(Artículo publicado el 17 de Diciembre)

En un reciente encuentro en Boston, con ocasión de la reunión anual de la red de microeconomía de la competitividad (HARVARD M.O.C. NETWORK), creada por el profesor Michael  E. Porter en el Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard,  he tenido la oportunidad de compartir con mi amigo y colega, Amit Kapoor, interesantes conversaciones en torno al sugestivo tema de las “nuevas perspectivas del capitalismo y desarrollo social inclusivo” y que da nombre a una asignatura que imparte como profesor visitante en la Universidad de Stanford. Amit es el presidente honorario y fundador del Instituto de Competitividad de la India y desde su intenso trabajo académico, publicaciones y propuestas de cambio en el pensamiento y comportamiento universidad-empresa-gobiernos, refuerza un destacado protagonismo emprendedor asociado con el desarrollo tecnológico, facilitador de diálogos en torno a la interacción de empresas, gobiernos y economías. Desde su responsabilidad actual al frente el Centro de Estudios India-Estados Unidos de la Universidad de Stanford acerca a estos dos mundos llamados a coopetir a lo largo del tiempo, desde culturas, bases, políticas y roles globales muy distintos. Con Amit, discuto, comparto, aprendemos y colaboramos, desde hace más de 20 años en el viaje personal y profesional que venimos realizando desde diferentes espacios y responsabilidades, habiendo venido realizando, de la mano inspiradora de Michael E. Porter y la amplia red formada con más de 400 profesores y/o investigadores, en  un centenar de instituciones académicas (Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad es una de ellas jugando un papel muy relevante en la red) y un elevado impacto a partir de más de 20.000 Alumni formados sobre los principios del programa M.O.C. (Microeconomías de la Competitividad) desde su progresiva inclusión de los principios y principales movimientos transformadores que han venido generando valor, a lo largo del tiempo, en el pensamiento social y económico, no solo entendiendo el estado del arte de la economía, sino, sobre todo, provocando nuevos cambios para una sociedad siempre demandante de nuevas concepciones, aplicaciones y prioridades a lo largo del mundo. Hemos venido transitando desde la base imprescindible de la estrategia (diferenciación, largo plazo y proposición única de valor), de la identificación de las llamadas 5 fuerzas que caracterizan a una industria (hoy con más relevancia que nunca cuando las empresas líderes por lo general no forman parte de una sola industria tradicional, sino de varias de ellas), por la ruptura del concepto clásico y limitante del pasado en términos de sectores para dar paso a la clusterización de la economía en un espacio local regional concreto (la microeconomía transformadora) y afectando a todos los actores (gobiernos, empresas, academia, comunidades) que explican el resultado socioeconómico en términos de bienestar para la sociedad. Hemos incorporado dicha base conceptual más allá del crecimiento y del PIB como indicadores de valor, abanderando el siempre complejo progreso social y las bases transformadoras esenciales que se han convertido en el verdadero propósito empresarial: la cocreación  de valor empresa-sociedad abanderando la imperiosa necesidad de hacer de las demandas y necesidades sociales la fuente de diferentes modelos de negocio de las empresas líderes mundiales, el rol resiliente y diferenciado en cada una de las piezas que componen su creciente constelación de cadenas de valor en lo que los agentes públicos, económicos, sociales han de jugar papeles diferenciados, incorporando un valor imprescindible: la inclusividad.

En este largo camino el rediseño permanente del propósito empresarial, de sus modelos de actuación en compromiso permanente con su área base a la vez que con todas las comunidades a las que la internacionalización le lleva a estar presente, así como el diseño de políticas y arquitectura pública (más allá de la regulación, control, incentivación y fiscalidad), resultan imprescindibles y han de contemplar  el insustituible papel de liderazgo para sociedades sostenibles, inclusivas y capaces de afrontar el ya de por sí complejo reclamo de nuevos horizontes, nuevos objetivos en un espacio que llevaría a ofrecer todo tipo de soluciones a todo, dar valor a todos a la vez, todo ilimitado, todo hoy, como aparente reclamo social extendido. Así, en un mundo siempre sujeto a riesgos, incertidumbres y espacios imprevistos, las diferentes sociedades y sus respectivos actores hemos de afrontar nuevos retos que, además, exigen resolver nuestras demandas de bienestar hoy y mañana, salvando, a la vez, el planeta y sin embargo parecemos olvidar la importancia de un mundo finito, de recursos limitados que tiene que ordenar prioridades, reasignar recursos y gestionar la siempre compleja,  a la vez que necesaria, máxima participación, compromiso y beneficios compartidos de todos los grupos de interés (stakeholders) implicados. Todo esto en un mundo cambiante día a día con nuevos actores, tanto dominantes, como acompañantes. Si bien todos estos elementos parecen esenciales en la búsqueda de soluciones, nos encontramos también, “con la perversidad del lenguaje” ¿Es este conjunto de ideas y valores los que responderían a situaciones como el de nuevas perspectivas del capitalismo? ¿Invalidaría el apelativo al modelo capitalista preexistente, el análisis y la profundidad reflexiva hacia nuevos horizontes? Son infinitas las etiquetas y adjetivos (muchos de ellos estrictamente de marketing), con desigual valor añadido y diferenciado, en ocasiones más preocupados de una venta personal del autor y que, según su caso, parecerían contraproducentes, encaminados bien a salvar el modelo ante una escasa oportunidad real de construir algo radical y disruptivo. Esta perversidad del lenguaje hace posible que algunos se autodefinan “progresistas” (a saber lo que significa) y parecería que todo aquello que hagan va en beneficio incuestionable de las demandas y sociedades, de todo tipo, y que quienes se cubren con esta etiqueta estén capacitados para  conseguir aquello que se supone pretenden, ganando el beneficio mediático, por lo que  no puedan ser criticados, ni por sus malas prácticas, o equivocadas políticas, o conductas personales tanto en el pasado como, sobre todo, cuando han tenido oportunidad de ejercer decisiones desde órganos de poder, siempre con la oportunidad descalificadora de aquellos (los otros) a quienes culpabilizan de la “herencia recibida” y de la imposibilidad del cambio esperable (sin la responsabilidad de ofrecer resultados medibles), basados en la simple referencia descalificadora de neoliberales o conservadores (tampoco sabríamos muy bien lo que significa).

En  esta línea, un par de interesantes libros publicados por Yanis Varoufakis (que como muy bien explica él mismo, antes de enfrentarse como ministro griego de economía al todopoderoso Banco Central Europeo, a sus políticas anti crisis y a los líderes europeos, además de a su propio partido, del que se terminó marchando para crear un grupo propio, sus lecciones no salían de casa  y no vendía un libro, mientras que hoy no para de publicar con gran éxito de ventas y reconocido prestigio), nos permite reflexionar al respecto un primer intento (supuestamente al alcance de todos): “Talking to my daughter about the Economy. A brief history of capitalism” (“Hablando con mi hija de economía. Una breve historia del capitalismo”), en el que explica a su hija adolescente lo que es el conocido sistema o modelo capitalista centrado en la referencia a la desigualdad y unas breves pinceladas sobre posibles cambios que, a su juicio, permitirían avanzar hacia su minoración o supresión. Más adelante, en su último y reciente libro, (“Techno-feudalism. What killed capitalism?” – “Tecno-feudalismo. ¿Qué ha matado al Capitalismo?”) le permite una profunda reflexión en la que viene a decir que cuando pensaba que el capitalismo desaparecería fruto de nuevas políticas y de nuevos factores (la tecnología y no la tierra o el capital), terminando con el capitalismo de siempre, asistimos a un nuevo modelo transformador que califica más peligroso aún, en favor de un renovado feudalismo en el que los grandes jugadores tecnológicos, empresas potentes, de gran peso en la economía global, recrean el nuevo modelo en un retroceso global, en manos de unos pocos, por encima de los gobiernos, al margen de las democracias, con la complicidad activa o pasiva de los ciudadanos-competidores, que se entregan sin límites a las exigencias contractuales de los nuevos “señores feudales”. ¿Es esto así?, ¿hemos de encontrar nuevas palabras que permitan ir al fondo de los valores, de  los propósitos y factores que permitan una auténtica revolución silenciosa o reforma constructiva, realista, posibilista y que aporte valor transitando hacia una sociedad con cada vez mayor peso del humanismo, de la verdadera democracia, del auténtico propósito al servicio del bien común, a la búsqueda permanente de un mundo mejor, lo más inclusivo posible con la necesaria distribución tanto del compromiso individual y colectivo, como de nuestras responsabilidades y beneficios?. “Stakeholder capitalism”, “Conscious Capitalism”, “Shared Value”, “Economía social de mercado”, “Competitividad en solidaridad”, “Competitividad social sostenible”… son variadas líneas de pensamiento que se entrecruzan al servicio de un mundo mejor en un desafío complejo. Necesitamos acertar en el lenguaje, evitar la descalificación automática por aquellos que, envueltos en una determinada terminología, pretenden desechar movimientos de quienes se esfuerzan en promover cambios reales para la sociedad y no vivir con el complejo de aquellos que se empeñan en sobreponer el envoltorio falso, “etiquetas progres”, desde la incoherencia de un pasado totalitario y prácticas de vida que permiten dudar de su capacidad y voluntad real de construir un modelo o mundo mejor. Si asumimos el siempre difícil fondo de las cosas, si deducimos que dedicamos tiempo a entenderlo y a servir, señalando un nuevo futuro distinto y mejor, en donde terminaremos aprendiendo mejores caminos a transitar, ofreciendo mejores resultados más allá de los nombres, sin duda, estaremos contribuyendo a construir una sociedad mejor, día a día.

Obviamente, en mi encuentro con mi amigo Amit, le sugerí buscar un nuevo nombre para su curso. En este mundo parecería que no hay tiempo, más allá de 30 segundos, para explicar contextos y contenidos. Pero, sin duda, le llame como le llame, será una extraordinaria aportación. Nuevas perspectivas favorecerán nuevos modelos de desarrollo socioeconómico al servicio del bienestar de la población. Ayudará a entender la imprescindible inclusividad, a rediseñar un desarrollo compatible, con un tipo de crecimiento orientado desde las políticas públicas hacia el propósito y compromiso colectivos, debidamente articulado con todos los agentes económicos y sociales clave, favoreciendo nuevos espacios de futuro.

(Artículo publicado el 9 de Diciembre)

El final del año suele concentrar la elaboración de cierres y presupuestos, en muchas ocasiones en el marco de aprobación del llamado Plan Estratégico asociable a la proyección de presupuestos anuales, promociones internas, ajustes de organigramas, evaluaciones personales, movimientos y posiciones, recompensas, promociones o salidas, provocando una confusa superposición de espacios, conceptos y alcances   necesariamente diferenciables pese a su inevitable coherencia integrable.

En este contexto, reconozco que en mis múltiples ejercicios estratégicos en diferentes organizaciones con las que trabajo no siempre resulta sencillo convencer de lo simple, a la vez que trascendente, la importancia de contar con una estrategia (más allá de su plasmación en un Plan Estratégico y sucesivos presupuestos periódicos que la conformen) e insistir en imaginar algo único y diferencial, aportando valor, co-creándolo con terceros al servicio de las verdaderas necesidades sociales, y, sobre todo, con pensamientos de largo plazo (único espacio posible para el logro de verdaderas reformas y transformaciones disruptivas), respondiendo al por qué y el para qué de nuestro empeño. A partir de allí, el qué, el cómo y el cuándo, cobrarán su verdadero valor con las correspondientes dotaciones y flujos de recursos, modelos organizativos, productos, servicios y planes de negocio o de actuación.

Contar con un Marco Estratégico, a partir de una visión auténtica, basada en aportar valor facilita la coherencia en las decisiones a tomar y prever un futuro deseable, a la vez que identificar con mayor claridad renunciar a señalar caminos disociados, a   esconderse en la parálisis de la complejidad e incertidumbre que nos aqueja, ante la siempre difícil y exigente responsabilidad de un líder o dirigente en cualquier nivel o tipo de organización.

Sin embargo, son demasiadas las organizaciones que prescinden de ésta más que herramienta esencial, dan por resueltas las preguntas incómodas y trascendentes y contra su atención en el crecimiento o proyección incremental. Introducen algunos procesos o prácticas de cambio o innovación, o implantan herramientas de management que parecerían sustituir la esencia del dar sentido a nuestros propósitos, preguntarnos si en verdad ofrecemos algo diferente a la sociedad (todos los stakeholders) y si pasaría algo en caso de nuestra desaparición.

No resulta fácil, hoy en día, pensar en un futuro cambiante e incierto (siempre lo es) con tanta variable externa, interrelacionada, en el horizonte. Procesos a los que se ve sujeta, en la inmensa mayoría de empresas ya innovadoras y en pleno desarrollo y momento de decisiones corporativas, o ya sea entrando en nuevos mercados, países y regiones, negociando futuribles acuerdos transformadores, tejiendo alianzas que no dependan solamente de uno mismo y, por supuesto, de aquellas inmersas en la construcción de los llamados ecosistemas multi agente, multi geografía, multi papel y co-gobernanza. Con estas variables, condicionadas además y de manera crítica, por la aún desconocida reacción clave de las personas que en escenarios post pandemia parecerían demandar respuestas hoy y no promesas o expectativas de mañana, con la sensación de que aquello que no hagan hoy muy probablemente no se dará por razones fuera de su alcance.

Estas y muchas reflexiones surgen cuando te planteas hacer estrategia y hablar de futuro y largo plazo. Son muchas las recomendaciones, escuelas, metodologías y propuestas que nos han rodeado y rodean en esta maravillosa disciplina. Recurriré a cuatro fuentes distintas que, de una u otra forma, inciden en estas consideraciones.

Stjepan Oreškovi? (empresario, profesor de la IEDC Bled School of Management), trasladando su experiencia en el entorno de la estrategia y la generación de “Procesos Colaborativos”, se pregunta, ¿Cómo crear ecosistemas de negocio ganadores?, para lo que llama la atención sobre el falso mantra de la colaboración como don natural al que todas las personas, organizaciones (públicas, privadas o incluso de iniciativa social) estamos predispuestos. Siendo esto así, parecería más que razonable abordar procesos de clusterización o generación de ecosistemas, uniendo todo tipo de especialidades y disciplinas y actores diversos bajo un paraguas objetivo, supuestamente compartido. Enseguida nos trae a la realidad para explorar las dificultades para tejer espacios coopetitivos, agravados por otro elemento esencial que difícilmente se da: su cogobernanza. Su tesis de las enormes dificultades para construir ecosistemas le lleva a recurrir al libro de Christian Batlaman: “Luchamos en base a los costes que la sociedad ignora. ¿Por qué luchamos?”

En él, sostiene que las excesivas demandas individuales en reclamo de nuestros intereses particulares se basan en desconocer o no interiorizar los costes que suponen y quien realmente los paga. Si lo supiéramos, añade, seríamos menos reivindicativos en determinadas demandas que asumimos sin más.

De esta forma, cuando todos y cada uno de nosotros respondemos ante el futuro esperable o sugerido con motivaciones diferentes (unos con el acento en los sueños para un futuro radicalmente distinto, otros para un beneficio individual (que supone ese futuro para mí), o colectivo (¿Aporta valor a los demás?) o a quienes solamente asumen lo que es concretable y medible con indicadores cuantitativos al uso, carece de riesgo e incertidumbre o, finalmente, quienes parecerían pasar de complicaciones. Si estas diferencias de estímulo se dan en nuestras organizaciones y sociedad y además queremos preparar a los futuros profesionales cuando resulta tan difícil predecir lo que nos ofrecerá el futuro que queremos o pretendemos, solamente podemos esforzarnos en “estar preparados para todo o cualquier cosa”. Esta línea orienta el trabajo de la revista Business & Strategy publicado esta semana. Resiliencia, preparados para lo que venga, pero no para reaccionar de cualquier manera, sino hacerlo solventando el incidente inesperado a la vez que, guiándonos hacia nuestro propósito, preparar un futuro deseable que, sin ningún tipo de duda, será diferente al previsto en el momento de partida. Sin saber lo que deseamos y hacia dónde esperamos ir y llegar, no habrá capacidad de respuesta ordenada y cabrán todo tipo de desconcertantes iniciativas.

Así, no es de extrañar que, también esta semana, la Harvard Business Review, incide en el para qué y propósito destacando el qué y el cómo son imprescindibles para la gestión, eficiencia, operativa y resultados base de las organizaciones, pero la esencia para una solidez, crecimiento, rentabilidad y fidelización de nuestra gente exige una firme, creíble dirección y sentido de las cosas: el para qué, el propósito, la diferenciación generando valor compartido, co creado con la totalidad de nuestros stakeholders (todos: trabajadores, colaboradores, proveedores, clientes, comunidades, instituciones y la totalidad de actores del micro o macro ecosistema y constelaciones de cadenas de valor en las que nos movemos).

Decía que no son conceptos nuevos ni suponen reinventar la rueda. Es la esencia y magia de la Estrategia. Ayer, hoy y mañana. En esta línea, dentro del programa de liderazgo y desarrollo directivo de una empresa líder en el mundo de la salud, en colaboración con una prestigiosa Escuela de Negocios, se utilizaba un conocido caso de la Harvard Business School sobre los procesos de innovación, formación, liderazgo del máximo responsable de la multinacional estadounidense General Electric, Jack Welch. El caso describe su largo periodo de liderazgo transformador, los innumerables métodos y programas que fue incorporando, despertando la curiosidad, creatividad, exigencia y calidad que permitieron reinventar la compañía. Pero, más allá, del acierto colectivo en el largo proceso, se recoge un interesante y aleccionador apartado cuando preparaba su reemplazo. Empeñado en lograr que su legado no pudiera desaparecer con el inevitable y necesario cambio, también generacional, quiso incidir en la formación de líderes emprendedores y creativos, con valores y principios compartidos, extendiendo a todos los equipo y niveles de la organización, un compromiso con la idea permanente del propósito, la aportación de valor, la diferenciación y la motivación-fidelización de sus equipos. Concentrados en el Centro de Formación de directivos de Crotonville, que había promovido, Welch, convocó a los principales directivos a sus ya entonces conocidos Foros de Preguntas e Innovación que propiciaba cuestionar lo que se hacía, proponiendo alternativas. Preguntar para despertar la curiosidad, para favorecer la creatividad y “retar” a “jefes y líderes” para redefinir nuevos espacios de futuro. En la convocatoria y agenda, indicaba: “Ven preparado para responder a una serie de preguntas que, como responsable de un equipo, grupo o empresa concreta has de responder y, además, también, saber preguntar al seleccionar futuros dirigentes”. Cualquiera, hoy, desde la distancia y sin ese compromiso de: “no sabiendo lo que te costaría asumir la responsabilidad concreta”, que diría Batlaman, habría de preguntar a cualquier candidato a liderar o dirigir lo que haría pidiéndolo imaginar un futuro mejor al heredado. ¿Tiene hoy una visión de lo que hay que hacer, para qué y por qué?, ¿Qué haría para lograrlo?, verbalice esa visión motivadora, soñadora, propia y posible. ¿Qué haría para construirla y qué eliminaría de aquello que hoy impide o limita su logro? Adicionalmente, en lo personal y como compromiso individual, ¿Cuál es su compromiso para llevar a cabo su tarea? ¿Por qué y para qué se planteaba todo esto? Para preparar directivos y líderes comprometidos con su responsabilidad personal de llevar su organización y sus colaboradores a un mundo mejor, traducido en el mayor valor posible a través de sus productos-servicios diferenciales y únicos. Si terminamos haciendo lo mismo que los demás, aunque lo envolvamos de otra forma y sobrevivamos un incierto tiempo, no estaremos haciendo estrategia. Tu propósito es el factor esencial para dar sentido a tu trabajo, a tu vida, a tu proyecto, a tu organización.

El caso es lo de menos. Lo relevante es provocarnos las dudas, preguntas, apuestas que estamos dispuestos a explorar, transitar, dirigir-compartir, para facilitarnos soñar en un mundo mejor. Hoy son muchos y variados los problemas, puntos negros y elementos negativos para observar una solución inmediata y concreta.

Apostemos por la magia de la estrategia.