(Artículo publicado el 28 de Junio)
La prestigiosa empresa vasca Irizar anunciaba esta semana una nueva inversión de 60 millones de euros en una planta de producción integral, en Aduna, Gipuzkoa, para sus nuevos autobuses eléctricos, de alta calidad, destinados al creciente mercado de las ciudades. Explicaba su «abandono» de China e India y los «mercados asiáticos de bajo coste que conllevaban estándares laxos, calidad deficiente y un deterioro continuo de la percepción Premium de su apuesta estratégica». La inversión anunciada no es una acción más del Grupo empresarial sino un cambio profundo en su estrategia, diferenciada de la competencia, focalizada en el producto-mercado buscado y la consecuente redefinición de su «modelo de negocio» en una clara apuesta por la competitividad entendida en todos sus términos. El proyecto cuenta con el esfuerzo colaborador de las Instituciones Vascas (en especial en I+D), con la fortaleza de la cadena de valor «extendida» de Irizar, sus empresas participadas y el tejido industrial y formativo local.
La noticia provoca diferentes reacciones que van desde la satisfacción por el relevante proceso «vuelta a casa», (puesta en boga con el clamor de Obama pidiendo a sus multi nacionales la vuelta a América), por el uso de la «estrategia como visión esencial y compromiso para hacer cosas diferentes a las realizadas por la competencia», por entender y aplicar una «competitividad verdadera y completa», o por el contrario, en la sorpresa de muchos ante la evidencia de la relevancia global de Asia, China, India y los llamados BRICS ante una «globalización» que se ha vendido asumiendo como un «mantra» positivo para todos, irremediable y sin fisuras que no admitía matices bajo el reclamo popular empresarial «de quien no está en China no existe». ¿Es, por tanto, una locura, una decisión equivocada? ¿Han de desaparecer Asia y, en especial China e India, de nuestros escenarios de futuro empresarial? ¿Todas las empresas vascas han de seguir el mismo camino y modificar o establecer sus estrategias al respecto?
En 2008, en pleno crecimiento y despegue internacional -poco antes de la «llegada» de la crisis financiera y económica-, China concentraba el gran foco de atención para la internacionalización: «Quien no esté en China no tiene nada que hacer». En ese contexto desde la Cátedra Vasca de Competitividad-Orkestra y el CEIBS (China-Europe International Business School), en Shanghai, que tuve el honor de dirigir, promovimos un par de iniciativas complementarias: «The Basque Firm in China», al objeto de conocer e identificar la totalidad de empresas vascas con establecimientos productivos en China, conocer su proceso y estrategias seguidas y, sobre todo, sentar unas bases reales para facilitar el diseño de sus propias estrategias, además de soporte académico para el entonces previsto análisis de la evolución de nuestras empresas en el espacio asiático. Iniciativa base de un programa internacional de educación ejecutiva para empresarios y directivos, responsables de gobiernos y académicos, «Being Competitive in/from China» con la idea clave de resaltar por qué y cómo debería ir una empresa vasca a China. Tratamos de hacer entender un marco completo para la competitividad y llevar al ánimo de los centros de decisión la siempre compleja opción estratégica alineando el por qué y para qué estar en China (además en una de las «1.000 Chinas existentes») con la verdadera estrategia empresarial. ¿Para qué debería ir Irizar a China? ¿Qué impacto diferencial real tendría lo que harían allí con su estrategia en/desde Ormaiztegi?
Hoy, cuando la proyección «low cost» de una China en constante crecimiento se manifiesta poliédrica y mucho más compleja que un «copiar y fabricar más barato» y que la propia productividad manufacturera del gigante se ve avanzada por sus elevados costes relativos en comparación con regiones vecinas (ASEAN) o incluso ífrica, el enfoque deja de centrarse en el apartado de costes laborales y se traslada tanto al «Diamante Competitivo» que abarca TODO aquello que importa en competitividad, en las apuestas a largo plazo, en la definición estratégica, la generación y uso del capital humano en el territorio, en el modelo y red de bienestar y en la cohesión intra-inter «provincias y regiones» existente, y la gobernanza pública e institucional.
Las empresas reinventan sus modelos, redefinen sus productos y mercados, interactúan con otros actores en visiones clusterizadas y participan (tienden a…) en «Cadenas globales de Valor», apostando por aquellos espacios «críticos» en los que pueden ser los mejores o primeros. Saben que su éxito no será resultado de la suerte o de la operación táctica, sino del compromiso estratégico de largo plazo.
Cuando repasaba esta noticia, no podía sino recordar una reciente reunión de trabajo con el investigador y profesor norteamericano de Georgetown, Paul Hoyt, quien en aplicación del modelo de Longerman para el desarrollo económico, en su interacción con el estudio del llamado Caso Vasco, destacaba la relevancia del pensamiento a largo plazo y el rol institucional jugado en nuestro País como soporte de una estrategia más o menos continuada a lo largo de tres décadas. Valor clave que inspira un interesante proyecto en el que tengo la oportunidad de participar (La «Conferencia estratégica Japón 2040″ del Gobierno de Japón y el World Economic Forum), promoviendo un debate participativo sobre el futuro de Japón del que baste destacar aquí, el hecho de poner en valor la reflexión a largo plazo con la identificación de los vectores clave sobre los que debe preparar su futuro. Ideas y procesos que se han visto reforzados en el documento recientemente publicado por the Economist Intelligence Unit, «Key Trends 2050″ (Tendencias clave para 2050), con sus proyecciones y escenarios (para 82 países) en el horizonte previsto.
Como era de esperar, en el mencionado documento, China no solo no desaparece de las principales economías (sino que pasa a liderar el mercado global en términos de producto interno bruto), ni los paises BRIC (India, Brasil, México, Indonesia) o Japón lo hacen. Todos ellos mejoran posiciones en detrimento de la economía occidental si bien (USA, Alemania, Reino Unido y Francia) continuarán dentro de los 10 primeros países/economías mundiales. Un panorama global en el que ASIA supondrá el 53% del PIB mundial. Sin embargo, estas posiciones vendrán acompañadas de cambios radicales con un paulatino descenso de sus poblaciones, de sus poblaciones laborales ocupadas, y de su consecuente contribución al crecimiento. Cada región, en el espacio de la innovación, demandante de mejores resultados desde la tecnología y valor añadido, jugará un rol diferenciado y exigirá estrategias propias y distintas, en un mundo «colectivamente más rico y próspero, pero individualmente no tanto«. La buena noticia, para nosotros, es que los escenarios previstos, en términos per cápita, sitúan en el TOP 10 del 2050, bajo el liderazgo destacado de Suecia y Alemania, a 8 países europeos, además de a Sud ífrica y Sri Lanka. Una vez más, comprobamos que el tamaño (en favor de los pequeños, ágiles y flexibles), las decisiones y estrategias diferenciadas, SI importan.
¿Cuál es la estrategia acertada? Imposible saberlo. Lo que sí podemos saber y afirmar es que sin una estrategia propia y diferenciada, estaremos al servicio de la coyuntura. Asumir nuestros riesgos y opciones es el único camino que, en caso de acertar, nos llevaría a donde, en realidad, queríamos estar. Irizar, con la comunicación de «su radical cambio estratégico», acierte o no, nos facilita el tránsito hacia una relevante reflexión en la que estrategia, competitividad, desarrollo económico y la «paradoja de la internacionalización» no pueden asumirse como parte inamovible de un simplista destino globalizado y uniforme.