos insistido que en COMPETITIVIDAD todo importa. Hace tiempo que el Athletic ha abandonado la articulación de una estrategia competitiva consistente: 

a)      Ha renunciado a definir una visión y proposición única de valor. (¿es un equipo de futbol que pretende situarse en el liderazgo de las competiciones europeas, sobrevivir en la liga española, ser el mejor situado de los equipos vascos? ¿su objetivo no es otro que formar jóvenes deportistas vascos y/o de su cantera con independencia de los resultados que se obtengan? ¿pretende generar unos determinados resultados económicos?…)

 

b)      Proclama como hecho diferencial de valor su filosofí­a, no suficientemente explicitada y desarticulada en su práctica. ¿es un equipo en el que no juegan extranjeros? o ¿solamente hechos en su cantera? Las trampas y atajos históricos son más que evidentes. Si vasco es todo aquel que vive y trabaja en Euskadi, seria razonable que el hecho diferencial de su filosofí­a no sea otro que el hecho de formarse en la cantera. Entonces, ¿Qué significa ésto? ¿es un jugador de cantera quien se forma en el espacio fí­sico de Lezama o en algún club sujeto a Convenio? (¿en que territorio debe estar situado?), ¿hasta que edad? ¿con qué requisitos de práctica profesional en otros equipos y lugares del mundo?
c)       ¿Qué atributos son exigibles a sus jugadores? ¿deportivos, profesionales, integrales?
d)      ¿Qué criterios y responsabilidades asumen sus sucesivos directivos,
management deportivo, empleados y gestores? ¿obedece su gestión a una estrategia definida?
e)      ¿Dónde reside su viabilidad económica?
 Como toda entidad (empresa o no), el Athletic requiere formular una estrategia concreta, articular planes y medios para lograrla, gestionarla y controlarla de forma adecuada. Este y no otro (
a veces llamados milagros) es el camino de su futuro; construyendo un Athletic competitivo en el medio y largo plazo. No caben atajos.

Ahora bien, antes de abordar tan inevitable y compleja necesidad, la urgencia crí­tica resulta inaplazable. ¿Qué hacer hoy para salvar la grave crisis que lleva el equipo a segunda división? ¿Qué hacer en los escasos diez partidos que restan para el final de temporada? Lo único que no se puede cambiar son los jugadores. ¿cabe hacer algo sobre ellos para que adquieran las competencias de las que han demostrado carecer para sobrevivir? O, por el contrario, ¿no han demostrado sus competencias porque nadie ha sabido orquestarlos debidamente? ¿hay alguien capaz de tomar una decisión asumiendo el alto riesgo que conlleva?No cabe duda que si superamos la crisis, un nuevo management estratégico puede construir un nuevo escenario de competitividad sobre unos cuantos mimbres básicos: 

a)      Explicitar y practicar la filosofí­a de cantera formando e innovando jugadores-personal en un nuevo Lezama extendido a lo largo del mundo. 

b)      Financiar la estrategia con y desde los socios, con apoyo institucional y no al revés. 

c)       Aprovechar el regalo de la infraestructura ciudad de que dispondremos asociado al proyecto  San Mames Barria ,articulando actividades económicas estructurales que potencien la viabilidad económica del Club 

d)      Reformular la auténtica participación, representación y dirección democráticas del Club, y ,en especial,sus procesos electorales 

e)      Alinear, de forma consistente, la filosofí­a, estrategia y gestión, en lo deportivo, económico y social. 

Que los esfuerzos y esperanzas no fundados (milagrosamente) nos mantengan en primera división y podamos transitar hacia un nuevo escenario competitivo. Un equipo de futbol es más que una empresa y el Athletic más que un Club. Aún así­, hay lugar para las apuestas y respuestas en el campo de la competitividad. Estamos necesitados de estrategia, de dirección real al servicio del club y no al revés, de compromisos de todos ( sobre todo de jugadores y técnicos) y de dos planos convergentes de actuación decidida: 1) uno de inmediato reforzando el plantel deportivo para ser capaces de afrontar el medio plazo y 2) una profunda transformación equivalente a su reinvención. Ambos son alcanzables…si la suerte nos ayuda a sobrevivir la crisis de hoy. Esperemos así­ sea.Como en todo proceso competitivo, la suerte también es relevante. 

 

 

 

Navarra : Bienvenida a un Centro de Competitividad.

      Con mi participación ayer en el encuentro del Instituto Futuro de Navarra para reflexionar sobre “Un nuevo enfoque competitivo” ,tuve la oportunidad de dar la bienvenida a una nueva iniciativa de este Think Tank,la creación de su ” Centro de Compettividad”.

      Esta entidad independiente ha tomado la decisión de generar el embrión diferenciado de lo que pueda ser un verdadero Centro de Competitividad y referencia para Navarra y claro impulsor de la necesaria investigación aplicada demandada por las empresas e Instituciones de nuestra querida Comunidad Foral en su camino hacia la competitividad innovadora en los nuevos escenarios económicos.Se abren  así­ nuevas ví­as para la relación coopetitiva ,entre otros ,con el Instituto vasco de Competitividad que , desde la Universidad de Deusto,viene trabajando en este apasionante mundo al servicio del bienestar de nuestros ciudadanos y el fortalecimiento de la rentabilidad sostenida de sus agentes económicos.

        Una nueva pieza en el complejo mundo de la compeitividad que será, sin duda, de gran valor para profundizar en el conocimiento de los nuevos conceptos que subyacen en las claves de esta llamada nueva economí­a por descubrir, comprender el verdadero valor estratégico del territorio y facilitar la acción sinérgica de los principales agentes económicos e institucionales en ese inevitable partenariado público-privado por construir de forma permanente.

        Confí­emos en que la naturalidad de los nuevos espacios de beneficio compartido generen los instrumentos propicios para abordar el tan deseado espacio de bienestar e innovación que una nueva euroregión ha de configurar.En definitiva , un nuevo instrumento ,positivo,que irrumpe con prudencia pero con solidez.