CNMV, Conthe y comparecencias…

El sainete Cohnte va más allá del interés periodí­stico y la historia de un personaje complejo, la controvertida dimisión de un cargo público y el rol a desempeñar por el Congreso de los Diputados y el Gobierno.

Cuando en 1988 se aposto por el llamado “Big Bang” a la española y tras la entonces revolucionara ley del Mercado de Valores se dio luz verde a los nuevos órganos superiores independientes se pretendí­a generar entes solventes no dirigidos por el poder ejecutivo y dotados de profesionales interdependientes del máximo nivel. A esto obedece el carácter tasado de las posibles causas de cese –además de la reunión personal- de su presidente y, en teorí­a, de su nombramiento.

Todos sabemos que la CNMV no es una excepción. La mayorí­a de los órganos reguladores (Tribunales de la Competencia, Comisiones reguladoras sectoriales, Tribunales de Cuentas, etc) exigen condiciones y competencias severas para terminar dejando a la “conveniente interpretación polí­tica” el cumplimiento de los mismos por el gobierno de turno que los nombra. De esta forma, las cuotas y componendas partidarias se convierten en expertos independientes a disciplinados compañeros de viaje y a los órganos reguladores independientes en viejo –pero mas costosos- “servicios administrativos” del Ministerio de turno. En este contexto, se supone que el hoy presidente de la CNMV fue nombrado por el Gobierno Zapatero a propuesta del Ministro Solbes “entre personas de reconocida competencia en materias relacionadas con el mercado de valores”. Manuel Cohnte aportaba, sin duda, un C que así­ lo acreditaba más allá del gusto simpatí­as del observador medio.

El caso es que hoy, sumidos aun en una larga y truncada historia en torno a las opas eléctricas asociables a ENDESA, nos encontramos con una curiosa “posible dimisión condicionada a comparecer ante el Parlamento “para explicar las razones que la motivan. El PSOE, el Gobierno y el Presidente de la Comisión de Economí­a lo califican de chantaje y se oponen a propiciar la información: ¿Al margen de filtraciones periodí­sticas, existe alguna forma de conocer lo que ha pasado en el seno de la CNMV en tan importante historia? ¿NO es relevante para el gobierno y sus señorí­as conocer los entresijos de la Comisión en tan aireada información privilegiada, supuestos pactos polí­ticos en cumbres europeas, las hipotéticas gestiones a comisión de ex-presidentes y ex-Ministros o altos cargos? Si se descarta por ineficaces medidas como comisiones de investigación, expedientes administrativos, “judicialización de las operaciones industriales y mercantiles…” etc, ¿no merece la pena dar al Sr. Cohnte la oportunidad de informar al Congreso y confiar en la capacidad e inteligencia de sus señorí­as y la opinión publica general para distinguir la posible verdad de mentiras y cuentos con vocación de chantaje? De no ser así­, muy probablemente asistamos a la no dimisión del presidente, la inoperancia y/o conflicto permanente en el seno de la CNMV, el aumento de la “bronca partidaria” y al silencio o filtración confidencial e interesada de los supuestos “secretos protegidos”. Pocas veces tendrá el Sr. Gutiérrez mejor ocasión para justificar su cargo como Presidente de la Comisión de Economí­a.

Por el bien del sistema, confiemos en que el Congreso nos de la oportunidad de enterarnos. Entre otras cosas, el gobierno tendrí­a, también, las pruebas suficientes para proceder a la separación por incumplimiento grave, la CNMV recuperarí­a margen suficiente, al menos para provocar su propia transformación.

Seria oportuno, por cierto, aprovechar la excusa para revisar a fondo la gobernanza de todos estos órganos reguladores, replantear su independencia o integración en el ministerio de turno, su composición y sistemas de nombramiento y separación. Así­, agradecerí­amos este sainete, en beneficio de todos.

 

Atractividad y retención competitivas en Semana Santa.

    Hoy jueves Santo, Bilbao recibe a sus visitantes ( cada vez más según las estadí­sticas de los últimos años) con tres noticias relevantes que no parecen marchar en una misma dirección:

1) los medios de comunicación adelantan una ocupación hotelera del 80% , con la queja-preocupación de los hoteleros al informarnos que ofrecen las tarifas más bajas del estado para categorí­as y propuestas similares y no son capaces de atraer al ansiado turista, reclamando de las autoridades una mayor implicación en la generación de iniciativas capaces de atraer y retener al visitante,

2) El Ayuntamineto de Bilbao ha programado una intensa campaña de “arte en la calle” que permita amenizar nuestra ciudad para entretenimiento de nuestros visitantes ( y ciudadanos que no viajamos en estas vacaciones),

3) Los pocos despistados que , como yo, tienen que estar o venir en / a Bilbao nos hemos encontrado todos los bares ( por supuesto, comercios) cerrados con la imposibilidad de desayunar o tomar un café ( ya se sabe que no se debe tener la mala costumbre de salir de casa sin cumplir con la primera y principal comida del dí­a)

    Que duda cabe que, cuando se apuesta por convertir tu ciudad en una ciudad de serviciso, que pretendes incorporarla a una re mundial de atracción y destino de visitantes del mundo, debes hacer un esfuerzo de adecuación de mentalidades, oferta de servicios, modelos de negocio y gestión más allá de infraestructuras y reclamos publicitarios. De poco sirve una inversión millonaria si quienes han de ofrecer aquellos servicios y alicientes mí­nimos para posibilitar no ya la estancia y pernoctación de dos o mas noches de un visitante, si no al menos permitir un mí­nimo de atención. Es evidente que todos necesitamos descansar y disfrutar de vacciones.Pero es evidente que , de igual forma, debemos ser capaces de diseñar y organizar el desempeño de nuestras actividades ( modelo de negocio) , en función , también de la demanda de los servicios que ofrecemos,haciendo bueno ( al menos en apariencia) eso que tanto proclamamos que ” el cliente es el rey”.Al menos podriamos considerar ofrece en casa aquelloque como turistas o visitantes apreciamos y destacamos de las ciudades que visitamos( sin exagerar,” la ciudad que nunca duerme” de Nueva York,o “es un paraí­so comercial con todo el comercio abierto”,”se puede comer a cualquier hora”…).Seguramente es mucho pedir.Y todo por no poder tomar un café fuera de casa….

       En fin, sigamos pidiendo a nuestros gobiernos que “hagan algo” para generar  en nuestras empresas una cuenta de resultados adecuada.Mientras tanto, dejemos para el debate de salón esa preocupaciones de quienes piensan que necesitamos encontrar el estí­mulo y valores adecuados para garantizar el esfuerzo y compromiso necesarios para avanzar en la creación de un espacio competitivo y próspero para todos y no solo para algunos.Entre tanto, disfrutemos de las vacaciones en el extranjero. Seguramente allí­ pagaremos  , gustosos,por los servicios que aquí­ no consideramos relevante ofrecer.

Innovación y Competitividad para el Athletic Club de Bilbao. ¿Una referencia para la competitividad?

El ritmo de una ciudad y el relativo optimismo de su gente resultan elementos relevantes en la competitividad de sus empresas e instituciones. Dichos factores y actitudes son claramente influenciables por el comportamiento de sus equipos representativos y mas aún, si cabe, cuando el equipo en cuestión esta í­ntimamente asentado como un valor en la propia sociedad.

 

Es este el caso del Athletic Club de Bilbao. Su legado histórico, su filosofí­a no escrita respecto de la composición de su equipo, la circunstancia de no haber jugado nunca en 2ª división y su plena identificación con la ciudad y el Paí­s, además de su singular masa social, le hacen transcender de su papel estrictamente deportivo y futbolí­stico. Así­ las cosas, no es de extrañar que su pésimo posicionamiento en el torneo de liga y su mas que evidente riesgo de descender a la segunda división profesional conviertan cada semana en una relativa agoní­a desde el pesimismo y lo conviertan en tema central de discusión y preocupación.Mientras el Athletic se hunde semana a semana (pese a que mantenemos una esperanza no fundada en que salvará la ruina inmediata y encontrará una nueva manera de volver a ser competitivo) es objeto de un extraordinario apoyo institucional para dotarle (en especial a la ciudad mas que al propio club) de las mejores instalaciones posibles construyendo un nuevo estadio  o de inyectarle un extraordinario fondo financiero para que su Fundación posibilite la formación y desarrollo integral y deportivo de niños y jóvenes y la extensión del deporte (futbol) por el territorio. Coincidentes balones de oxí­geno con una caótica dirección (empresarial y deportiva), una ausencia real de impulso y control societarios y un incierto movimiento

especulativo de futuro tras posibles candidaturas para hacerse con la dirección del Club a partir del próximo verano.En este contexto, grandes causas parecerí­an explicar el acusado abandono de su competitividad cayendo con facilidad en la asignación de culpabilidad bien en los jugadores o en la filosofí­a (simplificada en términos de jugar o no con extranjeros). Desde esta tribuna, hemos insistido que en COMPETITIVIDAD todo importa. Hace tiempo que el Athletic ha abandonado la articulación de una estrategia competitiva consistente: 

a)      Ha renunciado a definir una visión y proposición única de valor. (¿es un equipo de futbol que pretende situarse en el liderazgo de las competiciones europeas, sobrevivir en la liga española, ser el mejor situado de los equipos vascos? ¿su objetivo no es otro que formar jóvenes deportistas vascos y/o de su cantera con independencia de los resultados que se obtengan? ¿pretende generar unos determinados resultados económicos?…)

 

b)      Proclama como hecho diferencial de valor su filosofí­a, no suficientemente explicitada y desarticulada en su práctica. ¿es un equipo en el que no juegan extranjeros? o ¿solamente hechos en su cantera? Las trampas y atajos históricos son más que evidentes. Si vasco es todo aquel que vive y trabaja en Euskadi, seria razonable que el hecho diferencial de su filosofí­a no sea otro que el hecho de formarse en la cantera. Entonces, ¿Qué significa ésto? ¿es un jugador de cantera quien se forma en el espacio fí­sico de Lezama o en algún club sujeto a Convenio? (¿en que territorio debe estar situado?), ¿hasta que edad? ¿con qué requisitos de práctica profesional en otros equipos y lugares del mundo?
c)       ¿Qué atributos son exigibles a sus jugadores? ¿deportivos, profesionales, integrales?
d)      ¿Qué criterios y responsabilidades asumen sus sucesivos directivos,
management deportivo, empleados y gestores? ¿obedece su gestión a una estrategia definida?
e)      ¿Dónde reside su viabilidad económica?
 Como toda entidad (empresa o no), el Athletic requiere formular una estrategia concreta, articular planes y medios para lograrla, gestionarla y controlarla de forma adecuada. Este y no otro (
a veces llamados milagros) es el camino de su futuro; construyendo un Athletic competitivo en el medio y largo plazo. No caben atajos.

Ahora bien, antes de abordar tan inevitable y compleja necesidad, la urgencia crí­tica resulta inaplazable. ¿Qué hacer hoy para salvar la grave crisis que lleva el equipo a segunda división? ¿Qué hacer en los escasos diez partidos que restan para el final de temporada? Lo único que no se puede cambiar son los jugadores. ¿cabe hacer algo sobre ellos para que adquieran las competencias de las que han demostrado carecer para sobrevivir? O, por el contrario, ¿no han demostrado sus competencias porque nadie ha sabido orquestarlos debidamente? ¿hay alguien capaz de tomar una decisión asumiendo el alto riesgo que conlleva?No cabe duda que si superamos la crisis, un nuevo management estratégico puede construir un nuevo escenario de competitividad sobre unos cuantos mimbres básicos: 

a)      Explicitar y practicar la filosofí­a de cantera formando e innovando jugadores-personal en un nuevo Lezama extendido a lo largo del mundo. 

b)      Financiar la estrategia con y desde los socios, con apoyo institucional y no al revés. 

c)       Aprovechar el regalo de la infraestructura ciudad de que dispondremos asociado al proyecto  San Mames Barria ,articulando actividades económicas estructurales que potencien la viabilidad económica del Club 

d)      Reformular la auténtica participación, representación y dirección democráticas del Club, y ,en especial,sus procesos electorales 

e)      Alinear, de forma consistente, la filosofí­a, estrategia y gestión, en lo deportivo, económico y social. 

Que los esfuerzos y esperanzas no fundados (milagrosamente) nos mantengan en primera división y podamos transitar hacia un nuevo escenario competitivo. Un equipo de futbol es más que una empresa y el Athletic más que un Club. Aún así­, hay lugar para las apuestas y respuestas en el campo de la competitividad. Estamos necesitados de estrategia, de dirección real al servicio del club y no al revés, de compromisos de todos ( sobre todo de jugadores y técnicos) y de dos planos convergentes de actuación decidida: 1) uno de inmediato reforzando el plantel deportivo para ser capaces de afrontar el medio plazo y 2) una profunda transformación equivalente a su reinvención. Ambos son alcanzables…si la suerte nos ayuda a sobrevivir la crisis de hoy. Esperemos así­ sea.Como en todo proceso competitivo, la suerte también es relevante. 

 

 

 

Navarra : Bienvenida a un Centro de Competitividad.

      Con mi participación ayer en el encuentro del Instituto Futuro de Navarra para reflexionar sobre “Un nuevo enfoque competitivo” ,tuve la oportunidad de dar la bienvenida a una nueva iniciativa de este Think Tank,la creación de su ” Centro de Compettividad”.

      Esta entidad independiente ha tomado la decisión de generar el embrión diferenciado de lo que pueda ser un verdadero Centro de Competitividad y referencia para Navarra y claro impulsor de la necesaria investigación aplicada demandada por las empresas e Instituciones de nuestra querida Comunidad Foral en su camino hacia la competitividad innovadora en los nuevos escenarios económicos.Se abren  así­ nuevas ví­as para la relación coopetitiva ,entre otros ,con el Instituto vasco de Competitividad que , desde la Universidad de Deusto,viene trabajando en este apasionante mundo al servicio del bienestar de nuestros ciudadanos y el fortalecimiento de la rentabilidad sostenida de sus agentes económicos.

        Una nueva pieza en el complejo mundo de la compeitividad que será, sin duda, de gran valor para profundizar en el conocimiento de los nuevos conceptos que subyacen en las claves de esta llamada nueva economí­a por descubrir, comprender el verdadero valor estratégico del territorio y facilitar la acción sinérgica de los principales agentes económicos e institucionales en ese inevitable partenariado público-privado por construir de forma permanente.

        Confí­emos en que la naturalidad de los nuevos espacios de beneficio compartido generen los instrumentos propicios para abordar el tan deseado espacio de bienestar e innovación que una nueva euroregión ha de configurar.En definitiva , un nuevo instrumento ,positivo,que irrumpe con prudencia pero con solidez.

Mí‰XICO: COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO REGIONAL

       Una reciente visita a México ( en concreto, a Monterrey ) de la mano del Instituto Tecnológico de Monterrey para intervenir en su Conferencia Anual de Consejeros , me ha permitido compartir trabajos e iniciativas realtivos a la reflexión prioritaria del Instituto y el propio estado de Nuevo León en torno a la competitividad,el desarrollo regional y el futuro de sus ciudades.

        La necesidad de visionar un futuro exitoso para el Paí­s , encontrar un rumbo diferenciado para la Ciudad de Monterrey ( tras su reclamo como futura “Ciudad del Conocimiento”), construir un proceso competitivo a partir de la ” clusterización” de industrias motoras ( ó detonadoras en el argot local) y reformular el compromiso del sistema universitario ( en concreto, del Tecnológico de Monterrey ) con las diversas comunidades del interior del paí­s en las que desarrolla su actividad ( 33 Campus) movilizando a sus 180 000 estudiantes y egresados lí­deres , convergen en un positivo y enriquecedor debate. Es en este contexto en el que se promueven diversas iniciativas que ven en una estrategia competitiva sostenible el punto de encuentro para una solución deseable.

        Así­, por un lado , el Gobernador del Estado ( Natividad Garcí­a) lidera una apuesta de clusterización convocando a lí­deres empresariales en la generación de organizaciones cluster que posibiliten el adecuado entronque economí­a-territorio hacia una nueva base de bienestar. Seis lí­deres presiden e impulsan sus respectivos clusters , convocan al resto de agentes necesarios para llevarlos a buen fin , recorren el mundo buscando el asesoramiento experto  para acertar en su hoja de ruta particular y exploran los próximos pasos a dar. El gobierno pretende formalizar un marco normativo y presupuestario estable que posibilite el desarrolo de esta iniciativa. De forma complementaria, con la excusa de un evento, el FORO de la Cultura y el Conocimiento , sustituyendo a Barcelona en su última edición de 2004,, emprende la promoción y desarrollo de nuevos conceptos para una ciudad del conocimiento ( lo que quiera que ésto llegue a ser) que , de momento, cuestiona su proceso de transformacón desde el éxito manufacturero de antaño hacia los espacios de la nueva economí­a creativa y del conocimiento.El nuevo parque ” Fundidora” ,memoria histórica y viva, que ha pasado de  ser un espacio de producción del hierro y acero caracterí­stico de la ciudad, innovador en el desarrollo de los “pelets ” y el “fierro esponja” favorecedores de la productividad del arrabio y las nuevas técnicas de fabricación  además de las ya superadas minas de explotación a ” cielo abierto” , a un nuevo espacio futurible de ocio , entretenimiento y nuevas ventanas de oportunidad para la sociedad del conocimiento, se prepara para acoger el encuentro universal confiando en la riqueza generadora  de un evento motor que , hoy, se debate entre el conflictivo discurso del coste -beneficio. Entre tanto, la ciudad avanza en el lanzamiento de un nuevo Parque tecnológico que aspira a convertirse en el núcleo básico de la gneración de la tan esperada ciudad del conocimiento.La inevitable historia de transformación positiva de una ciudad ,desde una manera de hacer las cosas en una época presidaida por la producción en la una economí­a ” de factores” hacia una nueva etapa de la llamada economí­a de la innovación.Eso sí­, constuyendo desde la realidad herededa,fortaleza del nuevo rol por jugar.

         Por otra parte, el propio Tecnológico, sí­mbolo del emrendizaje , la excelencia académica y fortaleza del desarrollo industrial de la región ( y del Paí­s) reordena sus roles de futuro apostando por tres elementos o pilares fundamentales:

1) el propio Sistema Tecnológico universitario, extendido en 33 campus, con 100 000 estudiantes y una reconocida excelencia académica – sobre todo docente – focalizándose en la investigación aplicada y la capacidad de innovación e incubación empresarial, adecuando vocaciones diferenciadas en cada comunidad y territorio en que desarrolla su actividad,

2) el impulso a su valiente e innovador proyecto, Millenium,ofertando al Paí­s una nueva alternativa educativa universitaria para trabajadores , desde la garantí­a de calidad TEC, adecuando los costes y programas a sus necesidades funcionales reales asociables directamente a la actividad laboral demandada,

3) una nueva iniciativa,la creación del Instituto de Estudios y Desarrollo Social ,al servicio del trabajo pro igualdad buscando el tan ansiado y necesario equilibrio territorial a lo largo del paí­s

     Ejes estratégicos fundamentales  que inciden en la convergencia de las áreas de interés prioritario: la competitividad, el desarrollo regional y la innovación sostenibles. Reto y esfuerzos ingentes.La reorientación de recursos, la adecuación estratégica y la reformulación de instrumentos y programas están en marcha.Como me decí­a su presidente, Lorenzo Zambrano, ” por si alguno no se habí­a dado cuenta, las pasadas elecciones en México nos dejaron un clarí­simo mensaje:la desigualdad y el desequilibrio regional no son soportables en este Paí­s”.México , los mexicanos y ,sobre todo, sus lí­deres -polí­ticos ,empresariales y sociales- hemos podio rechazar al mensajero equivocado,pero hemos recibido y entendido el mensaje. El Tecnológico de Monterrey es y debe ser algo más que una Institución educativa excelente,debemos intervenir directamente en la creación del bienestar de nuestra sociedad”.

          Sin duda , un clima  propicio para abordar el camino real de la competitividad y el desarrollo regional. un marco adecuado, instrumentos potenciales de primer nivel.El intento merece la pena.Gobierno , comunidad empresarial y educativa compartiendo un diagnóstico y una reflexión de futuro.Se trata de construir procesos positivos facilitadores del gran reto al que se enfrentan. Un esperanzador intento.

 

       

Italia y su apuesta competitiva

    

La oportunidad de visitar Lombardí­a, Italia de la mano de un potente grupo industrial internacional con sede en Milán para colaborar en su intenso proceso de reflexión estratégica desde el éxito (núcleo de negocio en la esfera del petróleo y la siderurgia) con el acompañamiento del buen momento de la industria en los últimos años, me ha permitido estos dí­as pulsar el “clima competitivo” de la región.

 

Baste comentar tres apuestas observables y compartidas con mis amigos y colegas italianos:

a)      El permanente recorrido a lo largo de la A-4, autopista “única” para el intenso movimiento de personas y mercancí­as poscarretera en el eje transeuropeo (Portugal, España, Francia, Lombardí­a, Suiza, Eslovenia…) muestra un limitador impacto sobre nada menos que el 40% de la industria italiana localizado en la zona, que si bien se esfuerza en dotar a la via de un cuarto carril, sus costes, tiempo, etc explican la difí­cil tarea que, en busca de alternativas competitivas padece la economí­a y actores de la región.

 

La A-4, y los pésimos accesos a las ciudades, parques y zonas industriales limí­trofes, no es sino un buen sí­mbolo de la escasa dotación de infraestructuras del Paí­s, a lo que no es ajena ni una politica monopolista de las principales industrias motoras del pasado (FIAT, Pirelli…) potenciadotes del transporte y la escasa incidencia real del poder regional y local de un paí­s que si bien ha presumido de funcional “pese a la marcha caótica de su polí­tica”, sufre hoy las consecuencias de una paralizadora iniciativa pública y escaso riesgo imaginativo de sus gobernantes.

 

b)      La riqueza heredada (como ejemplo del arte) ha provocado un escaso movimiento de vanguardia (el arte contemporáneo por ejemplo, con una sola Galerí­a-Museo de arte contemporáneo- Bérgamo en una región de 7 MM de habitantes) haciendo difí­cil promover ideas de cambio en la población lo que, unido a la “globalización” provoca una tendencia deslocalizadota hacia terceros paí­ses.

 

c)      La poderosa Milán imbuida del gran sí­mbolo de la Moda y el Diseño lejos de convertirse en el gran Centro o Foro de Innovación, generador de ideas y sueños, se convierte dí­a a dí­a en un importante centro mercantil que comercia con ideas y servicios. No es ya un ligar donde las ideas surgen si no, como mucho, un lugar –como otros muchos- por el que transitan.

 

Estos tres sí­mbolos que se refuerzan a una velocidad reduccionista parecen transportarnos a una rica y todopoderosa Lombardí­a, perdiendo de forma progresiva su capacidad innovadora y de vanguardia. La “competitividad heredada” parece entorpecer el diseño y apuesta estratégica por su competitividad futura. Confiemos que tras estos sí­mbolos se oculte una rica ola emprendedora, tanto en la iniciativa privada como en la publica, y sean capaces de liderad, desde sus enormes fortalezas, un nuevo espacio de futuro bienestar.

 

Africa y su agenda hacia la competitividad. Conversaciones con Makatiani.

En su paso por Bilbao (de la mano del Guggenheim y su extraordinario programa de conferencias sobre el ífrica del s. XXI apoyado en su exposición TODO AFRICA) camino de Davos para intervenir en el World Economic Forum, he tenido la oportunidad de conversar con Ayisi Makatiani.

 

Makatiani, reputado lí­der africano (fundador de ífrica Online, Gallium Capital Partners, entre otras iniciativas) es considerado uno de los grandes lí­deres empresariales de ífrica. Es un de esos todaví­a escasos personajes que dejaron su paí­s vital (Kenya) para estudiar en Estados Unidos (MIT) y desde una exitosa carrera volver a su patria para construir un futuro de ilusión. Hoy, desde Sudáfrica impulsa negocios de tecnologí­a, desarrollo endógeno y asesoramiento a industrias, gobiernos e Instituciones internacionales en su compromiso personal, ético y profesional con su querido (y desconocido) continente.

 

Con este profundo bagaje por delante, un reducido grupo de amigos y patronos de Guggenheim Bilbao pudimos celebrar un almuerzo para conocer sus puntos de vista sobre ífrica. Destacaba la incomprensión y desconocimiento de que es objeto, la simplicidad “unitarista” con que se contempla desde fuera, los tópicos generalizados que acompañan cualquier aproximación a su economí­a y politica, la improcedencia de la actitud “caritativa y subvencionadota” que prima en Occidente cara a decidir desde fuera lo que creemos que deben hacer, las enormes sumas malgastadas en repetitivos informes macroeconómicos que financian los organismos internacionales para el desarrollo de los diferentes paí­ses y el intento de toda receta por transferir los consejos de la iniciativa privada a problemas de responsabilidad y solución publica pretendiendo prescindir de los jugadores reales del continente.

 

Desde mi experiencia, ífrica debe abordarse paí­s a paí­s, región a región, comprendiendo su diversidad y clara diferenciación. Hoy crece a un ritmo medio del 5,4% con paí­ses exitosos, otros no; con paí­ses ricos “en potencia heredada” de la mano del petróleo; otros –cuya histórica presencia británica dejo un poso educativo de excelencia- embarcados en politicas serias y otros dilapidando recursos donados desde el exterior. Reclama “n” agendas propias para los africanos, enfoques próximos a la realidad, dotación de instrumentos de partenariado publico-privados especí­ficos para facilitar la implantación de los principales actores, gestionar las redes con las diásporas africanas a occidente y el desarrollo endógeno. Solo entonces, detrás de este esfuerzo propio, pueden y deben venir los apoyos de occidente. Caso contrario, asistirí­amos a pequeños islotes de éxito y nunca a soluciones de futuro.

 

Que duda cabe que tener en cuenta estas ideas y recetas que nos parecerí­an de extrema lógica en nuestras actuaciones diarias en Occidente, no parecen proliferar cuando de invertir o actuar en ífrica se trata. Como siempre, pequeñas observaciones y lecciones validas para ífrica y, también, para otros muchos sitios.

Confiemos en esta generación de jóvenes lí­deres africanos que construyen nuevos espacios de oportunidad en ese lejano y desconocido continente.

 

Estrategia y Competitividad.

 

En los últimos dí­as he tenido la oportunidad de escuchar, leer y conversar en torno a relevantes conceptos asociados con la estrategia y la competitividad que me parece de interés compartir. 

     Empezaba disfrutando de una agradable conversación con mi amigo, el profesor Alejandro Ruelas-Gossi en relación con su reciente experiencia en el lanzamiento de un programa ejecutivo de dirección de empresas en Miami, de la mano de la universidad Adolfo Ibañez de Chile. Un semestre exitoso con la incorporación a su programa de una serie de añadidos más que con propósitos de marketing (que también…) provocativos en lí­nea a centrar sus contenidos: bloques de asignaturas bajo las denominaciones de Think Tanking, Knowledge Base, Awareness, Strateging, Orchestration, Chindian… para focalizar el impacto necesario en lo que, a su juicio, resulta de verdadero interés en el directivo de hoy. Adicionalmente, en nuestra compartida pertenencia a la red MOC ( Microeconomics of Competitiveness) de Harvard y al hilo de su último artí­culo publicado en la HBR ( noviembre 2006) sobre Estrategia y Orquestación en el que se plantea una revisión de las preguntas clave que deben hacerse los directivos( pasar del cómo ser más eficiente al cómo ser más ágil) y la superación de la tradicional cadena de valor en favor de una red de nodos estratégicos respondiendo a demandas reales de los clientes y consumidores, discutí­amos sobre las propiedades del lí­der y ejecutivo-directivo, de las redes de valor y de la constelación de cadenas de valor. Un entretenido debate que se veí­a enriquecido por mi reciente lectura del libro de Wallin sobre la “orquestación“ que, si bien parecerí­a acercarse a los asuntos previamente comentados, añadí­a una especial manera de acercarnos a las comunidades de aprendizaje al servicio de la generación de habilidades y capacidades determinantes de la innovación-competitividad. 

      En medio de estas discusiones y reflexiones, Edward de Bono ha pasado por Bilbao. El ente público vasco de comunicación, Eitb, organizaba su conferencia anual de gestores de la mano del profesor de Bono profundizando en el trabajo que viene realizando con el grupo cara a favorecer su proceso creativo y de transformación ante el reto de la convergencia digital al que se enfrenta. Así­, tuve la oportunidad de refrescar las ideas sobre el pensamiento lateral y alternativo y de la aplicación de modos al estilo de “los seis sombreros” para acercarnos a imaginativas apuestas de solución y futuro. Acto en el que además, la intervención de Ana Aguirre, Consejera de Industria del Gobierno Vasco, describiendo su apuesta en este estadio de la innovación en el que el Paí­s ha de enfrentarse a su apuesta por la competitividad e innovación social, resultó de gran valor y no exento de importantes puntualizaciones sobre el diferente desarrollo que el conjunto de la economí­a alcanza en los diferentes estadios. 

        Al hilo de estos eventos y momentos, cabe destacar, una vez más, el trascendental impacto del liderazgo y compromiso de los primeros ejecutivos en la determinación y aplicación de las estrategias, en las redes ( “ hay más inteligencia fuera de tu empresa u organización que dentro de ella”),en el sinónimo innovación-competitividad en un determinado estadio de desarrollo, en la consideración , en economí­as avanzadas de la calidad como “cosa del pasado” y en la inevitable unicidad de las estrategias como único vector determinante de la ventaja competitiva sostenible.