(Artículo publicado el 13 de Agosto)
Hace unos días, conversaba con un viejo y respetado profesor, amigo y compañero en iniciativas de ya largo recorrido e impacto en nuestra sociedad, en torno a un proyecto que está impulsando, relacionando con el amplio, complejo e indispensable mundo de los principios y valores, esencia de los aspectos más intangibles de nuestra cultura.
Nuestra preocupación o sensibilidad compartida por el futuro de nuestra comunidad (extensible en gran manera a lo largo del mundo) parecería exigir un paso previo que pasa por el intangible de la cultura organizativa, de las aspiraciones sociales y de las respuestas (conceptual, práctica, motivacional, actitudinal…) a los grandes desafíos, “puntos de dolor” y soluciones exigibles. Los, entonces recientes, resultados electorales con las opciones de la sociedad reflejadas en su libre elección y votación, parecían cuestionar, entre otras cosas, la percepción de unos y otros de “los valores” de una sociedad, de unos afiliados, militantes, simpatizantes o electores, a la vez que al ciudadano en sus diversos (y en muchas ocasiones antitéticos) comportamientos según su trabajo, condiciones socio-económicas, carácter de administrado, contribuyente o responsables en sus vidas profesionales, personales y adhesiones políticas). A su vez, en el caso vasco que nos ocupaba como primer punto de análisis y referencia, constatábamos una larga serie de indicadores objetivos (con fuentes internacionales de reconocido prestigio) que proyectan la imagen de una comunidad exitosa, en cierta medida “privilegiada” en su comparativa (estatal, europea, mundial) en el liderazgo en desarrollo humano sostenible, en progreso social, en inversión, competitividad, educación, salud, esperanza de vida no incapacitante, calidad democrática e institucional. No obstante, nuestras calles acogen diariamente sucesivas concentraciones, manifestaciones, reivindicaciones, situando al país a la cabeza (en número, horas no trabajadas, virulencia verbal…) mostrando una imagen que para cualquier observador (en especial foráneo), le lleva a la incredulidad con los datos comparados, y en general, para quien ha de tomar decisiones de futuro, a un elevado desconcierto sobre las apuestas estratégicas realizadas, las prioridades a impulsar y, por supuesto, a la interpretación de los valores inspiradores y motores de la Sociedad a la que se representa o sirve. A la vez, han llegado los meses de verano y las estadísticas viajeras, préstamos al consumo para financiar vacaciones, récords turísticos, incremento de gastos-ingresos hosteleros, etc., que, además de reflejar la realidad de una sociedad dual, lleva a preguntarse por las raíces asociables con las pautas culturales, los principios, valores y motivaciones individuales y colectivas.
En este contexto, las lecturas veraniegas, entre novela y novela, permiten repasar algunos papeles de interés al respecto. Un reciente artículo en la Harvard Business Review, de la profesora y experta en desarrollo humano y cultura organizativa, con amplio recorrido al frente de los activos humanos en reconocidas empresas, Melissa Daimler, resume una serie de elementos clave de su reciente libro “Manage Your Talent Pipeline Like a Supply Chain” y sugiere la pregunta con la que inicio este artículo. Su trabajo, llevado al mundo de la empresa, de gran valor específico en dicho ámbito, da pie, también, a su extrapolación cautelosa al mundo y sociedad en general, permitiendo reflexiones de interés en el seno de toda organización.
Cuando hoy no podemos iniciar análisis alguno sin hacer una referencia al COVID-19, al efecto en la gente de las cuarentenas asociadas, a sus consecuencias sociales, económicas, sociolaborales, de ocio-entretenimiento y de gobernanza (en todos los niveles), o en la dinámica empleo- trabajo , así como en el espacio físico o virtual en que habrían de desarrollarse, con las diferentes implicaciones en la sociabilidad de las personas y, en su sentido de pertenencia a un grupo, su vinculación con la empresa, partido político, administración, Universidad, etc. y, sobre todo, su adscripción o no a una cultura de la que habría de formar parte activa y determinante. Condicionantes que llevan a repensar, también, el consiguiente proceso transformador de las ciudades con el espectacular abandono del “inner city” (con especial incidencia ya manifiesta en las megaciudades). Sea como sea, la información disponible muestra como son miles las personas que han modificado sus hábitos, prioridades, intereses, sentido del propio concepto trabajo-empleo-ingresos-ocio, como anticipo de reflexiones en torno a las aspiraciones, adhesión, compromiso, individual-colectivo-social, provocando una significativa sacudida en toda entidad-organización qué, de forma inevitable, habrá de afrontar un cambio. El grado e intensidad del cambio observable, su duración, la profundidad transformadora y, en especial generacional, si bien difícil de predecir, parecería llevar a escenarios diferentes a los conocidos y sobre los que venimos prediciendo nuestras transiciones con proyecciones al horizonte, ya inmediato, del 2030. Un horizonte para el que, en el mejor de los casos, venían proyectando quienes, si planificaban, un determinado futuro. El ajuste a este nuevo escenario y horizonte nos lleva a una verdadera reconsideración de la coexistencia de lo inmediato con el verdadero largo plazo, espacio temporal imprescindible para el logro de las importantes transformaciones a las que el mundo se enfrenta. Las diferentes transiciones, “revoluciones radicales”, nuevos escenarios de todo tipo, no se improvisan y exigen la convivencia entre aquello que habremos de dejar para afrontar run futuro distinto, deseado y la multitud, compleja, de objetivos que perseguimos. Empresas, gobiernos y, por tanto, actores ciudadanos implicados, hemos de reajustar nuestras estimaciones y apuestas.
Siguiendo a Melissa Daimler y entendiendo con ella la cultura como “la manera en que se hacen las cosas a nuestro alrededor” y asumiendo como propone en su pregunta que nos llevaría a pensar en la inevitable alineación de los comportamientos de todos (y sobre todo de los líderes), los sistemas reales implantados -todo sistema, todo trabajo y proceso en curso, todo organigrama-estructura y posición-persona asignada- y las prácticas seguidas, guiadas por una serie clara de valores consistentes y perceptibles, favorecen o deterioran la cultura existente.. Este trilema estaría presente, en menor o mayor medida, en todo tipo de organizaciones o núcleos humanos. La adhesión a una serie de objetivos compartibles, a una “cultura” (empresarial, social, política, etc.) conllevaría acentuar la “verdadera generación de una cultura deseable” ¿Cómo lograr no solo generarla en todo el colectivo, o en sus núcleos de liderazgo como paso previo para su permeabilidad total o, sobre todo, en una sociedad abierta, cada vez más diversa, más interrelacionada con terceros, con “cultura y valores esenciales” cada vez más diferenciados, construyendo un espacio propio-común, tractor de ese futuro deseable?
Hoy, cuando afrontamos todo un conjunto de desafíos multipropósito, inalcanzables en solitario y exigente de pluri actores, en todo tipo de espacios, conviviendo en una esquizofrenia “colaborativa/coopetitiva” que permita la convergencia de lo que buscamos en nuestras propias estrategias (únicas y diferenciadas) con las de otros que, en ocasiones, compiten con los nuestros, pero sabedores que hemos de encontrar puntos de encuentro y satisfacción mutua para un logro superior, el ejercicio y esfuerzo demandado resulta imprescindible. Sin duda, todo un reto. ¿Cómo convencer, mantener, adherir, comprometer, motivar, enriquecer a las “nuevas sociedades cambiantes del futuro”, a los “nuevos actores empresariales (todos)”, a nuestras administraciones públicas, gobiernos y entidades de iniciativa social?
Hemos de entender e interiorizar, además, que no se puede construir “un futuro para ellos” sino “para todos”, con especial influencia de quienes han de llevarnos a ese futuro del que posiblemente no formemos parte. El compromiso intergeneracional no puede excluir a quienes han de construir, también y de forma relevante, el nuevo escenario y conducir las transiciones necesarias.
Una reciente encuesta de clima laboral que ha hecho pública la empresa Price Waterhouse Coopers, en Strategy&, da cuenta de cómo en a la industria de la tecnología, el espacio de mayor actividad y movilidad atractiva del momento, la máxima satisfacción por el empleo y el trabajo realizado no está asociada con la retención del talento ni con el apego a una determinada cultura empresarial. El 32% de quienes se muestran muy satisfechos con su trabajo esperan dejarlo e ir a nuevos empleos dentro de los próximos 12 meses. Un alto porcentaje dicen estar plenamente contentos con su contenido, responsabilidad, sienten disfrutar de suficiente autonomía, se consideran bien recompensados y con capacidad de promoción interna. Se trata de uno de los sectores más demandados en la actualidad y con profesionales altamente valorados. Personas claves para transitar al futuro.
¿Qué valores-principios pueden ser el motor-amalgama generador de “n” culturas compatibles hacia esos objetivos comunes y el bien social perseguible? Más allá de la frase-reclamo que mueve hoy nuestras apuestas a lo largo del mundo, en la supuesta búsqueda y competencia por “generar, atraer y retener talento”, la búsqueda de raíces culturales y compromisos más allá de nuestros “pequeños ámbitos personales e individuales”, parece imprescindible. Definitivamente, “un talento con propósito compartible”.