(Artículo publicado el 28 de Octubre)

La semana nos ha propuesto cuatro maneras diferentes de entender una Europa al servicio de los ciudadanos, de sus Estados y regiones miembro, de sus empresas e instituciones a la luz de sus presupuestos y voluntades (o no) de generar proposiciones únicas de valor (diferenciadas): la tercera economía de la Unión Europea, Italia, pretendiendo convencer a una tecnocracia “secuestrada” por reglamentos e indicadores homogéneos desde una distante Bruselas, de la importancia de entender la realidad heterogénea de diferentes economías y sus apuestas de futuro; un pseudo presupuesto a la española carente de directriz y voluntad propia tratando de aprobar un examen con las respuestas que Bruselas quiere escuchar, pese a que ambas partes saben que se trata de  papel mojado que ni se va a cumplir, ni refleja lo que el Estado español (y mucho menos, sus diferentes economías regionales) necesitan y demandan; una potente Alemania que sigue su propio camino apostando por su propio ecosistema innovador que le ha permitido situarse a la cabeza de la competitividad mundial (W.E.F. 2018), por encima de los Estados Unidos, líder tradicional, Suiza y Singapur; un Brexit en pleno proceso turbulento en cuanto a su aplicación pactada en beneficio mutuo o en manos de una desairada Europa, que lejos de preguntarse por lo que no hace o hace mal como causa de abandono, se empeña en exigir viejas y confortables recetas burocráticas con la pretensión de que el Reino Unido aplique las mismas estrategias y políticas que todos y cada uno de los Estados Miembro.

Tras estos cuatro casos, más allá del hecho particular de cada uno, subyace la verdadera pregunta de fondo: ¿Cuál ha de ser la Europa del futuro que aporte valor a todos sus Miembros?, ¿Cómo constituirla, dirigirla y gestionarla?

Hace tan solo unos días, Harvard Business School, publicaba uno de sus últimos “papeles de trabajo” de la mano de nuestros amigos y buenos conocidos profesores e investigadores en Euskadi: Michael E. Porter y Christian Ketels, extraordinariamente presentes en las estrategias de competitividad y bienestar de nuestro país y profundos conocedores de la realidad económica europea. Su documento de investigación en curso, “Towards a new approach for upgrading Europe’s Competitiveness” (“Hacia una nueva aproximación al incremento de la competitividad de Europa”) supone un atrevido, interesante y riguroso trabajo que pretende ir más allá de la traumática experiencia de la crisis reciente y de las señales de desencanto que facilitan la proliferación de euro escépticos para adentrarse en la cuestión desde un punto de vista concreto: ¿Cuál es el impacto de la Unión Europea actual en la competitividad y prosperidad de sus Miembros? Así, desde una positiva valoración que la creación del mercado interior y la moneda única han aportado al bienestar general de sus ciudadanos, destacan una clara incongruencia: la enorme desconexión entre lo que la economía y realidad europea hoy necesita y lo que la Unión Europea y sus políticas ofrecen. La Unión Europea parece no entender que las circunstancias han cambiado, que las políticas han de ser cambiantes y que si su enfoque macroeconómico favoreció una integración de postguerra generadora de oportunidades “comunes y homogéneas” para todos los miembros del club, aportando soluciones para una focalización globalizada entre economías próximas ampliando sus mercados y espacios naturales e individuales, más allá de la nueva economía y la transformación tecnológica, digitalizada e innovadora que determinan la economía de hoy, la heterogeneidad se impone y es el contexto diferenciado lo que da sentido a una estrategia de competitividad y, en particular, al esencial  papel microeconómico y sus activos al servicio de estrategias propias convirtiéndose en el verdadero motor de la productividad, la innovación, la competitividad y, en definitiva, la prosperidad.

Esta realidad exige una nueva Unión Europea y, sobre todo, nuevos dirigentes, nuevas instituciones, nuevas políticas y reglas del juego. No son tiempos para insistir en programas y medidas iguales para todos, en subvenciones condicionadas a que todos hagan lo mismo, desde Portugal hasta Baleares (o las desiguales regiones dentro de un mismo Estado miembro), ni pueden, ni deben seguir las mismas estrategias, ni contratar a los mismos consultores para copiar su estrategia de “especialización” por muy inteligente que se pretenda definir e imponer desde una ventanilla en Bruselas.

Gestionar, imponer, sancionar, multar por desviarse de un índice caprichoso (senda de endeudamiento o similar) es fácil de hacer desde un check list, un ordenador o plantillas funcionariales predeterminadas. Lo inteligente es entender la diferencia, asumir la competencia y capacidades de los diferentes gobiernos y gobernantes y reconocer que, por difícil que resulte, regiones, naciones, Estados, son muy diferentes, se encuentran en diferentes estadios de desarrollo y demandan un camino propio, compartible, alineable con terceros si bien caracterizados por culturas, deseos y compromisos distintos.

Por naturaleza, las opciones en torno a la competitividad microeconómica son altamente contexto-dependientes, que dirían los mencionados autores, requieren liderazgos sólidos y profundos, creíbles y controlables, en niveles locales, regionales y próximos. La Unión Europea ha de asumir roles “genéricos” de soporte y apoyo a estrategias diferenciales y únicas. Han de trabajar en fortalecer un mercado interior y coordinar políticas transfronterizas potenciando sus fortalezas naturales compartibles, pero no desde la homogeneidad e igualdad mal entendidas. Nos insisten en que el verdadero cambio a acometer en Bruselas es cultural: su burocracia, en todos los niveles (políticos, técnicos, administrativos), necesita aprender a seguir y apoyar más que a imponer y controlar. Regiones y naciones han de aprender que el empoderamiento conlleva riesgo compartido y compromiso, además de la solidaridad inherente al proyecto europeo.

En este contexto no es casual el incremento de los mal llamados “populismos” como referencia a todos los males y a una “desafección artificiosa” de quienes no entienden “la inteligencia de Bruselas”. Basta comprobar cómo la agenda de Lisboa, pro-innovación en el marco de las políticas de estabilidad y crecimiento y la Unión Bancaria, ha ofrecido resultados desalentadores: la innovación se mantiene por debajo de sus pares globales, Estados Unidos supera a Europa en nuevas tecnologías y modelos de negocio, el golpe de la crisis ha empobrecido al ciudadano medio europeo, ha aumentado el desempleo y la desigualdad. Es hora, por tanto, de entender el contexto competitivo en el que se mueven Europa y el mundo, los cambios observables y los esperables y afrontar una dramática realidad: las diferencias en términos de prosperidad son tres veces mayores que entre los ya desiguales estados de los Estados Unidos, algunas regiones de la Unión Europea se acercan a la competitividad de países como Suiza o Singapur, pero una mayoría están por debajo de países como Tailandia, China o Indonesia y líderes latinoamericanos (México, Chile…). Algunos miembros europeos gozan de instituciones desarrolladas mientras otros asemejan niveles de corrupción y debilidad institucional con democracia de baja calidad e intensidad propios de países no desarrollados a la cola mundial…

Así, desde el punto de vista de los principios de la competitividad (y la prosperidad y compromiso de sus Miembros), el mencionado documento de trabajo de Michael E. Porter y Christian Ketels, resume una serie de elementos esenciales para una nueva política: Europa debe ser más diferente en términos regionales y de sus propuestas de valor asumiendo estrategias de especialización acordes a su momento, capacidades y voluntad; ha de ser más distinta en términos regionales e institucionales; sus instituciones comunes han de transformar su misión al servicio de favorecer logros comunes alineados desde la libre determinación y voluntad de las partes implicables; las regiones han de asumir sus propias responsabilidades y tomar sus decisiones políticas en base a sus propios objetivos, entendiendo la heterogeneidad conformadora de un espacio compartido por libre decisión; una Europa solidaria y abierta, con reglas y prácticas facilitadoras de la diferencia, la heterogeneidad y la prosperidad social y económica.

Sin duda, una misión desde el exterior y el poso experto permite repensar situaciones vividas y superar las dificultades que provocan rechazos o actuaciones desintegradoras. No basta con culpabilizar a las poblaciones mayores británicas con haberse equivocado en su voto deseando su salida (más bien hemos de respetarla y provocar un espacio de convivencia a futuro en un modelo colaborativo); ni de llamar irresponsable a un gobierno italiano que no guste en Bruselas desde la cómoda distancia de quien no ha de confrontarse con el impacto en la gente de las medidas que imponga; ni mucho menos tranquilizarse con un presupuesto que nadie conoce, ni sabe explicar, ni indica propósito alguno capaz de cumplimentar un formulario engañoso para superar un examen sabiendo que no va a cumplirlo y supuestamente aprobado en un Consejo de Ministros exprés sin tiempo para que ni siquiera el propio gabinete lo conociera, sin marco de ingresos y gastos concreto, mezclando presupuestos generales con los de la Seguridad Social, usurpando fondos que no le corresponden, pertenecientes a cotizantes (trabajadores y empresarios) como requisito, no para construir un proyecto (propósito) estratégico, sino para mantener un artificioso gobierno que no fue votado/pactado para gobernar, sino para desalojar a un gobierno condenado por corrupción. ¿Un presupuesto al gusto de Bruselas a espaldas de los actores y agentes que han de hacerlo posible (Comunidades Autónomas) y padecerlo (personas, familias, empresas)?

Cuatro modelos de aproximación a un propósito estratégico desde sus contenidos y usos presupuestarios. ¿Cuál es el camino adecuado para la Europa próspera del futuro? Y, por supuesto, ¿Cuál es el camino que cada uno de los casos señalados pretende ofrecer a su propio pueblo, ciudadanos y empresas? Aspiraciones de futuro, mucho más allá de un presupuesto y de una coyuntura.