(Artículo publicado el 28 de Marzo)

La inclusión en el Orden del Día del Consejo Europeo celebrado jueves y viernes de esta semana de la llamada “nueva estrategia de política industrial” para Europa, ha dado lugar a múltiples eventos en torno a “la semana de la política industrial” que se ha generalizado no solo a lo largo de la Unión Europea sino, por contagio, a lo largo del mundo occidental, reforzando múltiples planes e iniciativas que, de manera recurrente, aparecen y desaparecen entre los debates prioritarios en diferentes países.

La apuesta europea por una renovada política industrial se viene configurando en los últimos años, desde llamamientos al “Renacimiento Industrial”, documentos, programas e iniciativas en progresivo avance y reflexión, nuevos instrumentos facilitadores, comités asesores y redes de expertos, en un proceso que, a su vez, genera iniciativas diferenciadas en cada uno de los Estados Miembro y, dentro de éstos, opciones en ocasiones discordantes entre agentes institucionales, empresariales y sociales. De una u otra manera, la corriente “mayoritaria” entiende que aquellos países y regiones que destacan en su “etiqueta industrial” no solamente responden mejor a las diferentes crisis, sino que, en sí mismos, generan mayor riqueza, cohesión económica, social y territorial y suponen un impulso relevante en los campos de la innovación, el desarrollo tecnológico y la empleabilidad formal y de calidad. Marco generalmente aceptado dejando para el debate permanente el grado de intervención pública, las dotaciones presupuestarias, la selección o no de “ganadores” y empresas específicas de actuación, “industrias estratégicas” y su interacción con los espacios de competencia, mercado, sector público empresarial y la siempre controvertida discusión comunitaria respecto de “las ayudas de estado”, la velada oculta acción (o veto) de oro de determinados gobiernos y la orientación interventora en empresas en crisis y dificultad o en “proyectos de futuro”.

La sesión del Consejo Europeo, de una u otra forma, ha relegado el debate profundo sobre tan importante materia, debido a la importante y complicado asunto de la vacunación anti-COVID que ocupa, como no podría ser de otra manera, la prioridad en las Agendas. Este hecho (que dicho sea de paso, también tiene mucho que ver con la política industrial europea y sus propias fortalezas en industrias críticas como la salud, farmacéutica, bio sanitaria, competencia, innovación… altamente interrelacionadas) deja un tanto inacabada la reflexión en torno a las directrices de “autonomía resiliente” que parecería prefijar la apuesta diferencial de la “nueva política industrial europea”, en lo que parecería no tanto un mensaje de fortaleza diferencial competitiva, con una proposición única de valor, adecuada a la potencialidad de la Unión y sus diferentes piezas (Estados Miembro, regiones y tejido industrial), fuente de una aspiración de co-liderazgo y éxito, sino, más bien, una respuesta un tanto defensiva ante dos bloques o superpotencias ganadoras: China y Estados Unidos, cuyas respectivas políticas industriales, tecnológicas y de innovación libran sus confrontaciones particulares. Su formulación viene condicionada por la pandemia padecida y la resistencia adaptable a una respuesta separadora de los problemas y barreras preexistentes y con una voluntariosa búsqueda de “autonomía” o espacio propio no seguidista o dependiente de las decisiones de las dos superpotencias nacionales.

Un enfoque así, sugeriría asumir un rol secundario lejos de explorar y potenciar sus “espacios de oportunidad” en aquellos nichos o puntos de contacto que se generarán entre estos bloques imperfectos, convirtiendo en ventajas competitivas muchas de sus claves diferenciadas y de alto valor añadido, entendiendo de manera correcta el rol a desempeñar por los agentes de un tejido empresarial capaz de implicarse en las renovadas cadenas “regionales” de valor que, o bien como nuevos potenciales sustitutos o complementos de las cadenas globales preferentes, respondan a experimentadas crisis, colapsos o reservas estratégicas de seguridad y eficiencia competitiva (que se han dado y se seguirán dando a futuro). Europa hoy, tras las importantes decisiones tomadas en esta última crisis pandémica, ha reaccionado de forma positiva en su doble vector de “rescate social” inmediato atemperando el efecto negativo del Crash pandémico y la inevitabilidad de una intervención pública sin precedente, abrazando el endeudamiento intergeneracional de larguísimo plazo (con un hipotético esquema financiero facilitador, a su vez, de la descarbonización de la economía, motor de la transformación industrial, energética y medio ambiental) y su apuesta por un EU-Next que dibuja un espacio a ocupar por las transiciones digital, energética-verde, azul (agua, océanos) y alimentaria, básicamente, capaz de traccionar una verdadera transformación. El EU-Next y los fondos complementarios en diferentes fases de aprobación e implementación, conformarían los pilares sobre los que construir la proclamada “resiliencia autónoma” que vendría a conformar una renovada concepción integradora del mercado único, de la competitividad inclusiva y la renovación tecnológico-innovadora europea. Su logro plantea, todo un reto capaz de desmontar el complejo consenso -al estilo europeo- de ritmos, programas, presupuestos y tiempos entre los diferentes y desiguales Estados miembro, sus regionalizados modelos y tejidos microeconómicos, sus conceptos ideológicos propios marcando muy diferenciadas posiciones de partida, ecosistemas en estadios de desarrollo y capacidades más distantes de lo que parece, y, por supuesto, sociedades, instituciones y agentes socio económicos con muy distintos grados de compromiso, vocación y voluntad y percepción de una política industrial. Las primeras señales que observamos parecen traducirse no en grandes palancas de transformación sino, más bien, utilización de cortas miras de fondos al servicio de ajustes presupuestarios, distribución horizontalizadas y excusas recentralizadoras de gobierno.

Es un momento en el que no podemos perder la oportunidad para reforzar una verdadera apuesta de política industrial, motor de las transformaciones deseadas, guía de las preferencias de aplicación de las tecnologías de carácter general que habrán de cambiar el mundo que conocemos, orientadoras de la reformas educativas y formativas que hemos de abordar de forma acelerada y repensar los instrumentos de interacción pública en el espacio colaborativo público-privado esencial para el logro compartido, generando riqueza, empleo y bienestar.

Al mismo tiempo, “la autonomía resiliente” no puede abstraerse de los espacios de las superpotencias china y estadounidense sino, por el contrario, ha de esforzarse en la máxima interconexión que nos posibilite participar, como coprotagonistas en diferentes grados y tiempos, de esa cocreación de valor a lo largo del tiempo. Hemos de ser conscientes que, también, su desacoplamiento (por momentos parecerían dos superpotencias totalmente aisladas y confrontadas), ni es una barrera insalvable, ni mucho menos permanente. Uno y otro modelo tienen sus propias diferencias, sus propias lagunas y asignaturas pendientes y pueden (deben) encontrar en Europa, algunos elementos a incorporar en sus soluciones.

Mientras el Consejo Europeo aprueba sus directrices, Estados Unidos intenta incorporarse a la nueva política industrial de Biden. “Made in all of America, by all of America’s workers” (“Fabrica todo en Estados Unidos por todos sus trabajadores”) pretende superar el “America First” (“USA primero”, de Trump) o el anterior “Bring back home” (“Traerlo de vuelta a casa”, de Obama), alentando, sobre todo, a sus grandes corporaciones globales a replantear sus políticas de inversión, de fabricación y cadenas de valor en países terceros, reformando sus planes de competitividad, sus modelos de negocio y, en definitiva, la política industrial estadounidense. Biden proclama que la industria americana ha de ser el auténtico “arsenal de la propiedad estadounidense” y que esto exige gobiernos (federales y estatales) potentes, comprometidos, alineados con una política industrial decidida en apoyo y guía a una estrategia completa, innovadora. Una amplia batería de ordenes ejecutivas y obligaciones específicas en las compras públicas, beneficios al servicio de las empresas y trabajadores, inversiones en infraestructura al servicio de la manufactura y sus servicios y tecnologías asociadas, investigación y desarrollo, fortalecimiento de cadenas de valor y suministro, logística y transporte (con especial impacto en la industria marítima y fletamento), se han puesto en marcha.

China, a su vez, avanza a gran velocidad en su carrera tecnológica, educativa y “grandes jugadores”, esforzándose en su aún no suficientemente potente tejido empresarial articulado, a gran velocidad desde la potencia de su estrategia complementaria de infraestructura, alianzas exteriores y retorno/captación de talento, reduciendo sus gaps a pasos agigantados.

Todo un reto desde una extraordinaria oportunidad. Es un buen momento para aprovechar los vientos favorables hacia conceptos inherentes a la política industrial, base de la competitividad y el bienestar. En Euskadi lo sabemos bien. Forma parte relevante de nuestra cultura. Seguimos construyendo desde esta sólida base, identifiquemos con claridad los nuevos rumbos y redoblemos nuestras apuestas de futuro.

Confiemos en que nuestros “aliados necesarios” no malgasten recursos y palancas disponibles para “jugar a todo” y que comprometan sus esfuerzos, siempre arriesgados, en verdaderas estrategias e iniciativas industriales transformadoras. No se trata de señalar ganadores excluyentes, sino de diseñar e implementar instrumentos y procesos colaborativos al servicio de la prosperidad en una bien entendida competitividad. Proceso inacabable que se construye día a día a lo largo del tiempo.

(Artículo publicado el 14 de Marzo)

Uno de los debates de mayor intensidad en el mundo económico pasa por la transición desde el poder del accionista o propietario de las empresas hacia “la sintonía de interés y poder distribuido” entre el conjunto de los “stakeholders” (o grupos de interés: accionistas, gobiernos y todos los agentes implicados en la actividad económica, así como las diferentes representaciones autorizadas de las comunidades y/o sociedades en las que operan). La corriente generalizada apunta a las bondades que parecerían desprenderse de la participación de todos en la fijación de objetivos, en la generación de valor y en su distribución entre todas las partes. Se sobre entiende que quienes contribuyen a generar valor empresarial (económico y social) desean participar en la toma de decisiones, tienen voluntad real en asumir la necesaria aportación del capital requerido, se comprometen con el riesgo que conlleva la sostenibilidad empresarial en cuestión, entienden y hacen suya su responsabilidad con la sociedad en general y próxima en la localidad o localidades en que desarrollan su actividad y reconocen el rol relevante de los gobiernos e instituciones de distintos niveles cuya interacción (activa o pasiva) explica parcialmente la cuenta de resultados finales. Se asumiría, también, que dicha disposición y preferencia por asumir dicho rol se extiende en tiempos de bonanza, de crisis, declive y, en su caso, ante proyectos fallidos. Esta visión subyace en la apuesta por el llamado “stakeholderismo” (todos los implicados y sus diferenciados intereses al servicio de un objetivo compartido) con cualquiera de sus adjetivos complementarios: capitalismo, cooperativismo, emprendimiento…

Se trata de todo un modelo colaborativo, una filosofía enriquecedora de las partes y del todo, solidaria, responsable e inclusiva. Sus diferentes versiones se visten de las llamadas empresas del ESG (resultados económicos, sociales, gobernanza sostenibles) que según encuestas a lo largo del mundo, serían las deseadas por las generaciones de los millennials, por los principales inversores liderando el “nuevo mundo” de los mercados de capitales y emprendedores de éxito, o la creciente movilización en torno a modelos de “valor compartido empresa-sociedad” que penetran en el núcleo empresarial líder destacando en “las mejores empresas del futuro” y las preferidas por los trabajadores de alta cualificación para desarrollar su carrera profesional, así como el mundo cooperativo y de la economía social. Estaríamos, así, en la esencia transformadora de la empresa, en un nuevo marco de progreso superador de la individualidad, en una corriente colectiva mitigadora de la desigualdad, apostando por una base suficientemente sólida sobre la que afrontar una inmensa mayoría de los desafíos globales de primer orden. El futuro del trabajo, la empleabilidad de la gente (joven y no tan joven), la capacidad recaudatoria demandada por los gobiernos, países y ciudadanos demandantes de soluciones a necesidades sociales, la pervivencia requerida de un Estado social de bienestar financiable de forma permanente, estarían próximos a un logro compartido gracias al esfuerzo responsable de todos, a nuestra capacidad “negociadora” para fijar objetivos comunes y a un reparto equitativo de responsabilidades, esfuerzo, compromiso y, por supuesto, sana participación en resultados.

Sin embargo, la realidad dista mucho de estas aproximaciones idílicas. Según el rol que en cada momento jugamos en sociedad, asumimos un “interés” distinto y exigimos la cuota correspondiente (siempre a costa de los demás), haciendo que la confrontación presida no ya un contraste dialogado a la búsqueda de un equilibrado reparto entre compromiso y esfuerzo generador de valor y participación-riesgo-resultados finales debidamente distribuidos.

Hoy, cuando nos preguntamos si el mundo por venir responderá a las, en apariencia, inevitables rupturas de dinámicas existentes, para comprometernos en transformaciones radicales para transitar hacia un futuro diferente, no parece que estemos dispuestos al esfuerzo exigido.

Klaus Schwab, director ejecutivo del World Economic Forum desde su fundación, en su reciente libro: “Stakeholder Capitalism: A Global Economy that Works for Progress, People and Planet” (Una economía global que trabaja por el progreso, las personas y el planeta), dando por sentada la naturalidad de una respuesta inevitable hacia la “reinvención de empresas, gobiernos y sociedad” bajo el común denominador de la “colaboración enriquecedora”, hace un llamamiento al esfuerzo colectivo. Manifiestos empresariales, “cantos a los accionistas e inversores en general”, llamamientos ciudadanos, demandas de nuevos modelos de relaciones laborales y de contratos sociales, “comisiones y arquitectura fiscal” y objetivos prioritarios encaminados a mitigar las desigualdades, proliferan en todo foro o mensaje en curso. La cuestión clave es si estas ideas y elementos transformadores calarán en nuestra forma de vida. ¿Alumbrarán nuevos caminos a seguir?

La gran duda no está solamente en el marco de las empresas (de todo tipo) como unidad básica de creación de valor y desarrollo económico-social. ¿Es o será una práctica compartida en el seno de la industria de la política y sindicalismo o asociacionismo intermedio colaborador entre agentes diferenciados, de los gobiernos y la función pública? ¿Será dominante en las actitudes y mentalidades individuales?

Esta semana, al recordar el primer año de la convivencia con la pandemia del COVID-19 declarada el ya, en apariencia lejano 11 de marzo del 2020, por la OMS, la literatura económica, social y médica (o socio-sanitaria para ser más exactos), así como los medios de comunicación/redes sociales, invaden, entre otras muchas cosas, el debate y reflexión en torno al valor “protector” que las políticas públicas, los gobiernos, los funcionarios y sus trabajos esenciales han jugado en esta grave crisis. Su trabajo ha resultado esencial y refuerzan un amplio debate en torno al sector público, al ámbito de las administraciones públicas y, en letra pequeña y voz no demasiado audible, la interacción público-privada. En este reclamo y debate resulta imprescindible introducir, con fuerza, el verdadero papel diferencial, productivo, eficiente y solidario (además de subsidiario) que ha de jugar cada mundo, interconectado y en colaboración, desde su propio espacio y responsabilidad pero, sobre todo, con un verdadero compromiso de cocreación de valor económico-social sostenible, alejado del creciente “dualismo” entre sociedades que parecen avanzar separadas, cada vez más, por una brecha que profundiza en un abismo motor de confrontaciones, percepciones discriminatorias y peligrosas franjas de marginación.

Volviendo al planteamiento base de Klaus Schwab, merece la pena referirse a su planteamiento como una línea alternativa (más bien integradora) de lo que él considera dos modelos contrapuestos que parecerían imperar en la generación de riqueza y su distribución y que ya sea juntos y/o complementarios han permitido, a lo largo del tiempo, generar crecimiento económico, progreso social y enormes beneficios a lo largo del mundo pese a que el escenario final resultante muestra espacios de desigualdad en términos de renta, riqueza, bienestar y oportunidades. Un escenario que parece profundizar en una preocupante desafección respecto de gobiernos, instituciones y movimientos de soluciones colectivas y compartidas, y un consecuente deterioro democrático. Los dos extremos visibles reflejados en la economía occidental avanzando desde el Shareholder (control y poder de decisiones desde la propiedad privada) o en el Stateholder (control y poder estatal y/o del sector público) hacia un nuevo espacio intercomunicado, subsidiario, solidario y cocreador de valor empresa-sociedad, personas-planeta, parecería sugerir la adecuada respuesta compartida desde las bondades y compromisos de todos los agentes implicados. Balance entre compromisos, responsabilidades, esfuerzo y resultados.

Un mundo cambiante con suficientes señales que anuncian el camino hacia un espacio colaborativo y compartido. ¿Utopía o posibilismo complejo?

(Artículo publicado en el Nº45 del Boletín de Innobasque)

Ni liderar, ni innovar son resultado de recetas mágicas aprendidas en el manual o prácticas que conduzcan de manera secuencial a un resultado predeterminado con certeza.

De la misma manera que liderar no es fruto de un don impuesto por el organigrama, sinónimo de dirigir o administrar desde la jerarquía o autoridad dadas, innovar no supone simplemente hacer las cosas de otra forma o exnovo. Ambos son atributos mucho más escasos de lo que pudiera parecer a primera vista pese a su generalizado uso como si se tratara de la panacea disponible en toda empresa, organización o gobierno. Los reclamos del emprendimiento, la estrategia, la responsabilidad máxima y compartida y la vocación social por participar en todo proceso decisorio, no son moneda de uso corriente, aunque lo pareciera. El liderazgo (personal o colectivo, compartido, dado o adquirido…) resulta esencial en un contexto de “inevitabilidad de la innovación”, al que nos vemos abocados más por la complejidad e incertidumbre y competencia que vivimos, que por vocación propia.

Los procesos innovadores son variados si bien, en todo caso, exigen el impulso provocador de alguien con la autoridad y empoderamiento suficiente como para movilizar personas y recursos a la búsqueda de una respuesta diferente a las acciones ordinarias y comunes. Plantear “disrupción” y cambio conlleva complicidades (deseadas o impuestas) para asumir que algo es susceptible de cambiar porque el contexto, tiempo, reglas de juego, necesidades y demandas externas, o un fracaso constatado exige. Por lo general, la resistencia juega su papel, ya sea porque aquello sobre lo que innovar “ha funcionado bien hasta ahora”, o porque lo ha venido haciendo alguien propietario de lo realizado y sus resultados, o por la incredulidad o desconfianza en las propuestas alternativas. Lograr un compromiso y ganar voluntades para provocar un cambio es una tarea compleja que exige, además de la colaboración y el esfuerzo, objetivos compartibles y un liderazgo impulsor que no se improvisa. Imponerlo suele ser un atajo que, tarde o temprano llega a un punto sin salida o retorno accidentado.

Las organizaciones suelen ser muy rencorosas con los innovadores y reacios al cambio. Como recuerda Vijay Govindarajan (The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation), preservar el core, destruir lo no productivo y crear un nuevo futuro supone un reto de equilibrio olvidando el pasado, gestionando el presente y creando un futuro distinto. Liderar este proceso requiere, también, el equilibrio entre “los pensantes” y “los operativos” que las más de las veces parecerían sangres enfrentadas y no culturas y capacidades diferenciadas trabajando de forma colaborativa tras un objetivo compartido. Por lo general, parecería que se elige y premia a “los pensantes” en perjuicio de “los operativos” como si se tratara de “sangres distintas e incompatibles” y jugadores en equipos contrarios con pretensiones excluyentes. Liderar la innovación no es una cultura dominante, ni una actitud generalizada o deseada, suele ser fruto de un liderazgo que sugiere/impone/recomienda lo que se pretende, facilita los recursos para su logro, establece el tiempo “concedido” para su proceso, controla y valida los resultados y tiene la capacidad para incorporarlo a la estrategia.

El resultado así logrado, si termina en éxito, es entonces compartible, aceptado por todos y genera la satisfacción de los participantes. Desgraciadamente, el resultado buscado no siempre resulta tan evidente, o bien se abandona sin su desarrollo completo. Serán el tiempo y las circunstancias cambiantes las que, por lo general, permitirán reencontrar las ideas, el trabajo realizado, la esencia de la disrupción buscada y la puesta en valor de la innovación, motor imprescindible del cambio. Eliminar las trabas del pasado, señalar las alertas del futuro, construir día a día, experimentar y aprender, acometer las oportunidades e invertir en aquello que eres capaz de controlar, identifican las tareas claves del líder innovador. Muchos de estos resultados, exitosos, permanecen invisibles durante mucho tiempo o al menos, ante los ojos de muchos. Pero, sin una actitud y perseverancia innovadora con vocación de “generalización cultural” a lo ancho y largo de una organización, ni hay cambio deseable, ni sostenibilidad creativa de un proyecto, ni la mínima supervivencia competitiva.

Liderar la innovación resulta imprescindible. Un líder que no crea en ella, que no la promueva e impulse, que no la haga base de su actuación permanente, que no lleve a su equipo a un compromiso y complicidad exploradora, disruptiva y en constante transformación para un crecimiento creativo, morirá del éxito del pasado o de la pérdida de su contagioso liderazgo innovador, indispensable para el buen fin de su entidad y propósito.

Hoy, cuando entendemos que nuestro mundo está obligado a cambiar (y nosotros con él), parecería que el cruce inevitable de riesgos, las dificultades cambiantes y la ola de tendencias que señalan caminos distintos a los recorridos hasta aquí, un amplio espacio de oportunidades post crisis, facilitan un ambiente propicio a la innovación. Es el momento de la emergencia del liderazgo, imprescindible para promover, impulsar y, quizás, obligar a la innovación.

Como siempre, un propósito guía, una estrategia de largo plazo hacia un escenario deseable, un contexto transformador, preguntándonos por todo aquello diferente (disruptivo) que podríamos hacer, innovar y liderar. Todo un clásico inevitable de la innovación.

(Artículo publicado el 28 de Febrero)

El Gobierno Vasco ha aprobado en su último consejo el Plan de Ciencia, Tecnológica e Innovación para el 2030.

Tras un larguísimo proceso de elaboración y contraste se vio interrumpido a finales de 2019 como consecuencia de la triste y dolorosa aparición del COVID y ha sido en este último cuatrimestre cuando ha retomado su última actualización y aprobación. El tiempo penalizado parece compensado, con creces, tanto por determinados aprendizajes futro de la pandemia, como por la profundización en una cierta “convergencia homologada” de espacios de futuro que han llevado a la inmensa mayoría de paises y sus políticas públicas a concentrarse en la llamada transición energética verde, la transformación digital y la “reinvención” del mundo de la salud y sus sistemas socio sanitarios y científicos bio-tecnológicos y bio-sanitarios asociados. Adicionalmente, la apuesta europea por el Next Generation plan y sus ámbitos de actuación para la recuperación económica, la orientación hacia un crecimiento y desarrollo inclusivo y las acciones fortalecedoras del rol científico-tecnológico-educativo, parecerían aportar valor y viabilidad económico-financiera al plan en su configuración final, apoyando tanto la inversión pública, como la empresarial privada que se manifiesta como una de las debilidades de planes anteriores.

La lectura del plan aprobado supone un gran valor en sí mismo, aportando información, metodología y evaluación de lo realizado en los anteriores planes ya concluidos y de extraordinaria validez para la sociedad vasca en su conjunto y, por supuesto, para los agentes empresariales, académicos y sociales implicados. Tan solo constatar la riqueza del tejido científico-tecnológico-empresarial que ha participado en su elaboración (más de 250 entes cualificadas) refleja una extraordinaria fortaleza de nuestro país, avalada en resultados por la evaluación comparativa que el plan ha realizado (con la Unión Europea, con el “grupo de regiones europeas homologables”, con los CCAA del Estado y con la propia base del anterior PCTI 2020). El resultado analizado es satisfactorio a la vez que destaca importantes espacios de mejora y puntos distantes del liderazgo que la visión del plan establece. Si Euskadi aspira a ser una de las “regiones europeas” líderes en el escenario previsto, no solamente ha de transitar el camino alineado que Europa propone para todas las regiones con matices diferenciales atendiendo a sus diferentes tejidos económicos preexistentes, sino que ha de hacerlo mucho mejor que los demás (en especial de aquellos que nos aventajan en el ranking base) y sobre todo, diferenciarnos con una proposición única de valor que transcienda de políticas, instrumentos, tecnologías base y “espacios de oportunidad” hacia los que todos parecerían enfocarse. Más allá de etiquetas que hoy escuchamos a lo largo y ancho del mundo (y, en especial, en la Unión Europea y en el estado español), en una aparente carrera que parecería confundirnos, presuponiendo que todos salimos del mismo punto de partida, con las mismas capacidades y que todos creemos jugar la misma estrategia, motivados y/o teledirigidos por el maná de los Fondos Europeos, los programas marco subvencionadores y de financiación establecidos, la realidad es muy distinta. Euskadi cuenta con ventajas competitivas diferenciales que ha de saber explotar y ha de hacerlo con el redoblado esfuerzo en la capacidad colaborativa, integrada y tractora que sus empresas relevantes, su tejido institucional diferenciado, sus políticas públicas reales y su vasta red tecnológica-industrial conllevan. Es aquí en dónde hemos de jugar el verdadero éxito de este plan. Plan que, como muy bien señala, no es un “plan aislado o único”, sino que se entronca, junto con otros (Basque Country, Estrategia y Agenda ODS-2030; estrategias para el desarrollo humano sostenible; estrategias para el trabajo del futuro -de máxima calidad objetivo-; estrategia educativa… y una intensa actuación inversora en materia de infraestructuras críticas), tejiendo su particular prioridad en su internacionalización diferenciada, sus redes de talento y la captación intensiva de inversión extrajera alineada con nuestras necesidades y objetivos, complementaria de nuestras cadenas de valor, acelerando transferencias de conocimiento, pertenencia activa en redes innovadoras y conexiones vanguardistas potenciadoras de nuestro tejido económico y ampliando el horizonte y excelencia deseable en nuestro entorno académico y científico. Será precisamente este complejo proceso y esfuerzo el que permita el logro buscado.

Por delante tenemos un reto inmediato: acertar en la articulación de iniciativas y proyecto de país, colaborativas, que aceleren la adecuada transformación económica- social deseada. En este camino, los “sistemas estratégicos transversales en materia de educación y finanzas, administración pública, empleo y fiscalidad”, resultarán determinantes. Su propia transformación habrá de enfrentarse a un trinomio estratégico debidamente focalizado: su propia transformación estratégica en sí misma, su innovación orientada a las estrategias vinculadas con esta amplia apuesta tecnológico-industrial nuclear en el Plan Ciencia-Tecnología y su orientación hacia la configuración de los nuevos espacios políticos, económicos, sociales y de gobernanza por venir a lo largo del mundo en los próximos años en el horizonte de este plan. Un apartado relevante del conjunto de piezas que, a lo largo de los años, vienen configurando un modelo de desarrollo humano sostenible, inclusivo, bajo las premisas irrenunciables de la cohesión social y territorial acordes con la vocación política del País.

Un potente plan con una apuesta seria y alineada con la realidad desde las posibilidades del país. En un contexto de competencia (real y/o aparente) que pone a prueba nuestro verdadero compromiso y esfuerzo como sociedad. Sin duda, contamos con las bases adecuadas para el juego en el que queremos (y debemos) participar. Hemos de creernos, como sociedad, los talentos y capacidades de partida, asumir los desafíos como oportunidades. No es un salto al vacío. Es, sobre todo, un nuevo paso hacia adelante, suficientemente acompañados.

Ahora bien, conviene destacar su coincidencia en el tiempo con el propio proceso de gestión del Plan EU NEXT GENERATION y la movilización de los 1,8 billones de euros que la Unión Europea pone a disposición de la recuperación económica y, sobre todo, la transformación y construcción del “futuro de Europa” cuya apuesta, más allá de la coyuntura post pandémica, ha comprometido para el próximo semestre (mayo 2021). La ilusionada confianza en los recursos europeos y en la alineación de áreas de oportunidad y transformación de nuestro tejido económico convive con negros nubarrones ante la incierta gestión, asignación y “propiedad” de recursos, planes y proyectos, dado el negativo historial conocido. Estos días conocíamos, también, el informe del Eurobarómetro, “Parlemeter 2020: A Glimpse of Certainty in Uncertain Times” (Destellos de certeza en condiciones de incertidumbre), del que se desprende la motivada esperanza en que la apuesta por una necesaria recuperación y cambio dependerá, en gran medida, de lo que haga Europa, a la vez que España, aparece a la cola de los 27 Estados Miembro de la Unión en lo que a confianza en que las cosas irán mejor y a la cabeza de todos en lo que se refiere a convicción de que las cosas se harán mal y no se aprovechará la ocasión para la verdadera transformación que se requiere. Desgraciadamente, los pasos dados (y/o conocidos con claridad), que se vienen orquestando desde el gobierno central alumbran preocupantes sensaciones, distribuciones sucursalistas generalizadas y escasamente orientadas a apuestas específicas, renuentes a la inevitabilidad de asumir riesgos en la elección de proyectos, motores tractores y jugadores suficientemente capacitados para incitar y promover el cambio y lograr resultados de verdadero impacto colectivo. Por su parte, el Gobierno Vasco afirma, en la presentación del PCTI y en el lanzamiento de algunas iniciativas que han tenido lugar estos días, que todos los proyectos previstos se llevarán a cabo, con o sin los fondos europeos esperados, aunque se vean ralentizados, poniendo el acento en su carácter verdaderamente esenciales, estratégicos y diferenciales. Confiemos en que los principios y mecanismos ejecutores respondan al esperanzado esfuerzo requerido y que la verdadera transformación deseada sea una realidad.

Bienvenido este nuevo PCTI que habrá de ayudarnos a transitar en este inmediato plazo de diez años hasta el 2030. Ciencia, tecnología, industria e innovación al servicio del bienestar social y desarrollo inclusivo sostenible tan largamente deseado y trabajado.