(Artículo publicado el 14 de Junio)

Hace unos días, un amigo y compañero en nuestros ya más que largos y distantes años de carrera en la Facultad de Ingeniería, con un exitoso y reconocido recorrido en el mundo de la ingeniería y la innovación, profesor y formador de emprendedores en México, me remitía una nota para referirme una serie de proyectos y empresarios que estarán en Bilbao (“signo mundial de la innovación”, me decía) para la semana “Acceleration Week. A Strategy Territory”, bajo la dirección del BAT.

Obviamente, resulta grato comprobar que nuestra Ciudad y País gozan de un destacado aprecio en el exterior, entre sus pares, que destacan en áreas y temáticas similares, valorando su estrategia conjunta y territorial.

Este pequeño (a la vez que ilustrativo) punto de “valor añadido” a nuestro territorio, se verá, la próxima semana, reforzado en el plano internacional por la celebración de la ceremonia de la XVIII edición de los premios “Fronteras del Conocimiento” que organiza la Fundación BBVA. Su importancia no solamente reside en su contribución al mundo de la ciencia, investigación, conocimiento y aprendizaje, sino lo que supone para el enriquecimiento de las disciplinas que aborda, o para el país en sí mismo como espacio de pensamiento y aprendizaje, para el conjunto de la sociedad, aportándonos un valor diferenciado.

Si bien es verdad que a todos nos gustaría un mayor aprovechamiento de esta extraordinaria iniciativa, generando redes y grupos de investigación con mayor impacto en casa, una mayor vinculación y penetración de los profesores e instituciones galardonados con las Universidades locales o nuestras industrias e instituciones y un máximo fortalecimiento, día a día, de los lazos con la entidad promotora de origen y larga tradición en el país deseando siempre un acentuado compromiso y despliegue diferencial de su actividad concentrando piezas clave en el Territorio (en la competencia permanente e inevitable entre territorios, a lo largo del mundo, demandantes, como es natural, de anclajes múltiples a lo largo de sus diferentes espacios y roles en sus mercados y cadenas globales de valor), la apuesta por esta sede de su organización para “Fronteras del Conocimiento”, reviste un valor singular, digno de aprecio y reconocimiento, además de satisfacción.

Hoy, con los tiempos que corren y las preocupaciones que nos aquejan, aquí y a lo largo del mundo, cobran especial interés (en mi opinión y desde una propia perspectiva) una serie de premiados y su obra, dado su especial área de aportación en las diferentes categorías que son objeto de distinción.

Así, observar que el área de Economía, Finanzas y Gestión de empresas (e instituciones públicas añadiría yo) se ha concedido al profesor Charles F. Manski, de larga trayectoria académica en diferentes universidades de prestigio, con destacas investigaciones y publicaciones, haciendo de la “incertidumbre” un elemento relevante en cualquier cálculo o estimación de los modelos econométricos y cuantificación de variables y escenarios estudiados, merece especial consideración y puesta en valor. Su ya conocida propuesta de utilizar intervalos más o menos previsibles o posibles en lugar de variables certeras cuasi fijas, no solamente llevaría a las empresas y Administraciones Públicas a afinar sus políticas de intervención, llevando al dato un valor infinitamente más significativo. Así, en un mundo como el actual, en el que si alguna palabra en boca de todos es “la incertidumbre” permite repensar de certezas en donde o no existen o son más que dudosas. Es, sin duda, una estupenda señal para abordar el rediseño de políticas para un mundo en el que se nos pide a las organizaciones, romper con casi todas las barreras estructurales y rígidas para otros tiempos y apostar por repensar bases preparadas para el cambio, para transformaciones cuyos tiempos y resultados finales distan de certezas y en un mundo de tal diversidad, criterios, deseos y voluntades, que la llamada resiliencia ha de ocupar una consideración especial.

Este galardón determinante se ve acompañado, también, por otro muy singular, amplio y compartido por las Universidades de Chicago (su Centro Nacional de Opinión Pública) y la de Míchigan (Institute for Social Research), valorando sus contribuciones especiales para la identificación, valoración de datos y hechos de alta calidad en el contexto social y público, claves para orientar el correcto proceso de toma de decisiones en cualquier sociedad (con tantas voces dispares), valorar el peso real de cada una de las opiniones, manifestaciones/capacidades movilizadoras, facilitando decisiones de máxima relevancia en la vida pública. Un mundo complejo, sociedades complejas, en transición hacia un deseado mundo futuro, mejor, encontrando la conciliación de un bien común, compartible, motivador de poblaciones en más que aparente insatisfacción.

Por encima de todo, reconocimientos por largas trayectorias y no por improvisados eventos o episodios del momento. Larga siembra, esfuerzo continuado, compromisos compartidos y articulación coherente de visiones y estrategias para el largo plazo, trascendiendo del trabajo y objetivo individual. Faros que alumbran caminos a recorrer y algunos de los cuáles se ven recompensados. Una buena señal inspiradora ante esta “sociedad del cansancio” que parecería dar paso a una “modernidad tardía” (Byung-Chul Han) sucesora de generaciones de “sociedades del rendimiento y la eficiencia” que se supone vendrían recompensadas “por la fiesta” (entendida como cúspide entre hombres y dioses en torno a la máxima manifestación del anhelado ocio y entretenimiento), acompañada de una galopante huída del pensamiento largo placista para dejarse cautivar por el momento dejando el mañana “para otros”, renunciando a intentar construir un futuro deseado, y no cualquiera que nos venga dado.

Distinciones al esfuerzo, al trabajo y a la constancia, a las puertas de un “escapismo para desconectar, descansar y disfrutar de la fiesta”: el campeonato mundial de fútbol con sus casi imposibles 48 selecciones y cientos de partidos a seguir de madrugada, el paréntesis veraniego (tan amplio como se pueda), las celebraciones que hacen imposible acudir a tu puesto de trabajo en ciudades innovadoras secuestradas por merecidos festejos y celebraciones de algunos, obviando que incluso la propia fiesta requiere “organizarse”, compatibilizar el disfrute temporal de unos y el compromiso creativo de un mañana inclusivo y para todos.

Hoy, sin duda, convencidos de la necesidad de generar nuevos espacios de innovación compartida, sabedores de la enorme complejidad que sociedades desiguales y diversas requieren una aproximación no ya moralista, sino práctica, realista y posible, necesitados de paz y cese de las guerras que nos rodean e implican, forzados a transitar todo tipo de transiciones hacia nuevos horizontes, inciertos, desde nuevas estructuras, líneas de pensamiento, ruptura de barreras que nosotros mismos creamos para logros definidos en su momento y que nos han traído hasta aquí pero que hoy podrían entorpecer el avance en esta nueva incertidumbre que nos acompaña y acompañará, hemos de construir nuevas pautas de comportamiento, métricas para esa novedosa sociedad por descubrir y datos y señales que, en verdad respondan a lo que buscamos, sabiendo “lo que indican los indicadores”. Huir de las certezas que no se corresponden con datos, hechos o propósitos.

Más allá de la orientación aspiracional, hemos de buscar las respuestas y caminos ejecutables que los hagan posibles.

¿Cómo ser adaptativo, inteligente, resiliente, único? (En lo colectivo e individual). ¿Cómo aprender y lograr el balance imprescindible de la cohesión aprendiendo y adaptándonos a nuevas circunstancias, a cambios impredecibles, comprometiendo y compartiendo valores y contribuciones específicas co-creando valor con terceros, al servicio de sus objetivos y propósitos reales, para todos sus stakeholders (grupos legítimos de interés) a la vez?

¿Cómo superar las hipotecas condicionantes del futuro, propiciar la creatividad, motivación, aspiración, colaboración y sentido compartidos para acometer las transiciones múltiples que habremos de recorrer para facilitar las verdaderas e innumerables transformaciones que nos esperan? ¿Podemos acompasar ese cambio, más que continuo y permanente, necesario, con el ocio y entretenimiento deseables?

¿Nuevos hábitos y pautas de comportamiento para superar la sociedad del cansancio y abrazar la fiesta-transformación con verdadera innovación y roles motivadores a la vez que comprometidos en/hacia sociedades satisfechas?

Entre tanto, celebremos vivir en una sociedad de alto humanismo y progreso social y bienestar, en una ciudad-nación reconocida por su esfuerzo, logro transformador (inacabado) y acojamos con alegría y satisfacción el conocimiento de excelencia que nos visita, nos enseña y acompaña, enriqueciendo nuestro espacio vital, innovador desde el conocimiento real, de nuestra realidad y la del mundo del que aspiramos ser coprotagonistas.

(Artículo publicado el 31 de Mayo)

Una prolífica quincena de celebraciones de distinto tipo, relevancia y reconocimiento a iniciativas que, a lo largo del tiempo, reflejan el valor de unas determinadas visiones y/o sueños aspiracionales que se tradujeron en la articulación de proyectos “corales”, colaborativos y compartidos por muchos multi actores (además de un importante número de incrédulos que no los compartían, o no creyeron en ellos o se manifestaron contrarios, bien al cambio individual o colectivo que suponía, o simplemente se oponían por razones particulares o por no entender su importancia o valor a lograr) que, de una u otra forma, posibilitaron una transformación considerable, en sus áreas de interacción, aportando valor a la sociedad.

La oportunidad de participar de alguna de estas celebraciones en medio de un clima “global y generalizado” de desánimo colectivo, guerras, conflictos, dualismo económico con consecuencias de desafección, declive, escasez o limitación de expectativas, incertidumbre y desafíos conjuntos e internacionales (económicos, tecnológicos, sociales, políticos, personales y familiares), parecería confrontar una valoración (en general) positiva respecto de las “visiones y apuestas estratégicas” que generaron procesos tenidos hoy por positivos, contra una sensación de que “hoy no serían posibles”. Se apuntan múltiples razones que explicarían “una realidad diferente” conformada por la falta de ideas y compromisos de futuro y liderazgo, la carencia de asunción de riesgos para transitar “nuevas oportunidades”, la complejidad en la articulación de múltiples agentes institucionales, empresariales, temáticos, que imposibilitan o dificultan objetivos compartidos, afrontan ataduras de una “excesiva normativa y burocracia paralizante”, la inhibición ante escasos incentivos para asumir autoridad, responsabilidad y dirección en el seno de las organizaciones, la falta de recursos disponibles y asignables para un proyecto específico, o la inmensidad de opciones ante las que priorizar no resulta sencilla. Todo este marco, envuelto en una proliferación de “mecanismos perversos” que la bondad y buen sentido de los propios grupos sociales, políticos y de servicio, han venido generando con la noble y obligada búsqueda de una participación incluyente de todo tipo de voces, en un difícil equilibrio entre derechos y obligaciones, entre legítimos intereses de unos y aquellos generales o colectivos, locales o globales.

Así, cuando hace tan solo un par de días, se celebraban los 515 años de la fundación del Consulado de Bilbao, referente pionero de la ordenación coordinada de todos los agentes intervinientes en las actividades de índole comercial, portuaria, marítima, navegación, de servicios e “interinstitucional” de la época (por simplificar), resaltando lo impulsado y logrado en el marco de esta ciudad y su hinterland con sus más de 700 años de historia, activando relaciones especiales a lo largo de las rutas, espacios y ciudades, puertos, agentes económicos y sociales de Europa y América, principalmente, no podíamos sino destacar el valor de quienes tomaron las decisiones, sueño, compromiso y ejecución de las apuestas y base de una extraordinaria historia de éxito económico, base del desarrollo (social, económico y cultural) no solo de Bilbao, de Euskadi, de un espacio europeo y de múltiples espacios asociables en la América de entonces, desde Canadá hasta la Patagonia. Celebración singular que nos implica a todas las sucesivas generaciones que han sabido asumir su papel, fase a fase, a lo largo de esta visión en curso. Sin duda, en asociación con estos 515 años, coinciden 140 de la creación, también, de la Cámara de Comercio de Bilbao, uno de los dignos sucesores actualizados de aquellos pioneros. Otros tiempos, otros actores, otras realidades, nuevo objetivos compartibles y nuevas demandas, desafíos y prioridades.

En un espacio distinto, pero, como siempre, interrelacionado (en el mundo del arte, los museos), estamos de celebración. En unos días, Bilbao “reinaugura” su renovado Museo Vasco, esencialmente etnográfico, pieza esencial en el panorama artístico, cultural museístico de nuestro país, su identidad, historia y vanguardia. Pioneros de antaño, instituciones, patronos, artistas, historiadores, académicos, gestores museísticos, a lo largo del tiempo, lo han hecho posible. Vanguardia, de igual forma, la observable en otra celebración que nos toca de manera relevante. Hace 100 años, Solomon R. Guggenheim, de la mano de la artista y coleccionista de arte, Hilla Rebay, inició la colección de obra “moderna, contemporánea” desde su primer museo “de arte no objetivo”, rompedor de tendencias y prácticas de la época, hoy icono referente no ya de Nueva York y su mundo museístico, sino de su Constelación Internacional (Bilbao, Venecia, Abu Dhabi) complementaria de cientos de alianzas e interacciones con variadas instituciones culturales y artísticas a lo largo de los cinco continentes. Celebraciones que extendemos en unas semanas, al Museo de Bellas Artes de Bilbao (fundado en 1.908 por la Diputación Foral de Bizkaia y el Ayuntamiento de Bilbao, su posterior fusión y conversión en Fundación, año 2.000 con la entrada del Gobierno Vasco) en su nueva ampliación de la mano de Norman Foster y Luis María Uriarte, habiendo compartido el periodo constructivo con una compleja gestión de “Museo Abierto” conviviendo reforma, ampliación y “programación itinerante”, cultivaron a su público, patronos e instituciones implicadas. Y, con menor recorrido temporal, Guggenheim Bilbao Museoa que prepara sus primeros 30 años de vida para el año siguiente.

Estas “celebraciones” referidas a estos tres museos, me llaman a hacer referencia a una reciente publicación en relación a los megaproyectos y su éxito o fracaso (“How Big Things get done”-“Cómo se logran las grandes iniciativas” de Bent Flyvbjerg & Dan Gardner”) concluyendo con un informe de PwC, “menos del 1% de los proyectos se completan a tiempo, según la programación, por debajo o dentro de lo presupuestado y ofrecen los beneficios esperados”, si bien, está basado en un análisis de 16.000 proyectos en 20 campos diferentes y 136 países, proyectos, por lo general asociados tanto a infraestructuras, como a las tecnologías de la información, a lo largo del mundo, nos sirven para analizar todo tipo de “proyectos o iniciativas”, identificando aquello cuya ausencia o incorrecta-incompleta consideración, provocará el no éxito de lo previsto.

¿Por qué tienen éxito los proyectos e iniciativas que reimaginan un nuevo futuro?

Simplifican la respuesta, destacando, como no podía ser de otra forma, la definición clara del para qué y el por qué, ¿cuál es su verdadero propósito? Es desde esta propuesta coherente de valor desde las que han de derivarse la rigurosa planificación, la asignación de responsables reales y con suficiente poder de decisión, con diseño y aplicación de los mecanismos de control necesarios, en un claro programa por fases, reinventando mecanismos y marcos de financiación y su compromiso real de disponibilidad de recursos, invirtiendo en generar y tejer alianzas con aquellos compañeros de viaje clave, prioridades y seriedad en la estimación y comunicación de la estrategia, los beneficios esperables y la adecuada “corrección” de la realidad que el tiempo determine, a lo largo de su ejecución.

Visión, propósito, determinación, liderazgo y gestión compartidos resultan imprescindibles y, por supuesto, la variable tiempo.

Así, celebrar con el paso de los años, es fruto de un complejo puzle de decisiones coherentes que entrelazan múltiples actores y circunstancias, cuidando el propósito y beneficios (valor) esperables, detrás de un verdadero compromiso aspiracional. Procesos completos que habrán de contemplar su tensión comprometida, adaptada a “nuevas circunstancias” del momento, convencidos de su propósito y valor general. En ocasiones décadas o incluso siglos, tras un propósito y apuesta, visión y estrategia sólida, requieren su avance diferencial a lo largo de tiempo y circunstancias variables (ejemplos como el Big Dig de Boston con 15 años de retraso, o el “puente de Øresund” entre Copenhagen (Dinamarca) y Malmö (Suecia) solamente requirió 200 años, superando guerras y convirtiendo la idea original de construcción de un puente físico por un espacio binacional compartido para el co-desarrollo social y económico).

De esta manera, podemos enorgullecernos de una historia, cultura y trayectorias compartidas, debidamente articuladas, navegando aguas turbulentas, siempre cambiantes, apostando por las verdaderas “olas de futuro” que terminan llevándonos a un buen puerto.

(Artículo publicado el 17 de Mayo)

Si existe una determinada área de intervención global (pública, privada o de iniciativa social) que, en cualquier lugar del mundo, concita un acuerdo, en principio no cuestionable, es la Educación.

Dicho así parecería que todo euro destinado a ella, desde cualquier fuente, no solamente es prioritario, sino que ha de ser, esencialmente, positivo y generador de un impacto transformador y garante del futuro. La realidad es muy diferente. Ni todo euro destinado a toda iniciativa, sistema o programa educativo supone inversión en la línea correcta de futuro, ni toda ella es garante de un uso adecuado y necesario, ni toda dotación para ella evita un gasto ineficiente, alejado de los objetivos perseguidos, suficiente para satisfacer las demandas y necesidades de cada tiempo. En cada lugar, ni su empleo es siempre el requerido por quien lo aporta, ni por quien lo recibe, o por quien ha de utilizarlo correctamente. Sí, adicionalmente, constatamos un enorme gap entre los fondos demandables, las cantidades necesarias y los recursos asignados finalmente ejecutables, más allá de los presupuestos originales, asistimos a un más que relevante disenso cuestionando la realidad frente a lo deseable.

Esta semana (como pasa en cualquier otra) proliferan foros de debate especializados, publicaciones, informes de todo color o signo y en cualquier lugar a lo largo del mundo, destacando, entre otros muchos aspectos fundamentales, unas ciertas líneas que parecerían presentes y sujetas a revisión y cuestionamiento en la práctica totalidad de sistemas educativos y diferentes líneas de financiación de los mismos, el rol de los beneficiarios o receptores de la educación prevista, y, por supuesto, la irrupción no ya de la atención sobre grados de reforma, mejora o reinvención de los sistemas existentes, sino de aquella “nueva educación” que habría de demandar un futuro incierto, cuyas primeras señales (ya entre nosotros) advierten y para las que se supone no estamos preparados.

Ni quienes se supondría hemos superado ciclos educativos dados por inicialmente completos en su momento  y/o vitales según clasificaciones etarias con supuestas limitadas capacidades transformadoras, ni, sobre todo, tanto quienes hoy conforman los sistemas educativos formales (y, se supone que de atención obligatoria) y nuevas generaciones que vivirán un mundo diferente al presente (que habrán de repensar, rediseñar, conseguir y disfrutar), y todos aquellos que aún no han iniciado los ciclos “tradicionales”, a todas luces, necesitados de su reinvención. Ni qué decir que no se trata solamente de financiar “alumnos”, sino que profesores, instructores, gestores, gobernantes… y todos los stakeholders o amplísimos agentes clave de la “clusterización de la educación”, son sujetos demandantes de esa imprescindible financiación requerida, alejada de su “redescubrimiento”.

En esta línea, una aproximación personal, por razones profesionales, a la revisión y/o reformulación tanto de estrategias universitarias, como, por supuesto, de su impacto imprescindible en las comunidades a las que sirven en/desde/para todo tipo de “industrias” (también la educativa), así como de la inevitabilidad de reformular estrategias (siempre de largo plazo y únicas) que afronten aquella “nueva educación” del mañana, con un acento especial en las infraestructuras o plataformas “intelectuales o de talento” que lo hagan posible y, por supuesto, las “n” modalidades y fuentes de financiación que lo posibiliten , pone de manifiesto una enorme complejidad, no ya para construir “nuevos caminos”, sino, tan siquiera para lograr mitigar el gap demanda/solución para la educación en curso.

Ya hace un año, una investigación promovida por la UNESCO y The Global Founders (para el W.E.F. – Foro Económico Mundial), situaba el GAP de financiación en torno a los 92 billones de dólares al año para cubrir los ODS (objetivos de desarrollo sostenible aprobados por la ONU), advirtiendo cómo no solo resultaba insuficiente, sino que se vería complicado cualquier avance significativo a lo largo del tiempo. Cifras que en su globalidad a algunos asustan y a otros muchos les suenan distantes en su entorno geográfico y de vida. A esta fotografía añadían la enorme dificultad de hacer escalables las infinitas prácticas o modelos e iniciativas locales, casi siempre, bajo el manto promotor o gestor de ONGs o grupos dispersos a lo largo del mundo, al amparo de subvenciones locales, públicas o de la voluntad filantrópica tanto individual como empresarial. Su informe dibuja mapas origen-destino de capitales que fluyen escasamente articulados, poco integrados en las políticas y sistemas educativos de los gobiernos, lentos en su ejecución y escasamente sostenibles y escalables. El mundo del capital privado, nuevas líneas financieras y el acceso a la filantropía mitiga, pero no soluciona el desafío, ni aborda los cambios en los mecanismos de intervención, financiación, escalabilidad, sostenibilidad requeribles. Triste y crudo panorama.

En este recorrido, más allá de los debates habituales en torno a si hablamos de “recursos protectores de los gobiernos” que sirven de argumento para aquellos que propagan “una educación pública” en exclusiva como si la financiación de sus actores, la exclusión de otras fuentes y la sostenibilidad infinita de sistemas de gasto-inversión no fuera cuestionable y de quienes entienden, por otra parte,  que el coste educativo, sobre todo universitario, puede mantenerse apelando a generosos créditos subvencionados (públicos o privados) para estudiantes que se sabrán hipotecados de por vida con independencia de su capacidad futura para generar la riqueza y ahorros necesarios para pagarla, o quienes sostienen que recurrir a la filantropía (en especial en un  mundo anglosajón acostumbrado al “Endowment cuasi vitalicio” con intereses crecientes a lo largo del tiempo), garantes del pago y gestión perene del gap coste-ingreso, o quienes vienen convencidos de la irrelevancia de una deuda imparable, Estado a Estado, como si no hubiera límite a unas arcas públicas que puedan trasladarse, de forma imparable, a una  fiscalidad selectiva. Así entre debate y debate, el juego de la geopolítica, quejas anunciando periodos de prematriculación universitarios, nos rodean de artículos, estadísticas e informes comparando los sistemas existentes entre diferentes países, llamando la atención del “mayoritariamente ganador modelo chino”, “desbancando al otrora líder estadounidense en el ámbito universitario” para concluir que mientras Estados Unidos se ve “abandonado” por el estudiante internacional alejado de un coste “excesivo” de sus estudios, a la vez que se observan “limitados sus derechos y libertades” en sus prestigiosas instituciones académicas, abandonados por paralizantes créditos escolares en un horizonte laboral que sienten incierto, empañado por un rechazo al diferente, antes aceptado en sus prestigiosas aulas, en un marco de restricción a donativos, beneficios o exenciones fiscales. En contraposición, se destaca el sistema educativo chino (y, en gran medida, asiático) orientado a la construcción de la infraestructura intelectual y de talento que su economía prospectiva proyecta para el mundo del horizonte 2040-2050. Bajo esta óptica, no resultan, tampoco, nada bien parados los sistemas educativos y universitarios europeos (con contadas excepciones), que parecerían envueltos en innumerables centros, o polos, o ecosistemas de innovación y múltiples iniciativas incoherentes e incompletas, con limitada exigencia y rigor a lo que de forma pomposa se atribuye el calificativo de excelencia.

Pero, más allá de posiciones e informes, sea cual sea la motivación, rigor o realidad de unos u otros rankings, la verdad no es otra que la imprescindible reconsideración de nuestros (todos) sistemas educativos (y, en este caso no solamente universitarios y de todo grado), sistemas alternativos, modos y aulas de formación, a lo largo de toda una larguísima vida cambiante, por etapas, a lo largo del tiempo, ante la capacidad de reinventar (también) los sistemas y fuentes de financiación (híbridos y complejos). Educar en todos los niveles es imprescindible para el bienestar de una sociedad, para transitar un mundo del trabajo y el empleo, absolutamente cambiante, una vida “conciliando” el nuevo trabajo y empleo, el nuevo ocio y los nuevos esquemas sociales de convivencia, en un mundo sujeto a nuevos espacios que una incierta y transformadora geopolítica habrá de reconfigurar. Y, por supuesto, en sociedades, comunidades, espacios que generarán “nuevas fronteras del conocimiento”, “nuevas geografías de innovación” y nuevas infraestructuras (también físicas), soporte enriquecedor de futuros por explorar, descubrir, dominar y elegir.

Obviamente, los grandes movimientos “globales” observables, nos afectan a todos y se traducen en el espacio microeconómico, empresa a empresa. No basta con perfeccionar u optimizar “Sistemas y Planes Educativos país o mundiales”, cuando, cada vez más, los modelos empresariales han de desempeñar un rol esencial, directo, en la formación específica de sus trabajadores (en todos los niveles), para el logro de sus propósitos, estrategias y desafíos diferenciados. Procesos de aprendizaje trabajando, trabajar a la vez que avanzar en tu formación, propiciando su efecto diferenciador ante terceros, preparar para asumir e impulsar liderazgos y, por encima de todo, co-creación de valor con las personas, sus comunidades, dando salida real al concepto y dignidad del empleo y la propia y esencial puesta en valor de la empresa como comunidad generadora de riqueza, bienestar e impacto social.

Como en casi todo, no existe una receta única. Nos desafía la necesidad y obligación de financiar la educación (completa, inclusiva, para todos y a lo largo de toda la vida). Atendiendo siempre, a la capacidad real de construir la infraestructura generadora del talento (por rediseñar) del mañana. Infraestructuras-Plataformas-Sistemas en, desde, para las personas, motor esencial de su concepción, impulso y “pertenencia y/o apropiación compartida”.

(Artículo publicado el 3 de Mayo)

Desde el seno de la London School of Economics, un grupo de académicos aporta una serie de reflexiones encaminadas a propiciar una especie de “nueva tercera vía” que transforme viejos (y casi permanentes) debates entre teorías o ideologías “liberales o neoliberales”, “capitalismo social”, “políticas industriales no proteccionistas”, “la interacción de las políticas económicas y sociales”, el “rol intervencionista, regulador, líder y/o acompañante de los gobiernos”, las “soluciones microeconómicas o macroeconómicas”, las “estrategias para la productividad, competitividad y bienestar” y otros muchos elementos que consideran necesitados de revisión, integración proporcional y espacios de convergencia requeridos. Amplísimo marco de enorme complejidad e inevitable discusión, controversia, más allá de la plasmación articulada de proposiciones de valor, no solamente como guía general, sino, sobre todo, con el intento de conciliar políticas y estrategias mundializadas, estatales, nacionales, regionales… empresariales. Su trabajo, próximo a publicarse, se recoge en lo que han venido en llamar “The London Consensus: Economic principles for the 21st Century” (“El Consenso de Londres: Principios económicos para el siglo XXI”).

Sin duda, a lo largo de la historia, resulta casi imposible encontrar una ideología, teoría o traducción práctica pública o público-privada “pura” que no requiera una seria hibridación de ideas y políticas, su adecuación a los tiempos y demandas-anhelos de las sociedades concretas en las que se pretenden aplicar, los condicionantes y determinantes (endógenos y exógenos) que las limitan o facilitan, los liderazgos cambiantes, los recursos y activos estratégicos (disponibles o generables). A los espacios propios de la colaboración, la cooperación en distintos grados, la coopetencia (esquizofrenia de competir y colaborar a la vez entre los mismos actores del sistema para generar una verdadera propuesta estratégica única y diferenciada), la progresiva interacción de necesidades-soluciones económicas y sociales (todo a la vez en todas partes), su redistribución inmediata y no a la espera de la riqueza esperable)… Un apasionante aprendizaje modelando ofertas ideológicas, programas (generalmente de gobierno), modelos y sistemas y una enorme proliferación de “nuevos entes facilitadores” de su aplicación, entrelazando la interacción entre múltiples piezas de puzles diversos y, la más de las veces, de apariencia inconexa o de integración imposible.

En esta ocasión, los protagonistas de este proceso vienen a constatar la evidencia de todo un amplio “catálogo” de insatisfacciones, de éxitos y fracasos (los más) ante grandes objetivos que parecerían inalcanzables y hacia los que buscamos grandes soluciones. Ante ellos, apuntan un buen número de “elementos guía” que pudieran orientar el camino inacabable de este nuevo intento (vivimos rodeados e inmersos en un universo de necesidades, de vías de oportunidad y, quizás, de soluciones), en un momento de gran incertidumbre en el que grandes frases encumbran múltiples elementos que hemos de incorporar a nuestros análisis, soluciones y que utilizamos, en su mayoría, como etiquetas o frases que se supondría entendemos, conocemos, comprendemos todos, sin explicitar ni su alcance real, ni, sobre todo, su verdadero impacto en nuestros proyectos (de vida, políticos, profesionales, país…), sin profundizar en su explicitación (seguramente por temor a no estar hablando todos de lo mismo).

Geopolítica, geoeconomía, desigualdad, globalización, bienestar, revoluciones y transformaciones múltiples e inevitables para un futurible nuevo mundo del trabajo dominado por las tecnologías frontera, en un espacio y valores en los que el trabajo-empleo-compensación se diluirían, en una desafección creciente por la autoridad, responsabilidad directiva, gobierno-administración pública, liderazgos y lo que se considera empresas ausentes de propósito y generación de impacto real en los avances sociales deseables y la adecuada motivación-conciliación vital, anhelada por sus miembros.

Para un contexto de estas características, la invitación a un “nuevo consenso” nos lleva a repensar lo que proponen como “El bienestar más allá del dinero” que es todo un desafío general que exige redefinir e identificar lo que el mundo (y cada una de sus piezas) habría de producir, cómo hacerlo, con qué tipología de empleo-capacitación-formación, al servicio de qué necesidades sociales (y para quienes y cuándo), el rol de los poderes públicos (antes, durante y después de su intervención), y su redistribución (previa a su capacidad generadora de valor). Su búsqueda, obliga a apostar por el crecimiento, pero con un replanteamiento temporal y no solo oferta de punto final de llegada, realista, que considere en dónde provocarlo o facilitarlo pensando en un desarrollo compartible a lo largo del mundo. Conlleva una profunda mención de conceptos, objetivos relacionados con la creación de empleo in situ, de los salarios asignables, de las políticas y arquitectura fiscal, de la reconfiguración de los servicios, activos y desarrollo comunitario y la pregunta-solución clave: ¿para todos?, ¿con qué alcance y límite? Es en este espacio en el que ellos mismos se auto preguntan: ¿qué tipo de Estado debe y puede proteger, regular, proporcionar y asegurar lo que llaman “el último recurso” y apuntando su decidida apuesta por un rol positivo de los gobiernos, pero limitando el papel omnipresente del brazo único y ejecutor del Estado? Aquí, una rápida llamada a algo que parecería obvio, sin embargo, desmentido por la realidad observable: No hay una buena economía sin una buena política y viceversa. Renovado reclamo de un soñado “Estado Emprendedor, Innovador, Estratégico”, con una dirección política acostumbrada al riesgo, eficiente-eficaz en sus responsabilidades, toma de decisiones, con verdadera vocación de servicio, cumplidor absoluto (fondo y forma) de las leyes, reglas, compromisos y en/desde/por valores, ética y, siempre, sujeto a controles democráticos reales y, por supuesto, bajo el dilema permanente del debate gasto-inversión-endeudamiento. (Es todo lo necesario contra aquello posible en cada momento).

Todo un enorme camino a “proseguir y no a inventar de cero”. No todo ha de ser exnovo. Partimos de amplias bases (positivas) sobre las que avanzar y transitar un largo y siempre inacabable camino. Hemos de recorrerlo no hacia una utopía de escasa convicción, sino construible, paso a paso, desde el pragmatismo optimista y creíble.

¿Y quién lo va a hacer?

¿Estamos, todos (en especial las nuevas generaciones y todos quienes hoy mismo asumen responsabilidad y posiciones clave en las que están en marcha) dispuestos al esfuerzo comprometido para construir un mundo y sociedad deseable o renunciamos a aportar (no solamente a recibir) en este largo proceso de co-creación permanente de valor (individual y colectivo)?

Hoy Londres y su renovado consenso. Como un sinnúmero de iniciativas, foros, grupos de debate y generación de propuestas y buenos propósitos, desde diagnóstico de elevada calidad. Disponemos, como nunca, de instrumentos, foros, organismos, empresas, instituciones, medios, experiencia y conocimiento-curiosidad-creatividad, generadores o facilitadores de potenciales soluciones para acometer oportunidades cuasi ilimitadas al servicio de las demandas, siempre cambiantes e infinitas de nuestras sociedades. A la vez, somos conscientes de las barreras que nosotros mismos nos hemos creado, día a día, para imposibilitar la aplicación de las iniciativas que las hagan posible. Creemos dar voz, ilimitada y no contestar a cualquier altavoz, de modo que parecería renunciamos a decidir y actuar desde nuestras responsabilidades y legitimidad, obtenidas.

¿Quién, cuándo, dónde, cómo se llevan estos principios clave a la acción en estrategias únicas de valor debidamente articuladas? Seguramente, empezando por no esperar al consenso absoluto, sino desde las decisiones responsables y comprometidas de quienes tienen (tenemos) la capacidad y encargo recibido para hacerlo.

(Artículo publicado el 19 de Abril)

Un reciente proyecto colaborativo con una entidad pública en América Latina provocaba un intenso debate sobre los roles y objetivos compartibles entre diferentes actores de un sistema integral e integrado que, lógicamente, habría de desplegar un amplísimo mapa de actores relevantes cuyo papel individual resulta imprescindible para ofrecer un exitoso valor compartido, tanto para cada una de las empresas y entidades, como para las comunidades y gobiernos que habrán de verse implicados.

El mencionado debate conciliaba el acuerdo sobre el papel a desempeñar por “los profesionales del sistema”, y, para sorpresa de algunos presentes (yo incluido), obviaba, como casi siempre y en todo tipo de actividades, a los “profesionales del management, alta dirección y el modelo de gobernanza”, en diferentes niveles del sistema. Así, parecería que las organizaciones “trabajan solas”, sin dirección, coordinación, objetivos y propósitos señalados, dejando el resultado en manos exclusivas de todos los trabajadores salvo aquellos que asumen la autoridad o responsabilidades gestoras-directivas. ¿Se presupone que la “dirección” funciona sin más, comparte objetivos, se adaptará a las nuevas iniciativas o simplemente se asume que cada uno añadirá sus nuevas tareas y compromisos a sus rutinas habituales?

En plena discusión al respecto, esta misma semana, la CEPAL (Comisión Económica para países de América Latina de Naciones Unidas) publica un documento de considerable interés: “Gobernanza Endógena: la trampa de gobernanza poco efectiva en América Latina”.

Este informe forma parte de una línea de trabajo que viene abordando un amplio diagnóstico y propuesta de actuación en la redefinición e implementación de políticas públicas en los diferentes países de América Latina y el Caribe. Bajo lo que han venido en llamar “Trampas del crecimiento y desarrollo”, con especial atención al mundo manufacturero y de la producción, se generaliza a todo tipo de actividades económicas. Las “trampas” paralizantes del desarrollo, presentes a lo largo del tiempo, se encuadran en la línea diagnóstica que el Organismo (con la participación y aprobación de los Estados Miembro) establece como la convergencia de tres trampas que restringen o impiden el desarrollo de la región: baja capacidad para crecer, alta desigualdad de débil cohesión y movilidad social y una muy baja capacidad institucional y de gobernanza. Tres trampas que configuran brechas estructurales que dificultan o impiden el desarrollo y la posibilidad efectiva de abordar las transformaciones necesarias, según su diagnóstico y línea argumental y motivo de su informe propuesta de solución, para lo que proponen abordar el cómo conducir la acción pública, coordinar instituciones y niveles de gobernanza, gestionar intereses y conflictos, y articular los actores económicos y sociales al servicio de transformaciones eficaces, viables y sostenibles. Esta “trampa de gobernanza” explicaría, en gran medida, por qué muchas políticas que parten de impecables diagnósticos, sólidos diseños solventes, rigurosos en sus análisis y recomendaciones técnicas, desde cabezas muy bien formadas, no logran los resultados buscados, no resultan sostenibles en el tiempo, se alejan de los objetivos deseados y acrecientan el daño estructural, generación tras generación. Así, proponen poner el acento en la gobernanza con políticas y horizontes acotados, desde capitales institucionales y sociales sólidos, creíbles y capacitados para la tarea encomendada, desde la confianza y el apego de sus respectivas poblaciones atendidas, con el concurso activo y compartido de los agentes públicos y privados, bajo un propósito suficientemente acordado, al servicio de la co-creación de valor.

Sin duda, la gobernanza, en todos los ámbitos, resulta esencial para cualquier estrategia, transformación o iniciativa, si bien, las más de las veces, se considera alejada del proyecto o propósito específico y explícito que se propone, confiando en que su rol soporte (generalmente limitado a organigramas estáticos), “tocará” todo intento transformador y aportará resultados de éxito. Son pocas las iniciativas que incluyen, de manera explícita, la gobernanza como “dimensión constitutiva del diseño e implementación de políticas”.

Siendo siempre esencial, hoy más que nunca, en sociedades y organizaciones cada vez más interdependientes o multitarea, determinante de innumerables transformaciones, exigen mecanismos innovadores, no ya de coordinación, sino de poder, liderazgo y rediseño de diferentes espacios y responsabilidades de gobernanza, garantes de continuidad más allá del espacio temporal de equipos flexibles con propósito y encargo final, coherente, con las estrategias previamente definidas.

¿Es una brecha y/o trampa singular, exclusiva de la América Latina? o, por el contrario, ¿acompaña, a lo largo del mundo y en toda tipología de organizaciones, la inmensa mayoría de las transformaciones en curso?

Hoy, los desafíos mundiales que nos afectan, la enorme cantidad y complejidad de proyectos, retos y necesidades que hemos de abordar, y que obligan a construir todo tipo de “alianzas o coaliciones”, la estratégica en los “acompañamientos”, su propia fragmentación, además de la incertidumbre en que han de moverse, exige un esfuerzo muy especial para redefinir los modelos de gobernanza que garanticen el buen fin de las innumerables iniciativas requeridas.

En este sentido, por lo general, observamos y reclamamos mejores modelos (y sobre todo compromisos de hecho, aplicados) de gobernanza, liderazgo y dirección en el mundo público, siendo muy generosos con el ámbito organizativo privado. Parecería que “asignamos” a nuestros gobernantes la capacidad principal (o exclusiva) de “llevarnos a un mejor horizonte de futuro desde nuestro mundo actual de partida”, a la vez que echamos en falta una mayor calidad, coherencia, proposiciones de largo plazo y articulados procesos de dirección, más que de administración. Sin embargo, y al margen de nuestros propios compromisos y responsabilidades individuales, trasladamos las insatisfacciones por las necesidades o deseos no resueltos a “su falta de calidad, asunción de riesgos, o medidas de solución”. Entre tanto, somos escasamente críticos con “la perversidad de las decisiones e impulsos que como sociedad hemos ido incorporando a los sistemas de dirección”. Las propias trampas/barreras de esa “perversidad inversa” que limitan la capacidad transformadora. Institucionalizar políticas transformadoras más allá de las personas, coordinar por encima de sus características técnicas (dado, atribuido o reconocido), construcción de coaliciones “básicas” únicamente acordadas entre las partes, clarificando la correcta y homogénea definición de lo que transmitimos y queremos evitar, creer que compartimos un mismo camino, fortalecer las capacidades necesarias encaminadas al éxito, proteger el espacio creativo, constructivo, implementador y favorecer procesos de aprendizaje progresivos y resultados medibles. En realidad, hoy, incontrolable cantidad de filtros y/o barreras para la toma de decisiones, presionan e impiden abordar verdaderas iniciativas transformadoras. Exigen acelerar el desarrollo de un futuro que creemos visualizar como óptimo y separados del presente “heredado”, a la vez que impedimos los inevitables pasos previos necesarios para una transición que lo haga posible. Demasiadas voces (que, en principio, garantizarían procesos democráticamente “deseables” y necesarios para la mayor convergencia de intereses a priori enfrentados), que inhiben procesos, modelos, dirección y gobernanza. Lo que creíamos suponía optimizar participación y reflexión democrática, la hemos convertido en tramposas, lentas, interminables y paralizantes procesos de decisiones necesarias y esenciales para las conclusiones previamente deseadas (y aprobadas por responsables con legitimidad democrática previa).

¿Trampas y brechas estructurales insuperables? Algunos profundizan en el diagnóstico y su análisis y proponen/sugieren cambios de fondo en aquello que se da por bueno en sí mismo para intentar asumir la inevitabilidad de romper con barreras más que evidentes, conscientes del enorme esfuerzo, riesgo, coste y tiempo que conllevaría su modificación, incomodando, en el camino, un estatus quo atenazante. ¿Quién asumirá el riesgo real de decidir?

Más allá de los ejemplos que observamos fuera de nuestro entorno (“que les afectan a ellos”), ¿encontraremos la manera y momento de transitar nuestra propia reflexión?

Sin ir más lejos, nuestra querida Europa. La “autonomía estratégica” y nuevo rol de la Europa del futuro en el marco de su apuesta por la competitividad y bienestar, pasa, a la vez, por “simplificación” transformando su gobernanza, el perfil de su burocracia organizativa y regulatoria, sus planes de acción, marcos de apoyo a las empresas, sus “Consejos y Cúpulas directivas de fin de semana” por una amplia democratización real, no solo estado a estado, sino una regionalización hacia el proceso de “devolución de poder y autogobierno” de las “unidades menores” en la “Europa Interior y Real”.

Obviamente, si Europa no da un paso disruptivo y acelerado en su gobernanza, ni logrará la competitividad necesaria, ni la cohesión territorial necesaria, ni acordar políticas imprescindibles, ni simplificará su pesada carga burocrática, ni liderará estrategia (propia y diferencial) alguna. Es decir, habrá de romper sus propias “trampas estructurales”, para facilitar su crecimiento y bienestar deseados, o se perderá en la desilusión y desafección colectiva.

Y para cerrar con una referencia empresarial, echemos mano de Mckinsey que esta semana nos ofrece sus conocidas y especializadas encuestas con decenas de miles de líderes empresariales, en esta ocasión, mayoritariamente europeos, preguntándose cómo han de dar una prioridad estratégica a sus competencias para afrontar su organización y abordar los movimientos clave para impulsar el desarrollo “deseable y necesario” del continente (y no solamente de la Unión Europea). Destaca la respuesta al GAP entre “incapacidad-competencia” y la motivación de sus trabajadores respecto del conocimiento, actitud y gobernanza requeridos para superar “las tecnologías en frontera”, reinventando su arquitectura organizativa y la capacitación e incentivación de su liderazgo.

Soñemos con un extraordinario mundo del futuro en un horizonte aún en apariencia lejano, pero del que queremos ser protagonistas. Contamos con un amplio consenso identificador de múltiples “reinvenciones, transformaciones, revoluciones” que tenemos que abordar (o nos abordarán sin nuestro consenso), y todas a la vez. Contamos con infinidad de análisis, diagnósticos compartidos… ¿rompemos nuestras propias trampas estructurales convirtiéndolas en pilares esenciales de lo que ambicionamos? Una renovada gobernanza habría de conducir nuestras estrategias transformadoras, en los gobiernos y, por supuesto, en toda la sociedad (empresas, entidades, organismos privados y de iniciativa social) y en nuestras vidas y desarrollos personales

Muchas transformaciones disruptivas nos obligan. Transitar de las trampas hacia soluciones imprescindibles.

(Artículo publicado el 5 de Abril)

En su rigurosa y profunda investigación que, posteriormente, dio paso a su libro “Una teoría crítica de la inteligencia artificial”, el reconocido y buen amigo, Daniel Innerarity, recoge la importancia de definir con precisión, explicitar y fijar los contenidos, límites y fronteras de los conceptos, ideas, valores y propósitos reales de lo que se pretende difundir, transmitir y aplicar en un contexto determinado. Su aplicación al aún más que confuso e incipiente (aunque parezca lo contrario) desarrollo de la ética y la inteligencia artificial, la búsqueda del porqué, el cómo y el para qué de las interrelaciones entre los diferentes agentes en una sociedad democrática, me parece igualmente pertinente en otras muchas áreas de las que participamos, ya sea de manera activa o pasiva, y que damos por hecho, suponiendo que todos hablamos de lo mismo. Es el caso del tan usado (y manoseado) término de “Ecosistema” que parecería servir para casi todo tipo de espacios, físicos o no, de interacción holística de todos los agentes implicables en una actividad concreta.

Si bien, con origen limitado a la biodiversidad, el medio ambiente y la ecología, además del papel diferenciado (y complementario) de los seres vivos del contexto  aludido, el término “ecosistema” parecería extenderse y cobrar carta de naturaleza en todo ámbito de interrelación entre agentes implicados, con mayor o menor relevancia, ya sea en los mundos económico, social, cultural o político, pretendiendo facilitar una imagen y supuesto marco completo, integrador de todo tipo de coprotagonistas sin fijar contenidos, limitar fronteras, establecer reglas de juego, comprometer a los participantes con un difuso objetivo compartible, sin gobernanza predeterminada y con una flexibilidad cuasi absoluta.

Hace unos días, recibía la invitación a presentar un papel de investigación, en el marco del capítulo europeo de la Red M.O.C. (Microeconomics on Competitiveness) bajo un sugerente tema de investigación, debate y propuesta de actualización y/o adaptación de las políticas de clusterización de la actividad económica, presentes hoy, a lo largo del mundo: “De los distritos industriales, a los conglomerados, clústers y ecosistemas”. Si hace décadas parecía instalarse una cierta moda consistente en “poner un clúster en tu vida”, como solución mágica a cualquier estrategia colaborativa garante de un futuro exitoso, sin profundizar ni en su verdadero concepto, ni mucho menos en su institucionalización y propuesta de valor asociable, hoy nos vemos rodeados de “Ecosistemas” (de la lengua, del emprendimiento, de las cadenas de valor, de las economías de colores: verde-energía, azul-agua, rojo-tecnología, marrón-manufactura, amarillo-administraciones públicas, gris-conocimiento…). La utilización de uno u otro término no es ni el problema, ni la cuestión de mayor relevancia implícita. El verdadero problema es que el no precisar su significado y alcance, impide comprometer y compartir los elementos esenciales que llevan al éxito o fracaso del “instrumento” y pueden llevarnos a error en los objetivos y resultados perseguidos, perdidos en un sueño o voluntarismo equívoco carente del esfuerzo compartido necesario para su desarrollo.

Así recurriendo al reclamo ya mencionado para analizar la evolución de los iniciales “distritos industriales” que centraban la atención en áreas geográficas específicas en las que se observaba una diferenciada concentración de ciertas actividades (generalmente manufactureras) que parecían destacar los resultados obtenibles por empresas, de distinto tamaño y tipo, por su proximidad física, facilitando, de forma progresiva, una cierta “aparición o generación” de conocimiento intercambiable, “servicios” complementarios para todos, o la mayoría de iniciativas cercanas, infraestructuras de apoyo para el servicio común, y su posterior contribución a otro tipo de distritos (educativo, productivo, financiero, administrativo y, quizás de salud), así como una incipiente y creciente agrupación de activos, políticas y soluciones públicas, ofrecidas, en una evolución hacia “agrupaciones”, “clusters”, “corredores”, “polos de innovación”, “hubs” (en especial vinculados a tecnología y/o educación específica), y los, finalmente, ecosistemas. De este modo, en una transformación que parecería obviar factores esenciales relevantes como las fronteras que los delimitan, los contenidos propios en cada caso, las infraestructuras inteligentes, especializadas, que demanda cada espacio, la configuración (más provocada que espontánea) de redes de colaboración relacionando empresas, universidades, gobiernos y comunidades y la savia generable (casi nunca casual) de procesos para el desarrollo de ideas, productos, servicios y mercados, bajo un propósito debidamente definido, una correcta asignación de tareas, compromisos, responsabilidades y una convergencia multi estrategias de cada uno de los actores a implicar, así como del del territorio (municipio, país, región, nación) en que se sitúa. Amplia simplificación que lleva a obviar, el carácter imprescindible de los gobiernos, sus políticas ad hoc, estrategias rectoras y modelos de coparticipación inclusiva y responsable de todos aquellos que se pretende implicar en un trabajo compartido hacia un resultado final, inspirado en valores diferenciados. Se prescinde de sus “órganos formales”, de trabajo (asociaciones, sociedades específicas, etc.), dotadas de reglas formales de gobernanza, coopetencia, financiación y valor compartido empresa-sociedad, con “n” estrategias tras sus respectivas proposiciones únicas de valor. Se da por hecho que estas interacciones serían espontáneas a la vez que “obligadas” por formar parte de “Cadenas Globales de Valor”, como inevitable requisito para participar de una multi estrategia compartida, sin comprender que, a la vez, cada pieza ni debe, ni puede recurrir a su propia estrategia individual, tras su propia proposición única de valor.

Diferencias y valores-objetivos compartibles que no han de renunciar a sus oportunidades, desafíos, cultura, identidades y propósito específico, fruto de una visión exclusiva, compartible en el camino, con el resto, para aportar un mayor valor para las sociedades y comunidades en las que desarrolle sus diferentes actividades, compartiendo valor con las comunidades y personas en el logro de su, siempre cambiante y progresivo crecimiento y bienestar.

Bajo esta premisa, si bien la proximidad geográfica, la interconexión especializada, diferenciada a la vez que complementaria, la innovación y búsqueda permanente de una transformación cambiante hacia una siempre inacabable competitividad, bienestar, con una adecuada formalización e institucionalización de su sentido, recursos, compromisos, gobernanzas, responsabilidades, han de perseguir una siempre compleja interdependencia, con/desde una creciente (y muchas veces insospechada) diversidad de actores, en el dualismo entre “colaboración y competencia”, a la vez, adaptándose a una realidad que las sociedades cambiantes habrán de demandar, generando espacios de innovación abierta.

Esta realidad sinérgica exige reflexiones y aclaraciones clave en torno al alcance de los proyectos por abordar, la estructura apropiada (todo lo ágil y flexible posible, a la vez que construir, estructuras exigentes y comprometidas), los plazos y recursos del compromiso-recorrido, los márgenes de la interconexión y, por supuesto, la claridad de los objetivos a lograr. Estas características, parecerían reconocerse en los diferentes instrumentos que hemos mencionado, si bien no han de dejarse al azar, confiando que una simplista apelación a lo que se viene en llamar Ecosistemas, evitando su propia complejidad y demanda de definiciones y compromisos de las partes que “lo conforman”.

Sin embargo, la realidad nos demuestra, con demasiada frecuencia, que muchos de los llamados “ecosistemas” carecen de un camino cierto y común. En demasiadas ocasiones recurrimos al término sin pensar en sus fronteras y límites, abordamos viajes sin precisar, hacia escenarios y lugares desconocidos, con compañeros de viaje alejados de propósitos, cultura, actitudes y comportamientos conocidos, o compartimos, evitamos o posponemos, las estructuras garantes de una convivencia sostenible en el tiempo, marcos  financiero, ante la inevitabilidad de abordar una gobernanza clara y facilitadora de “un proyecto que dejamos debidamente difuso” para no terminar con un  urgente “acuerdo precipitado” que permita aprovechar la coyuntura o acelerar el acceso a un apoyo externo que tampoco parecería estable o duradero. De esta forma, cada uno de los actores intervinientes entiende algo diferente. El camino se inicia sin un pensamiento de largo plazo lo que, como es natural, impedirá las verdaderas transformaciones inacabables que una iniciativa, pintada de “ecosistema” de éxito, requiere.

Desgraciadamente el “juntos somos más fuertes” no siempre es verdad. En especial cuando “muchos juntos caminamos en direcciones, velocidades y propósitos-valores distintos”.

Una cosa es inventariar un mapa “completo” de piezas de un potencial puzle y otra muy diferente (e imprescindible) articular una alineada convergencia de actividades y actores interrelacionables, al servicio de un objetivo compartido, aportando valor a la sociedad.

Tiempos inciertos, complejos, diversos, como siempre, pero, hoy más que nunca, hemos de fortalecer los conceptos claros, precisos y probados, evitando provocar la confusión con grandes etiquetas.

No es cuestión ni de modas, ni de marketing, ni de diccionarios. Se trata de explicitar lo que realmente pretendemos, con quienes queremos o hemos de hacerlo, y como generar compromisos reales e imaginar y soñar resultados esperables y medibles.

Complejidad disruptiva de múltiples tecnologías que han de acelerar y facilitar nuestro mundo del empleo, trabajo y productividad. Transformaciones democráticas de la llamada “nueva política y administración pública” que debería reimpulsar e innovar las democracias del mañana, una reinventada salud holística para el bienestar y una, por redefinir, educación para el futuro a lo largo de toda nuestra vida. Construyendo un sinnúmero de “espacios abiertos-conectados”, que habrán de ayudarnos a responder a nuestros deseos de aquel mundo del mañana que nos gustaría vivir.

(Artículo publicado el 22 de Marzo)

La consideración de las llamadas economía verde y economía azul, ya sea como riesgo u oportunidad para el desarrollo, está presente en la práctica totalidad de informes y documentos tanto de horizontes estratégicos, megatendencias de futuro, replanteamientos de espacios de competitividad y bienestar, como en políticas público-privadas de la inmensa mayoría de países, naciones y regiones a lo largo del mundo. Las llamadas economías verde (ecología, energía renovable, descarbonización, compromiso ante el cambio climático, agro, desarrollo rural…) y la economía azul (océanos, biodiversidad, biología marina, puertos, industria pesquera, industria marítima, alimentación, navegación, ocio…) han terminado señalando al petróleo (o energía base en general) y al agua, como elementos esenciales en la compleja responsabilidad y compromisos salvadores de una economía  para el desarrollo y causa o consecuencia de una  solución solidaria, tanto del futuro individual, colectiva, como del compromiso de “salvar el planeta”, a la vez, y desde un apresurado e inaplazable intervencionismo inmediato, acelerador de todo tipo de políticas transformadoras en un difícil balance temporal.

Así, petróleo-gas y agua, por tanto, se convierten en dos activos determinantes de un potencial desarrollo cuando están debidamente articulados en una completa estrategia para el desarrollo y bienestar, inclusivo, regional y sostenible. De igual modo, un desequilibrado reparto, descontrol o impedimento de su libre acceso, los convierten en amenazas evidentes para la prosperidad.

Desgraciadamente, en esta ocasión, la llamada guerra del Oriente Medio y su área de influencia, en la que estamos inmersos, convierte al estrecho de Ormuz en un punto crítico y referente generalizado a nivel mundial, condicionando nuestras vidas. Toda guerra es rechazable y, en esta, pareceríamos todos concernidos, no solamente por la forma en que se provocó y propició por decisiones unilaterales y causas-objetivo desconocidos o insuficientemente explicitados, dando lugar a las irreparables muertes y asesinatos generalizados, la magnitud de lo destruido, la enorme incierta finalización esperable, los desplazamientos humanos provocados, la interrupción de los planes de vida de un enorme número de personas, familias y pueblos, el elevadísimo coste generacional provocado y el más que observado  deficiente funcionamiento de sus vigilantes internacionales que parecerían, además, no sorprender a nadie por su ineficacia y manifiesta debilidad y o limitada capacidad para intervenir de una manera decidida, aportando las decisiones y soluciones que creíamos conformaban un inigualable manual pletórico de respuestas entre las miles de horas de debate, reflexión, inteligencia y diplomacia económica y política que despliegan (sin duda “creíamos confiar en unos organismos y liderazgos internacionales que sospechábamos inoperantes y eran peores de lo que suponíamos”). Esta nueva situación sobre la que nuestros principales representantes nos advierten e invitan a asumir un mundo diferente a aquel en el que hemos creído vivir, aflora un doble mensaje, causa-efecto, de sus resultados: el petróleo como conductor de las vías de actuación (de uno u otro bando), y o la muerte (las más de las veces de personas inocentes ajenas a las razones de quienes intervienen) y, el agua, excesivamente olvidada, base y sentido, elemento insustituible, principio o fin, de la economía azul ya mencionada.

Hoy, un interesante artículo de GZERO, nos lleva a observar un mapa del tan crítico y estratégico estrecho de Ormuz y, pone el acento no ya en él tan conocido y comentado petróleo, sino en el agua (y sobre todo potable) convirtiendo ambos activos en lo que llama con el calificativo de “armas de guerra” cuya posesión, utilización u objetivo esencial es objeto de disputa bélica, cuando no objetivo y causa-efecto de la confrontación violenta convirtiéndose en señal de alarma de la destrucción y dolor, al parecer, más por sus consecuencias “en los bolsillos de los ciudadanos”, como si daríamos por hecho inevitable su daño mortal.

Ya diferentes estudios de Riesgos Globales calificaban el agua como una bomba de gran profundidad, destacando su consideración clave para cualquier análisis y consideración de carácter geopolítico y geoeconómico. La escasez de agua potable en determinados territorios no solamente se refiere a geografías desérticas de máxima relevancia y concentración en la región del Golfo, hoy en guerra “petrolífera” para algunos, o del previsible cambio climático de alta intensidad en el largo plazo. Todo tipo de catástrofes naturales, inundaciones, DANAS, desaparición de playas y contornos de litorales, etc., o la muerte accidental o laboral, de la gente en la mar y en todas sus vertientes, consecuencias sociales y económicas, de enorme dolor e impacto en la comunidad. Así, a las destrucciones de infraestructura del gas-petróleo y su capacidad logística y de transporte, se une de manera destacada, la destrucción de la infraestructura desalinizadora.

De esta forma, repasando el último “Global Risk Report 2026” (W.E.F.), extraemos una serie de puntos que merecen alguna reflexión (y múltiples decisiones). En primer lugar, el propio encuadre posicional en su índice nos ofrece dos visiones muy diferentes para el tratamiento de estos dos activos esenciales para transitar hacia el futuro: 1) la era competitiva y 2) una oscura perspectiva, que se ven tratados tanto como grandes oportunidades, como inciertos y conflictivos desafíos, agravados por el marco identificado de un multilateralismo en retirada y nuevas reglas del juegos por reinventar, además de un nuevo mapa de relaciones y coaliciones colaborativas (necesarias, aún en fase inicial), resilientes, competitivas a la búsqueda de renovadas gobernanzas, desconocidos compromisos y liderazgos, para el conveniente desarrollo selectivo tras propósitos compartidos por repensar y redefinir. En este marco cobran especial interés, desgraciadamente, defensa y seguridad reforzados y redefinidos, el uso de tecnologías e inteligencia artificial ausentes hoy de la ética, legalidad y gestión o control democráticos, aún en dudosa vía de concreción.

Así es tiempo de apostar por la verdadera puesta en valor de las llamadas economías verde y azul como dos grandes espacios de oportunidad cuya adecuada articulación en ecosistemas combinable y altamente integrables (su amplia clusterización y no sectorialización aislada, valor compartido empresa-gobierno- sociedades, sólida y eficiente multiplicidad de cadenas glokales de valor…) conformen verdaderos espacios de futuro. Si apostar por ellas como vectores transformadores contemplan tiempos, esfuerzos e inversiones en transiciones ordenadas acordadas, reguladas y creíbles de modo que no dejemos a nadie atrás y por el contrario facilitaremos su acceso a nuevos jugadores, convertiríamos estos poderosos activos en señas positivas impulsoras del desarrollo y bienestar requeridos.

Transformar agua y petróleo en fuentes base de verdaderas revoluciones hacia la economía azul y verde está a nuestro alcance, como reales y eficaces generadores de focos de innovación, optimización del uso de tecnologías disruptivas, superadores de la escasez y el camino hacia la abundancia (de la escuela de Diamandis – Singularity University) transformadora y generadora de riqueza, empleo, productividad y responsabilidad, y la solidaridad (compromiso real, balance de derechos y obligaciones, aportación de valor y no solo recibir) decidiendo y participando en  su redistribución equitativa.

En definitiva, se trata de construir valor y minimizar o eliminar amenazas y armas destructivas. Hagamos del conocimiento inteligente y de la identificación de los riesgos y desafíos, verdaderos espacios de oportunidad al servicio de la competitividad y el bienestar, convirtiéndolos en activos estratégicos con sentido y propósito a nuestras vidas.

Un largo camino por recorrer: parar la guerra, proteger a desplazados y víctimas, reinventar (más que reconstruir lo destrozado, al menos sus infraestructuras), recomponer coaliciones y compromisos, rediseñar estrategias, optimizar espacios de oportunidad, con un horizonte compartible, democrático, de bienestar.

(Artículo publicado el 8 de Marzo)

El pasado febrero, ORKESTRA-Instituto Vasco de Competitividad, cumplió sus primeros 20 años.

Constituida con iniciativa público-privada, situada en la Universidad de Deusto, supuso un proyecto innovador tras una apuesta estratégica como impulsora y acompañante de las estrategias de Competitividad y Bienestar del país.

Si bien hoy en día la apuesta estratégica de los paises, sus gobiernos y las empresas contemplan propuestas prioritarias en términos de Competitividad y Bienestar, eran pocas las iniciativas que, debidamente ordenadas y articuladas a la búsqueda de guías rectoras para el desarrollo económico y social diseñaban y aplicaban esta relevante línea de trabajo.

En 2.002, el profesor Michael E. Porter, desde el Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard, que fundó y presidió, definió e impulsó un programa de “formación de formadores”, M.O.C. (Microeconomía de la Competitividad), basado en modelos de competitividad, reales, bajo un Marco de Competitividad integral e integrado, con los contenidos de sus trabajos previos en materia de estrategia, de la geografía económica determinante de la ventaja competitiva de las naciones, la importancia de lo que llamó “diamantes de competitividad”, superador del modelo DAFO implantado en el mundo empresarial para integrarlo en los proceso de análisis de los países, regiones y espacios base, a lo largo del mundo, destacando el importante rol de los llamados entes facilitadores entre los diferentes agentes implicables, la clusterización de la economía en el inseparable binomio economía-región, rompiendo las fronteras separadoras de los sectores tradicionales de la época,  incorporando  el papel esperable de los gobiernos y políticas públicas propuestas para una competitividad y bienestar, integrando políticas económicas y sociales, configurando marcos territoriales innovadores bajo un vector económico rector de su desarrollo, interrelacionando actores y estrategias compartidas público-privadas, con un lenguaje y propósitos comunes entre todos los agentes que lo hacían posible. Su propósito era el generar una amplia red de profesores, investigadores, propiciadores de impacto y líderes transformadores, orientados hacia las diferentes ventajas competitivas de empresa, gobiernos y académicos que hablaran un lenguaje común, aplicaran un modelo compartible y ayudaran a facilitar metodologías y evolución permanente sobre el marco base.

Inicialmente, un pequeño núcleo de Universidades sirvió de prueba tanto del modelo, como del programa diseñado. Entonces, nació el programa M.O.C. en Euskadi como dinamizador de la estrategia de competitividad en curso, desde unos pocos años atrás, que ya había dado sus primeros frutos en la redefinición de las políticas industriales del País, trabajaba bajo principios de clusterización e implicaba a miles de personas en un intenso trabajo permanente desde espacios coopetitivos con la convergencia de empresas, gobiernos, academia y entes tecnológicos y entes facilitadores de dicha unidad colaborativa al servicio de una propuesta única de valor: de país, de los diferentes espacios clusterizados y de cada uno de las agentes que los conformaban.

Años más tarde, “desde el curso M.O.C. hacia un Instituto Vasco de Competitividad”, nacía ORKESTRA, en un proceso desde la formación e investigación que ofrecía el curso M.O.C. (Microeconomía de la Competitividad) y la pertenencia-guía del ISC-Harvard (Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard), basado en la experiencia positiva de impartirlo en Euskadi, durante 5 años, formando parte de la Red internacional. Un programa por el que habrían pasado ya más de 300 estudiantes, en una inmensa mayoría profesionales y ejecutivos en las Administraciones Públicas Vascas dirigiendo las diferentes Agencias, Sociedades Públicas, directivos de las diferentes Asociaciones Clúster del país, doctorandos (generalmente extranjeros) cursando sus estudios doctorales en la Universidad (sobre todo, en Deusto), directivos de empresas del país (y algunos directivos de agencias de promoción económica en el Estado).

Euskadi, como en otros muchos campos, lideró un nuevo espacio de futuro dando sentido a su compromiso con una “competitividad en solidaridad” para un desarrollo humano sostenible. Se dio un paso cualitativamente diferencial. Pasar de un programa de formación hacia un Instituto de investigación, instrucción (docencia) e impacto, generando valor transformador para Euskadi y el mundo.

Su constitución exigió complejos procesos de adecuación de los profesores e investigadores universitarios, manteniendo y garantizando su carrera universitaria con una necesaria autonomía o independencia, con pertenencia y dedicación, además de control directivo, jerárquico y docente del propio nuevo Instituto, dotándole de un verdadero modelo de gobernanza, integrando tanto a representantes de los Patronos estratégicos fundadores, como a la Universidad de Deusto y un núcleo de personalidades independientes, abierto a un imparable proceso de apertura e incorporación de profesores de otras Universidades e instituciones del país y del exterior, a la vez que tejiendo una nutrida red de alianzas a lo largo del mundo.

Desde el inicio y a lo largo de su historia, desde su presidencia de honor (Michael E. Porter) y el rol de “Auditoría Académica” del ISC de Harvard, con un Consejo Asesor Internacional, facilitó un trabajo de excelencia académica, innovación académica-formativa generando impacto en el país y una expansión internacional, colaborativa, coliderando proyectos de vanguardia, compartiendo conocimiento aplicado con las cerca de 120 entidades académicas que constituirían, con el tiempo, la Red M.O.C.

Hoy 20 años después, Orkestra es un Instituto referente en el mundo con un destacado reconocimiento y espejo deseado en las amplias redes en que trabaja. Su presidente, Iván Martén, resumía en una carta de celebración algunos datos significativos que permiten acercarse a entender su aportación de valor al país, al mundo de la competitividad y el bienestar, a la investigación aplicada, elementos base en el corazón de su propósito, éxito y razón de existir: 700 proyectos de investigación, publicación de 350 artículos académicos y más de 250 libros e informes, formando a miles de profesionales bajo un riguroso marco compartido.

Así mismo, desde su dirección se apuntaba a la decisión de abordar una nueva revisión estratégica encaminada a reorientar su futuro. Como toda institución, en especial desde el éxito, su vitalidad y riqueza, requiere una permanente revisión con el horizonte diferencial del largo plazo, a partir del análisis riguroso de las transformaciones existentes y las esperables.

Hoy, veinte años después, una de sus fuentes insignia (Porter – Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard) ya no formarán parte de ese futuro. Sí lo harán su legado, la experiencia y fortaleza que, a lo largo del tiempo, han venido experimentando su propia evolución, sus renovados aprendizajes, la inclusión de nuevos jugadores y, por supuesto, el cambio y avance de un entorno mundial, demandante de ideas y programas, decisiones, como siempre, innovadoras. Llamado a liderar los nuevos espacios hacia la competitividad, el bienestar, desde el respaldo de su consideración líder en el seno de las iniciativas mundiales en la materia, Orkestra tiene unas capacidades diferenciales que auguran un futuro, también, de éxito.

Sin duda, en Euskadi, podemos felicitarnos del significativo valor aportado por este Instituto y apreciar su generación de impacto. Son muchos los Centros, Institutos, Agencias para la Competitividad y el Bienestar que se han creado de la mano y referencia de Orkestra. Es amplia la red de colaboradores generada, múltiples los casos y proyectos clave que han acompañado su trabajo, miles los profesionales formados en sus ideas/conceptos, amplísimo el número y calidad de sus proyectos de investigación aplicada y sus publicaciones. Orkestra no solamente es un caso objeto de estudio entre países y buscadores de modelos referentes. Su propia evolución le ha llevado a profundizar en su rol investigador, a impulsar, liderar “sus propias redes internacionales”, a incorporar profesionales de primer nivel, a formar profesionales de postgrado que han aprendido, conocido y aplicado sus conceptos y modelos de competitividad, bienestar y valor compartido empresa-sociedad en sus respectivos países, sus gobiernos o empresas tractoras.

Así, 20 años después de su nacimiento, es momento de celebración y de apuesta por avanzar, como siempre, en una propuesta única de valor: para el propio Instituto, para la concepción de un modelo, siempre cambiante e inacabable, de competitividad, bienestar y desarrollo inclusivo. Construyendo y rediseñando (transformando) el futuro deseable. Pieza clave en el “entramado país” del que se ha dotado, dota y dotará, Euskadi en su espacio coopetitivo, aquí y por el mundo, al servicio de las poblaciones, comunidades, empresas e instituciones con las que interactúa.