Italia y su apuesta competitiva

    

La oportunidad de visitar Lombardí­a, Italia de la mano de un potente grupo industrial internacional con sede en Milán para colaborar en su intenso proceso de reflexión estratégica desde el éxito (núcleo de negocio en la esfera del petróleo y la siderurgia) con el acompañamiento del buen momento de la industria en los últimos años, me ha permitido estos dí­as pulsar el “clima competitivo” de la región.

 

Baste comentar tres apuestas observables y compartidas con mis amigos y colegas italianos:

a)      El permanente recorrido a lo largo de la A-4, autopista “única” para el intenso movimiento de personas y mercancí­as poscarretera en el eje transeuropeo (Portugal, España, Francia, Lombardí­a, Suiza, Eslovenia…) muestra un limitador impacto sobre nada menos que el 40% de la industria italiana localizado en la zona, que si bien se esfuerza en dotar a la via de un cuarto carril, sus costes, tiempo, etc explican la difí­cil tarea que, en busca de alternativas competitivas padece la economí­a y actores de la región.

 

La A-4, y los pésimos accesos a las ciudades, parques y zonas industriales limí­trofes, no es sino un buen sí­mbolo de la escasa dotación de infraestructuras del Paí­s, a lo que no es ajena ni una politica monopolista de las principales industrias motoras del pasado (FIAT, Pirelli…) potenciadotes del transporte y la escasa incidencia real del poder regional y local de un paí­s que si bien ha presumido de funcional “pese a la marcha caótica de su polí­tica”, sufre hoy las consecuencias de una paralizadora iniciativa pública y escaso riesgo imaginativo de sus gobernantes.

 

b)      La riqueza heredada (como ejemplo del arte) ha provocado un escaso movimiento de vanguardia (el arte contemporáneo por ejemplo, con una sola Galerí­a-Museo de arte contemporáneo- Bérgamo en una región de 7 MM de habitantes) haciendo difí­cil promover ideas de cambio en la población lo que, unido a la “globalización” provoca una tendencia deslocalizadota hacia terceros paí­ses.

 

c)      La poderosa Milán imbuida del gran sí­mbolo de la Moda y el Diseño lejos de convertirse en el gran Centro o Foro de Innovación, generador de ideas y sueños, se convierte dí­a a dí­a en un importante centro mercantil que comercia con ideas y servicios. No es ya un ligar donde las ideas surgen si no, como mucho, un lugar –como otros muchos- por el que transitan.

 

Estos tres sí­mbolos que se refuerzan a una velocidad reduccionista parecen transportarnos a una rica y todopoderosa Lombardí­a, perdiendo de forma progresiva su capacidad innovadora y de vanguardia. La “competitividad heredada” parece entorpecer el diseño y apuesta estratégica por su competitividad futura. Confiemos que tras estos sí­mbolos se oculte una rica ola emprendedora, tanto en la iniciativa privada como en la publica, y sean capaces de liderad, desde sus enormes fortalezas, un nuevo espacio de futuro bienestar.

 

Africa y su agenda hacia la competitividad. Conversaciones con Makatiani.

En su paso por Bilbao (de la mano del Guggenheim y su extraordinario programa de conferencias sobre el ífrica del s. XXI apoyado en su exposición TODO AFRICA) camino de Davos para intervenir en el World Economic Forum, he tenido la oportunidad de conversar con Ayisi Makatiani.

 

Makatiani, reputado lí­der africano (fundador de ífrica Online, Gallium Capital Partners, entre otras iniciativas) es considerado uno de los grandes lí­deres empresariales de ífrica. Es un de esos todaví­a escasos personajes que dejaron su paí­s vital (Kenya) para estudiar en Estados Unidos (MIT) y desde una exitosa carrera volver a su patria para construir un futuro de ilusión. Hoy, desde Sudáfrica impulsa negocios de tecnologí­a, desarrollo endógeno y asesoramiento a industrias, gobiernos e Instituciones internacionales en su compromiso personal, ético y profesional con su querido (y desconocido) continente.

 

Con este profundo bagaje por delante, un reducido grupo de amigos y patronos de Guggenheim Bilbao pudimos celebrar un almuerzo para conocer sus puntos de vista sobre ífrica. Destacaba la incomprensión y desconocimiento de que es objeto, la simplicidad “unitarista” con que se contempla desde fuera, los tópicos generalizados que acompañan cualquier aproximación a su economí­a y politica, la improcedencia de la actitud “caritativa y subvencionadota” que prima en Occidente cara a decidir desde fuera lo que creemos que deben hacer, las enormes sumas malgastadas en repetitivos informes macroeconómicos que financian los organismos internacionales para el desarrollo de los diferentes paí­ses y el intento de toda receta por transferir los consejos de la iniciativa privada a problemas de responsabilidad y solución publica pretendiendo prescindir de los jugadores reales del continente.

 

Desde mi experiencia, ífrica debe abordarse paí­s a paí­s, región a región, comprendiendo su diversidad y clara diferenciación. Hoy crece a un ritmo medio del 5,4% con paí­ses exitosos, otros no; con paí­ses ricos “en potencia heredada” de la mano del petróleo; otros –cuya histórica presencia británica dejo un poso educativo de excelencia- embarcados en politicas serias y otros dilapidando recursos donados desde el exterior. Reclama “n” agendas propias para los africanos, enfoques próximos a la realidad, dotación de instrumentos de partenariado publico-privados especí­ficos para facilitar la implantación de los principales actores, gestionar las redes con las diásporas africanas a occidente y el desarrollo endógeno. Solo entonces, detrás de este esfuerzo propio, pueden y deben venir los apoyos de occidente. Caso contrario, asistirí­amos a pequeños islotes de éxito y nunca a soluciones de futuro.

 

Que duda cabe que tener en cuenta estas ideas y recetas que nos parecerí­an de extrema lógica en nuestras actuaciones diarias en Occidente, no parecen proliferar cuando de invertir o actuar en ífrica se trata. Como siempre, pequeñas observaciones y lecciones validas para ífrica y, también, para otros muchos sitios.

Confiemos en esta generación de jóvenes lí­deres africanos que construyen nuevos espacios de oportunidad en ese lejano y desconocido continente.

 

Estrategia y Competitividad.

 

En los últimos dí­as he tenido la oportunidad de escuchar, leer y conversar en torno a relevantes conceptos asociados con la estrategia y la competitividad que me parece de interés compartir. 

     Empezaba disfrutando de una agradable conversación con mi amigo, el profesor Alejandro Ruelas-Gossi en relación con su reciente experiencia en el lanzamiento de un programa ejecutivo de dirección de empresas en Miami, de la mano de la universidad Adolfo Ibañez de Chile. Un semestre exitoso con la incorporación a su programa de una serie de añadidos más que con propósitos de marketing (que también…) provocativos en lí­nea a centrar sus contenidos: bloques de asignaturas bajo las denominaciones de Think Tanking, Knowledge Base, Awareness, Strateging, Orchestration, Chindian… para focalizar el impacto necesario en lo que, a su juicio, resulta de verdadero interés en el directivo de hoy. Adicionalmente, en nuestra compartida pertenencia a la red MOC ( Microeconomics of Competitiveness) de Harvard y al hilo de su último artí­culo publicado en la HBR ( noviembre 2006) sobre Estrategia y Orquestación en el que se plantea una revisión de las preguntas clave que deben hacerse los directivos( pasar del cómo ser más eficiente al cómo ser más ágil) y la superación de la tradicional cadena de valor en favor de una red de nodos estratégicos respondiendo a demandas reales de los clientes y consumidores, discutí­amos sobre las propiedades del lí­der y ejecutivo-directivo, de las redes de valor y de la constelación de cadenas de valor. Un entretenido debate que se veí­a enriquecido por mi reciente lectura del libro de Wallin sobre la “orquestación“ que, si bien parecerí­a acercarse a los asuntos previamente comentados, añadí­a una especial manera de acercarnos a las comunidades de aprendizaje al servicio de la generación de habilidades y capacidades determinantes de la innovación-competitividad. 

      En medio de estas discusiones y reflexiones, Edward de Bono ha pasado por Bilbao. El ente público vasco de comunicación, Eitb, organizaba su conferencia anual de gestores de la mano del profesor de Bono profundizando en el trabajo que viene realizando con el grupo cara a favorecer su proceso creativo y de transformación ante el reto de la convergencia digital al que se enfrenta. Así­, tuve la oportunidad de refrescar las ideas sobre el pensamiento lateral y alternativo y de la aplicación de modos al estilo de “los seis sombreros” para acercarnos a imaginativas apuestas de solución y futuro. Acto en el que además, la intervención de Ana Aguirre, Consejera de Industria del Gobierno Vasco, describiendo su apuesta en este estadio de la innovación en el que el Paí­s ha de enfrentarse a su apuesta por la competitividad e innovación social, resultó de gran valor y no exento de importantes puntualizaciones sobre el diferente desarrollo que el conjunto de la economí­a alcanza en los diferentes estadios. 

        Al hilo de estos eventos y momentos, cabe destacar, una vez más, el trascendental impacto del liderazgo y compromiso de los primeros ejecutivos en la determinación y aplicación de las estrategias, en las redes ( “ hay más inteligencia fuera de tu empresa u organización que dentro de ella”),en el sinónimo innovación-competitividad en un determinado estadio de desarrollo, en la consideración , en economí­as avanzadas de la calidad como “cosa del pasado” y en la inevitable unicidad de las estrategias como único vector determinante de la ventaja competitiva sostenible. 

 

Espacio Socio-sanitario competitivo.

         La diferencia de aproximación al mundo socio sanitario desde una óptica “problema” o bien “oportunidad” supone una clara apuesta estratégica favorecedora del desarrollo competitivo de una región.   

       Ya en un artí­culo de prensa ( “Repensar un modelo sanitario de éxito”) ,comentaba la necesidad de transitar desde el diagnóstico y valoración exitosos de un modelo ( en este caso ,el vasco) hacia nuevas tendencias y lí­neas de trabajo que, salvaguardando los principios y pilares del sistema, favorecieran la integración entre la imprescindible equidad y provisión de servicios sanitarios con carácter universal con su capacidad generadora de riqueza determinando la sostenibilidad de un estado de bienestar en el marco de un modelo económico competitivo. En esa lí­nea, una de las decisiones iniciales que habrí­an de tomarse no es otra que la de ampliar el espacio en el que se desenvuelve. Hoy, el nuevo espacio pasa por superar las fronteras entre sanidad y salud, entre sanidad y bienestar social, entre espacio sociosanitario “social” y “económico”, entre sus atributos de gasto y enfoque inversor, para apostar por la reconfiguración de un nuevo espacio sistémico y comprehensivo en el que la multiplicidad de agentes públicos y privados implicados se vean representados asumiendo un protagonismo real en la visión a compartir.   

        En estos momentos en que ,por ejemplo, la reciente aprobación de una ley de dependencia irrumpe (con más promesas que realidades, más énfasis administrativista y controlador que favorecedor y promotor de iniciativas enriquecedoras) parece razonable la generación de expectativas en innumerables jugadores ( aseguradoras, financieras, fondos de inversión, administraciones públicas-no solo las directamente relacionadas con la gestión de los servicios sociales-,centros tecnológicos, empresas de servicios, constructoras, transportes, ocio ,turismo, tecnologí­as de la información, escuelas en los ámbitos de gestión ,salud y bienestar…etc) .Y que mejor caldo de cultivo para la iniciativa ordenadora y potenciadora de proyectos coopetitivos en lí­nea con la clusterización de esta amplia actividad económica.   

         Vendrí­a bien que quienes tienen ya una responsabilidad directa en este ámbito de juego ó bien expectativas legí­timas de negocio, se animaran a impulsar y/o liderar iniciativas ,con clara orientación estratégica, a favor de este nuevo espacio. Es el momento de superar repartos competenciales estancos (Sanidad, Servicios sociales, Tecnologí­a, Transportes, Vivienda, cooperación al desarrollo, Inmigración, Fiscalidad, Empleo y relaciones laborales, como departamentos o ministerios relacionados en un mismo gobierno y/o entre los diferentes y múltiples niveles institucionales) y de animar a las empresas privadas relacionadas a dar el paso necesario para fomentar un proceso de estas caracterí­sticas. Como siempre, se requiere el liderazgo adecuado. Serí­a una pena perder esta oportunidad (una vez más) y limitarnos a asistir a los tradicionales debates internos “del sector” centrando la atención en los aspectos legislativos y, sobre todo, administrativos.   

       Estamos, entre otras cosas, en un momento de OPORTUNIDAD. Quienes sean capaces de construir su “Océano azul” se adelantarán en la carrera.  

09-13-06-repensar-un-modelo-sanitario-de-exito.doc     

 

Eslovenia: Un nuevo pequeño jugador …

   

La entrada del nuevo 2007 nos ha traí­do la grata compañí­a de dos nuevos compañeros de viaje en el largo movimiento europeo, Rumania y Bulgaria. Dos miembros más de este club que, en términos de competitividad, padece el anclaje paralizador de teorí­as proteccionistas e igualitarias, escasamente creativas y favorecedoras de la competencia. Su empeño en teorí­as y polí­ticas macroeconómicas homogeneizadoras deja poca esperanza para la realidad microeconómica que garantiza, desde la diferencia generadora de valor, el real desarrollo del bienestar para los cerca de 500 millones de ciudadanos que nos distribuimos a lo largo de cientos de regiones diferenciadas, con necesidades, prioridades, momentos distintos. Desgraciadamente, la competitividad etiquetada y nominal es el único reclamo que “Bruselas” parece capaz de atender de la mano de sesudos documentos ( Agenda de Lisboa, por ej) que pretenden guiar -para beneplácito de su maquinaria burocrática- la marcha de sus economí­as facilitando evaluar los progresivos exámenes a que debemos someternos. Crecimiento, déficit presupuestario, inflación y poco más explicarí­an la convergencia tan deseada. En todo caso, bienvenidos al club. Los mejores deseos para iniciar un proceso diferenciador que les lleve, como nuevos europeos al éxito esperable y deseado.  

      Pero 2007 también ha supuesto la entrada de un nuevo jugador en el espacio Euro: Eslovenia. Nuevo miembro de la Europa ampliada desde tan solo el pasado 2004, ha hecho correctamente sus deberes y ha despedido la noche vieja junto con su ya superado dólar en favor del euro. Así­, este pequeño paí­s de menos de 2 millones de habitantes y 20 000 km2 de superficie, irrumpe-también- en la nueva moneda, dando una muestra más de su progresiva fortaleza en su positivo camino a la prosperidad.  

      Hoy, cuando nos felicitamos de su ingreso y aplaudimos su apuesta, no puedo si no recordar – de la mano de un DVD de la televisión eslovena que su director me ha hecho llegar estas Navidades- mi conversación de hace unos meses con los periodistas encargados de su producción. Cuando me visitaban en Bilbao para grabar una entrevista en el marco de un programa sobre la transición polí­tica y económica del estado español y su experiencia en el ingreso en Europa, les animaba a difundir su propia historia. Les comentaba como, en mi experiencia, llamaba poderosamente la atención el proceso llevado a cabo por Eslovenia y otros pequeños paí­ses (Chekia, Eslovaquia, por ej) que habí­an irrumpido de forma vertiginosa en este nuevo club, transitando desde complejos modelos unitarios y lejanos hasta convertirse en estados miembros de la Unión Europea. Lo han hecho como si de forma espontánea, guiados por algún extraño deseo colectivo materializado en un amanecer ordenado, decidieran transformarse, reescribir su historia y diseñar una nueva apuesta de futuro. Recordaba, con ellos, como en un reciente viaje a Chekia y Eslovaquia, recorrí­ librerí­as y bibliotecas en busca de libros que explicaran el proceso reciente y no pude conseguirlo.  

       El pasado final del 2006, los eslovenos pudieron aprender de Euskadi y su transformación polí­tica y económica en los últimos 25 años desde las butacas de sus casas, disfrutando de la televisión. Ojalá, más pronto que tarde, los vascos (y no vascos) pudiéramos aprender de estos pequeños jugadores, protagonistas de un nuevo espacio glokal, con certificados de primer mundo sin que, al parecer, destrocen el proyecto común. Más al contrario, parecen fortalecerlo.  

Viviendo el trinomio Competitividad , estrategia y Sociedad.

   

El cierre de año me ha permitido participar de una serie de acontecimientos, conversaciones, anécdotas y eventos en relación con la competitividad y la estrategia, permitiendo vivir ese trinomio permanente que ambos conceptos conforman en la Sociedad y al servicio de ésta. 

     Así­, hace unos dí­as disfrutaba, en Boston, del workshop anual que el profesor Michael Porter ofrece a los profesores y consultores de su red MOC ( Microeconomics of competitveness) en el Instituto de estrategia y competitividad de la Universidad de Harvard. Foro privilegiado en el que representantes de cerca de 60 universidades nos damos cita para reforzar nuestros conceptos, intercambiar experiencias e incorporar nuevas ideas al proceso de aprendizaje, formación y difusión. En este marco excepcional ha brillado por su oportunidad la nueva lí­nea de trabajo en relación con la Estrategia y Sociedad, pretendiendo ir más allá de los conceptos ( un tanto publicitarios) de los compromisos de las empresas con la llamada responsabilidad corporativa, las más de las veces ,cuestionado respecto de su alineación con la estrategia empresarial. En esta lí­nea, el intento de ofrecer coherencia entre la estrategia única de la empresa, su cadena de valor (o mejor dicho, sucesión de distintas constelaciones de cadenas de valor) deslocalizada a lo largo del mundo dando lugar a diferentes modelos de negocio y su referencia ala totalidad del “diamante competitivo” en el seno de las estrategias territoriales y de Paí­s, hacen que el concepto cobre una fuerza extraordinaria. Hoy ha dejado de ser un apéndice desde ” recursos humanos” para incardinarse de lleno en el corazón de la estrategia. Una nueva lí­nea de pensamiento que viene a unirse a los planteamientos de un C.K. Prahalad con su “Fondo de la Pirámide”,por ejemplo, insistiendo en la redefinición de productos y servicios adecuados a diferentes mercados potenciales e inclusivos de quienes hoy viven al margen del desarrollo. De esta forma, esta riqueza de ideas y escuelas están ya presentes en todo centro académico de relevancia y en la agenda de las principales empresas y gobiernos, abriendo un espacio de esperanza y generando una amplia fuente de innovación. 

            Con este enfoque como trasfondo del amplio trabajo realizado en los últimos años, con ocasión de los actos conmemorativos del L Aniversario de la ESTE ( Universidad de Deusto), recordando a los jesuitas fundadores de la primera “Business School ” en el Estado, como “centro para el emprendizaje administrativo y empresarial de la clase modesta guipuzcoana”,recordábamos la preocupación con que el padre Jesús Mari Eguiluz, desde la Fundación Deusto, asistí­a al acto constitutivo, meses atrás del Instituto de Competitividad, con sede en la citada Universidad en el campus de Donostia-San Sebastián, se preguntaba si la apuesta por la competitividad en un mundo como el actual no suponí­a una exclusión de la conciencia y responsabilidad sociales entrando en un terreno excesivamente competidor y alejado de principios humanistas. Entonces, como ahora, pudimos profundizar en el contenido real de la competitividad, más allá de etiquetas y malas traducciones, cuyos atributos irrenunciables pasan por la integración de contenidos y polí­ticas económicas y sociales, por la búsqueda última del bienestar permanente de la sociedad en que se desarrolla. Hoy, también, y con más fuerza que nunca, el mundo de la competitividad (cara de la innovación) avanza en una lí­nea progresiva hacia el carácter comprehensivo de sus contenidos y retos. 

       En este sentido y siguiendo con el marco de referencia, cuando hace unos dí­as asistí­amos al acto de clausura y entrega de diplomas de una veintena de profesionales que han superado – con exigente esfuerzo- el curso MOC en Bilbao ( ya mas de 200 profesionales con experiencia-y una media de edad de 38 años, por ej-),no podí­amos ocultar la enorme satisfacción de comprobar como tan significativo grupo desarrolla ya estas ideas y conceptos en su quehacer diario, en el seno de las empresas, los Gobiernos, las entidades para la colaboración ,etc., viviendo la competitividad al servicio de la Sociedad. Sin duda, un pequeño grano positivo que va impulsando, más allá de las modas, un amplio compromiso de valor. 

     Entender los conceptos, conocer su práctica y vivirlo ,hará , sin duda, una economí­a claramente mejor. El reto es enorme, las piezas en marcha, esperanzadoras

 

 

Competitividad y el dí­a a dí­a.

Hemos dicho de forma reiterada que en “COMPETITIVIDAD todo importa “. Mas aun cuando se trata de asuntos ordinarios que viven y padecen los ciudadanos, clientes o consumidores medios en las diferentes economí­as. Así­ , una manera de acercarnos, si bien de forma parcial pero relevante, a la competitividad de la economí­a española es observar lo acontecido a lo largo de este último fin de semana en una industria significativa como es la del transporte ,mas en concreto aéreo.

La gravedad de lo sucedido con la compañí­a AIRMADRID (sobre todo a sus clientes) excede no ya las mí­nimas cotas de dignidad y respeto a las personas si no las más elementales normas de funcionamiento y servicio de una empresa que pretende sobrevivir en el mercado. Las explicaciones de la Ministra de Fomento no son mejores. Hemos sabido que las autoridades han seguido continuamente el rumor y malestar de la calle que, desde el inicio de operaciones de esta compañí­a-de la mano de relevantes entidades que en su dí­a apoyaron el lanzamiento de tan singular y novedosa iniciativa empresarial- advertí­a de serias irregularidades, retrasos permanentes, abandonos en aeropuertos lejanos, etc. Han suspendido vuelos y han retirado aeronaves para evitar “problemas de aeronavegación”.Y así­ hasta llegar al caótico y más que tercer mundista espectáculo de estos dí­as. Un claro ejemplo de nula competitividad, entre otras cosas.

Adicionalmente, menos grave dado el alto nivel de desatención observado, durante el fin de semana (hoy seguimos igual), otro elemento de clara ausencia de competitividad se da de la mano de AENA y el aeropuerto de Barajas con su flamante Terminal 4 así­ como sus innovadores servicios vanguardistas en el mundo tal y como rezaba la publicidad de las tantas veces inaugurada Terminal. Resulta que el Sistema Automático de Transporte de equipajes sigue sin funcional y está fuera de control. Quienes cometimos el error de viajar la pasada semana y volver a casa el sábado por ejemplo, estamos disfrutando de ya ahora más de 80 horas con el sistema “fuera de control” en el que los operarios de la compañí­a IBERIA no son capaces de decirnos si el equipaje en cuestión está en algún lugar concreto (“sabemos que su equipaje fue localizado en Madrid el sábado, pero no hemos vuelto a saber nada de él. Tan pronto como tengamos noticias nos comunicaremos con Ud…”). De esta forma, gracias ala suerte de pertenecer al selecto club de viajeros frecuentes, iberia nos atiende de forma especial rescatándonos del largo filón de incomunicados que dejándose llevar por las indicaciones de la empleada que nos/les atendió al efectuar la reclamación de la maleta, creyeron-inocentes-que el teléfono de información facilitado iba a ser contestado por alguien. Más allá de la queja individual, llamarí­a la atención de una serie de cuestiones que alguien deberí­a resolver en aras de una competitividad tan anunciada y deseada ( grandes objetivos de la Agenda de Lisboa):a) quién es el responsable del diseño, contratación, construcción ,instalación, operación y mantenimiento del tan famoso sistema automatizado de equipajes de Barajas?, qué empresa o empresas han participado del mismo?;b) quien es el responsable del diseño, instalación, operación y mantenimiento de los sistemas de atención al cliente de las empresas carrier o de transporte implicadas?,c) por seguir el relato de fin de semana, quien es responsable de la asignación de recursos a los diferentes servicios públicos que ofrecen ( como servicio de equipajes, por ej, en el aeropuerto de Bilbao que hace que tan solo una persona atienda el servicio con una nada despreciable cola de un mí­nimo de 30 personas a las 9:00 de la mañana de un sábado? …..Y ya puestos, alguien se ocupa del estado de las cosas en los aeropuertos? Por ej, en el citado de Bilbao, nadie se ha dado cuenta desde su inauguración que no hay semana que la puerta de cristal que separa la sala de llegada de viajeros del área internacional está siempre rota o astillada con cintas de celo pretendiendo cubrir el desaguisado? Además de impresentable, resume la imagen de que cualquier visitante puede llevarse de la competitividad del paí­s y su industria. Serí­a difí­cil explicarle que la incapacidad e incompetencia de un sistema monopolí­stico, administración centralizada absurda de algo tan elemental como un aeropuerto y su mantenimiento y un organismo fuera del control próximo no son un mal generalizado. Es tan solo cuestión de AENA, el Ministerio de turno, la Delegación del Gobierno…Esto es competitividad (o mejor dicho, ausencia de competitividad.

Grandes estrategias, enormes recursos y al final, el dí­a a dí­a y la incompetencia de unos pocos, generalizan un sistema ineficaz. Al fin y al cabo, como explican quienes deben responder a tus demandas,” el sistema está fuera de control y no podemos hacer nada. Le llamaremos cuando tengamos noticias…”.

Confiemos que esta no sea la actitud mayoritaria. Por el bien de nuestra competitividad y bienestar.

 

 

Euskal Hiria vertebrar un nuevo espacio creativo

El pasado dí­a 21 de noviembre, Bilbao acogió una interesante conferencia bajo el reclamo de la ya cada vez mas acuñada idea-reclamo de una Euskal Hiria o Ciudad Vasca.
Una vez más, de la mano del Gobierno Vasco, la iniciativa promovida hace ya unos años (desde la firme dirección de Fundación Metrópoli) y en la que tuve la oportunidad de participar, vuelve a la actualidad. Lo hace además, cuando debates en torno a la construcción de espacios empresariales (Euroregión para Catalunya, y euroregión vasco-aquitana…) recobran importancia, unida al inicio, en Euskadi, de la tan anunciada infraestructura ferroviaria (mas allá de la “Y” y la alta velocidad) estructurante de un nuevo espacio sociológico, económico y polí­tico. Complejo movimiento en torno al sueño de Euskal Hiria.
Un vistazo al programa del encuentro permite destacar una serie de áreas y conceptos interrelacionados que conviene seguir: desde la concepción dinámica de la ordenación del territorio y las barreras a superar para estructurar nuevos espacios, la interdisciplinariedad requerida, la integración supraregional, modos de gobernanza…íreas en proceso que, junto a otros proyectos (la mayorí­a de ellos con la participación de los mismos jugadores presentes en la conferencia) como Jakin Bask (territorios inteligentes), Smart Hiria (hacia un Instituto de Ciudades inteligentes y espacios creativos), K-Cities (conocimiento y ciudades) configuran todo un movimiento a favor de nuevas formas de concebir el territorio como vector estratégico. Un debate creativo que llega, una vez más, en un buen momento. Territorio-economí­a creativa y competitividad articulan su diferenciado nuevo espacio de futuro favoreciendo una inagotable corriente de estudio y debate que , sin duda ,aportará una nueva manera de pensar y concebir el territorio a partir de un propósito estratégico determinado.