(Artículo publicado el 28 de Marzo)

La inclusión en el Orden del Día del Consejo Europeo celebrado jueves y viernes de esta semana de la llamada “nueva estrategia de política industrial” para Europa, ha dado lugar a múltiples eventos en torno a “la semana de la política industrial” que se ha generalizado no solo a lo largo de la Unión Europea sino, por contagio, a lo largo del mundo occidental, reforzando múltiples planes e iniciativas que, de manera recurrente, aparecen y desaparecen entre los debates prioritarios en diferentes países.

La apuesta europea por una renovada política industrial se viene configurando en los últimos años, desde llamamientos al “Renacimiento Industrial”, documentos, programas e iniciativas en progresivo avance y reflexión, nuevos instrumentos facilitadores, comités asesores y redes de expertos, en un proceso que, a su vez, genera iniciativas diferenciadas en cada uno de los Estados Miembro y, dentro de éstos, opciones en ocasiones discordantes entre agentes institucionales, empresariales y sociales. De una u otra manera, la corriente “mayoritaria” entiende que aquellos países y regiones que destacan en su “etiqueta industrial” no solamente responden mejor a las diferentes crisis, sino que, en sí mismos, generan mayor riqueza, cohesión económica, social y territorial y suponen un impulso relevante en los campos de la innovación, el desarrollo tecnológico y la empleabilidad formal y de calidad. Marco generalmente aceptado dejando para el debate permanente el grado de intervención pública, las dotaciones presupuestarias, la selección o no de “ganadores” y empresas específicas de actuación, “industrias estratégicas” y su interacción con los espacios de competencia, mercado, sector público empresarial y la siempre controvertida discusión comunitaria respecto de “las ayudas de estado”, la velada oculta acción (o veto) de oro de determinados gobiernos y la orientación interventora en empresas en crisis y dificultad o en “proyectos de futuro”.

La sesión del Consejo Europeo, de una u otra forma, ha relegado el debate profundo sobre tan importante materia, debido a la importante y complicado asunto de la vacunación anti-COVID que ocupa, como no podría ser de otra manera, la prioridad en las Agendas. Este hecho (que dicho sea de paso, también tiene mucho que ver con la política industrial europea y sus propias fortalezas en industrias críticas como la salud, farmacéutica, bio sanitaria, competencia, innovación… altamente interrelacionadas) deja un tanto inacabada la reflexión en torno a las directrices de “autonomía resiliente” que parecería prefijar la apuesta diferencial de la “nueva política industrial europea”, en lo que parecería no tanto un mensaje de fortaleza diferencial competitiva, con una proposición única de valor, adecuada a la potencialidad de la Unión y sus diferentes piezas (Estados Miembro, regiones y tejido industrial), fuente de una aspiración de co-liderazgo y éxito, sino, más bien, una respuesta un tanto defensiva ante dos bloques o superpotencias ganadoras: China y Estados Unidos, cuyas respectivas políticas industriales, tecnológicas y de innovación libran sus confrontaciones particulares. Su formulación viene condicionada por la pandemia padecida y la resistencia adaptable a una respuesta separadora de los problemas y barreras preexistentes y con una voluntariosa búsqueda de “autonomía” o espacio propio no seguidista o dependiente de las decisiones de las dos superpotencias nacionales.

Un enfoque así, sugeriría asumir un rol secundario lejos de explorar y potenciar sus “espacios de oportunidad” en aquellos nichos o puntos de contacto que se generarán entre estos bloques imperfectos, convirtiendo en ventajas competitivas muchas de sus claves diferenciadas y de alto valor añadido, entendiendo de manera correcta el rol a desempeñar por los agentes de un tejido empresarial capaz de implicarse en las renovadas cadenas “regionales” de valor que, o bien como nuevos potenciales sustitutos o complementos de las cadenas globales preferentes, respondan a experimentadas crisis, colapsos o reservas estratégicas de seguridad y eficiencia competitiva (que se han dado y se seguirán dando a futuro). Europa hoy, tras las importantes decisiones tomadas en esta última crisis pandémica, ha reaccionado de forma positiva en su doble vector de “rescate social” inmediato atemperando el efecto negativo del Crash pandémico y la inevitabilidad de una intervención pública sin precedente, abrazando el endeudamiento intergeneracional de larguísimo plazo (con un hipotético esquema financiero facilitador, a su vez, de la descarbonización de la economía, motor de la transformación industrial, energética y medio ambiental) y su apuesta por un EU-Next que dibuja un espacio a ocupar por las transiciones digital, energética-verde, azul (agua, océanos) y alimentaria, básicamente, capaz de traccionar una verdadera transformación. El EU-Next y los fondos complementarios en diferentes fases de aprobación e implementación, conformarían los pilares sobre los que construir la proclamada “resiliencia autónoma” que vendría a conformar una renovada concepción integradora del mercado único, de la competitividad inclusiva y la renovación tecnológico-innovadora europea. Su logro plantea, todo un reto capaz de desmontar el complejo consenso -al estilo europeo- de ritmos, programas, presupuestos y tiempos entre los diferentes y desiguales Estados miembro, sus regionalizados modelos y tejidos microeconómicos, sus conceptos ideológicos propios marcando muy diferenciadas posiciones de partida, ecosistemas en estadios de desarrollo y capacidades más distantes de lo que parece, y, por supuesto, sociedades, instituciones y agentes socio económicos con muy distintos grados de compromiso, vocación y voluntad y percepción de una política industrial. Las primeras señales que observamos parecen traducirse no en grandes palancas de transformación sino, más bien, utilización de cortas miras de fondos al servicio de ajustes presupuestarios, distribución horizontalizadas y excusas recentralizadoras de gobierno.

Es un momento en el que no podemos perder la oportunidad para reforzar una verdadera apuesta de política industrial, motor de las transformaciones deseadas, guía de las preferencias de aplicación de las tecnologías de carácter general que habrán de cambiar el mundo que conocemos, orientadoras de la reformas educativas y formativas que hemos de abordar de forma acelerada y repensar los instrumentos de interacción pública en el espacio colaborativo público-privado esencial para el logro compartido, generando riqueza, empleo y bienestar.

Al mismo tiempo, “la autonomía resiliente” no puede abstraerse de los espacios de las superpotencias china y estadounidense sino, por el contrario, ha de esforzarse en la máxima interconexión que nos posibilite participar, como coprotagonistas en diferentes grados y tiempos, de esa cocreación de valor a lo largo del tiempo. Hemos de ser conscientes que, también, su desacoplamiento (por momentos parecerían dos superpotencias totalmente aisladas y confrontadas), ni es una barrera insalvable, ni mucho menos permanente. Uno y otro modelo tienen sus propias diferencias, sus propias lagunas y asignaturas pendientes y pueden (deben) encontrar en Europa, algunos elementos a incorporar en sus soluciones.

Mientras el Consejo Europeo aprueba sus directrices, Estados Unidos intenta incorporarse a la nueva política industrial de Biden. “Made in all of America, by all of America’s workers” (“Fabrica todo en Estados Unidos por todos sus trabajadores”) pretende superar el “America First” (“USA primero”, de Trump) o el anterior “Bring back home” (“Traerlo de vuelta a casa”, de Obama), alentando, sobre todo, a sus grandes corporaciones globales a replantear sus políticas de inversión, de fabricación y cadenas de valor en países terceros, reformando sus planes de competitividad, sus modelos de negocio y, en definitiva, la política industrial estadounidense. Biden proclama que la industria americana ha de ser el auténtico “arsenal de la propiedad estadounidense” y que esto exige gobiernos (federales y estatales) potentes, comprometidos, alineados con una política industrial decidida en apoyo y guía a una estrategia completa, innovadora. Una amplia batería de ordenes ejecutivas y obligaciones específicas en las compras públicas, beneficios al servicio de las empresas y trabajadores, inversiones en infraestructura al servicio de la manufactura y sus servicios y tecnologías asociadas, investigación y desarrollo, fortalecimiento de cadenas de valor y suministro, logística y transporte (con especial impacto en la industria marítima y fletamento), se han puesto en marcha.

China, a su vez, avanza a gran velocidad en su carrera tecnológica, educativa y “grandes jugadores”, esforzándose en su aún no suficientemente potente tejido empresarial articulado, a gran velocidad desde la potencia de su estrategia complementaria de infraestructura, alianzas exteriores y retorno/captación de talento, reduciendo sus gaps a pasos agigantados.

Todo un reto desde una extraordinaria oportunidad. Es un buen momento para aprovechar los vientos favorables hacia conceptos inherentes a la política industrial, base de la competitividad y el bienestar. En Euskadi lo sabemos bien. Forma parte relevante de nuestra cultura. Seguimos construyendo desde esta sólida base, identifiquemos con claridad los nuevos rumbos y redoblemos nuestras apuestas de futuro.

Confiemos en que nuestros “aliados necesarios” no malgasten recursos y palancas disponibles para “jugar a todo” y que comprometan sus esfuerzos, siempre arriesgados, en verdaderas estrategias e iniciativas industriales transformadoras. No se trata de señalar ganadores excluyentes, sino de diseñar e implementar instrumentos y procesos colaborativos al servicio de la prosperidad en una bien entendida competitividad. Proceso inacabable que se construye día a día a lo largo del tiempo.

(Artículo publicado el 14 de Marzo)

Uno de los debates de mayor intensidad en el mundo económico pasa por la transición desde el poder del accionista o propietario de las empresas hacia “la sintonía de interés y poder distribuido” entre el conjunto de los “stakeholders” (o grupos de interés: accionistas, gobiernos y todos los agentes implicados en la actividad económica, así como las diferentes representaciones autorizadas de las comunidades y/o sociedades en las que operan). La corriente generalizada apunta a las bondades que parecerían desprenderse de la participación de todos en la fijación de objetivos, en la generación de valor y en su distribución entre todas las partes. Se sobre entiende que quienes contribuyen a generar valor empresarial (económico y social) desean participar en la toma de decisiones, tienen voluntad real en asumir la necesaria aportación del capital requerido, se comprometen con el riesgo que conlleva la sostenibilidad empresarial en cuestión, entienden y hacen suya su responsabilidad con la sociedad en general y próxima en la localidad o localidades en que desarrollan su actividad y reconocen el rol relevante de los gobiernos e instituciones de distintos niveles cuya interacción (activa o pasiva) explica parcialmente la cuenta de resultados finales. Se asumiría, también, que dicha disposición y preferencia por asumir dicho rol se extiende en tiempos de bonanza, de crisis, declive y, en su caso, ante proyectos fallidos. Esta visión subyace en la apuesta por el llamado “stakeholderismo” (todos los implicados y sus diferenciados intereses al servicio de un objetivo compartido) con cualquiera de sus adjetivos complementarios: capitalismo, cooperativismo, emprendimiento…

Se trata de todo un modelo colaborativo, una filosofía enriquecedora de las partes y del todo, solidaria, responsable e inclusiva. Sus diferentes versiones se visten de las llamadas empresas del ESG (resultados económicos, sociales, gobernanza sostenibles) que según encuestas a lo largo del mundo, serían las deseadas por las generaciones de los millennials, por los principales inversores liderando el “nuevo mundo” de los mercados de capitales y emprendedores de éxito, o la creciente movilización en torno a modelos de “valor compartido empresa-sociedad” que penetran en el núcleo empresarial líder destacando en “las mejores empresas del futuro” y las preferidas por los trabajadores de alta cualificación para desarrollar su carrera profesional, así como el mundo cooperativo y de la economía social. Estaríamos, así, en la esencia transformadora de la empresa, en un nuevo marco de progreso superador de la individualidad, en una corriente colectiva mitigadora de la desigualdad, apostando por una base suficientemente sólida sobre la que afrontar una inmensa mayoría de los desafíos globales de primer orden. El futuro del trabajo, la empleabilidad de la gente (joven y no tan joven), la capacidad recaudatoria demandada por los gobiernos, países y ciudadanos demandantes de soluciones a necesidades sociales, la pervivencia requerida de un Estado social de bienestar financiable de forma permanente, estarían próximos a un logro compartido gracias al esfuerzo responsable de todos, a nuestra capacidad “negociadora” para fijar objetivos comunes y a un reparto equitativo de responsabilidades, esfuerzo, compromiso y, por supuesto, sana participación en resultados.

Sin embargo, la realidad dista mucho de estas aproximaciones idílicas. Según el rol que en cada momento jugamos en sociedad, asumimos un “interés” distinto y exigimos la cuota correspondiente (siempre a costa de los demás), haciendo que la confrontación presida no ya un contraste dialogado a la búsqueda de un equilibrado reparto entre compromiso y esfuerzo generador de valor y participación-riesgo-resultados finales debidamente distribuidos.

Hoy, cuando nos preguntamos si el mundo por venir responderá a las, en apariencia, inevitables rupturas de dinámicas existentes, para comprometernos en transformaciones radicales para transitar hacia un futuro diferente, no parece que estemos dispuestos al esfuerzo exigido.

Klaus Schwab, director ejecutivo del World Economic Forum desde su fundación, en su reciente libro: “Stakeholder Capitalism: A Global Economy that Works for Progress, People and Planet” (Una economía global que trabaja por el progreso, las personas y el planeta), dando por sentada la naturalidad de una respuesta inevitable hacia la “reinvención de empresas, gobiernos y sociedad” bajo el común denominador de la “colaboración enriquecedora”, hace un llamamiento al esfuerzo colectivo. Manifiestos empresariales, “cantos a los accionistas e inversores en general”, llamamientos ciudadanos, demandas de nuevos modelos de relaciones laborales y de contratos sociales, “comisiones y arquitectura fiscal” y objetivos prioritarios encaminados a mitigar las desigualdades, proliferan en todo foro o mensaje en curso. La cuestión clave es si estas ideas y elementos transformadores calarán en nuestra forma de vida. ¿Alumbrarán nuevos caminos a seguir?

La gran duda no está solamente en el marco de las empresas (de todo tipo) como unidad básica de creación de valor y desarrollo económico-social. ¿Es o será una práctica compartida en el seno de la industria de la política y sindicalismo o asociacionismo intermedio colaborador entre agentes diferenciados, de los gobiernos y la función pública? ¿Será dominante en las actitudes y mentalidades individuales?

Esta semana, al recordar el primer año de la convivencia con la pandemia del COVID-19 declarada el ya, en apariencia lejano 11 de marzo del 2020, por la OMS, la literatura económica, social y médica (o socio-sanitaria para ser más exactos), así como los medios de comunicación/redes sociales, invaden, entre otras muchas cosas, el debate y reflexión en torno al valor “protector” que las políticas públicas, los gobiernos, los funcionarios y sus trabajos esenciales han jugado en esta grave crisis. Su trabajo ha resultado esencial y refuerzan un amplio debate en torno al sector público, al ámbito de las administraciones públicas y, en letra pequeña y voz no demasiado audible, la interacción público-privada. En este reclamo y debate resulta imprescindible introducir, con fuerza, el verdadero papel diferencial, productivo, eficiente y solidario (además de subsidiario) que ha de jugar cada mundo, interconectado y en colaboración, desde su propio espacio y responsabilidad pero, sobre todo, con un verdadero compromiso de cocreación de valor económico-social sostenible, alejado del creciente “dualismo” entre sociedades que parecen avanzar separadas, cada vez más, por una brecha que profundiza en un abismo motor de confrontaciones, percepciones discriminatorias y peligrosas franjas de marginación.

Volviendo al planteamiento base de Klaus Schwab, merece la pena referirse a su planteamiento como una línea alternativa (más bien integradora) de lo que él considera dos modelos contrapuestos que parecerían imperar en la generación de riqueza y su distribución y que ya sea juntos y/o complementarios han permitido, a lo largo del tiempo, generar crecimiento económico, progreso social y enormes beneficios a lo largo del mundo pese a que el escenario final resultante muestra espacios de desigualdad en términos de renta, riqueza, bienestar y oportunidades. Un escenario que parece profundizar en una preocupante desafección respecto de gobiernos, instituciones y movimientos de soluciones colectivas y compartidas, y un consecuente deterioro democrático. Los dos extremos visibles reflejados en la economía occidental avanzando desde el Shareholder (control y poder de decisiones desde la propiedad privada) o en el Stateholder (control y poder estatal y/o del sector público) hacia un nuevo espacio intercomunicado, subsidiario, solidario y cocreador de valor empresa-sociedad, personas-planeta, parecería sugerir la adecuada respuesta compartida desde las bondades y compromisos de todos los agentes implicados. Balance entre compromisos, responsabilidades, esfuerzo y resultados.

Un mundo cambiante con suficientes señales que anuncian el camino hacia un espacio colaborativo y compartido. ¿Utopía o posibilismo complejo?

(Artículo publicado en el Nº45 del Boletín de Innobasque)

Ni liderar, ni innovar son resultado de recetas mágicas aprendidas en el manual o prácticas que conduzcan de manera secuencial a un resultado predeterminado con certeza.

De la misma manera que liderar no es fruto de un don impuesto por el organigrama, sinónimo de dirigir o administrar desde la jerarquía o autoridad dadas, innovar no supone simplemente hacer las cosas de otra forma o exnovo. Ambos son atributos mucho más escasos de lo que pudiera parecer a primera vista pese a su generalizado uso como si se tratara de la panacea disponible en toda empresa, organización o gobierno. Los reclamos del emprendimiento, la estrategia, la responsabilidad máxima y compartida y la vocación social por participar en todo proceso decisorio, no son moneda de uso corriente, aunque lo pareciera. El liderazgo (personal o colectivo, compartido, dado o adquirido…) resulta esencial en un contexto de “inevitabilidad de la innovación”, al que nos vemos abocados más por la complejidad e incertidumbre y competencia que vivimos, que por vocación propia.

Los procesos innovadores son variados si bien, en todo caso, exigen el impulso provocador de alguien con la autoridad y empoderamiento suficiente como para movilizar personas y recursos a la búsqueda de una respuesta diferente a las acciones ordinarias y comunes. Plantear “disrupción” y cambio conlleva complicidades (deseadas o impuestas) para asumir que algo es susceptible de cambiar porque el contexto, tiempo, reglas de juego, necesidades y demandas externas, o un fracaso constatado exige. Por lo general, la resistencia juega su papel, ya sea porque aquello sobre lo que innovar “ha funcionado bien hasta ahora”, o porque lo ha venido haciendo alguien propietario de lo realizado y sus resultados, o por la incredulidad o desconfianza en las propuestas alternativas. Lograr un compromiso y ganar voluntades para provocar un cambio es una tarea compleja que exige, además de la colaboración y el esfuerzo, objetivos compartibles y un liderazgo impulsor que no se improvisa. Imponerlo suele ser un atajo que, tarde o temprano llega a un punto sin salida o retorno accidentado.

Las organizaciones suelen ser muy rencorosas con los innovadores y reacios al cambio. Como recuerda Vijay Govindarajan (The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation), preservar el core, destruir lo no productivo y crear un nuevo futuro supone un reto de equilibrio olvidando el pasado, gestionando el presente y creando un futuro distinto. Liderar este proceso requiere, también, el equilibrio entre “los pensantes” y “los operativos” que las más de las veces parecerían sangres enfrentadas y no culturas y capacidades diferenciadas trabajando de forma colaborativa tras un objetivo compartido. Por lo general, parecería que se elige y premia a “los pensantes” en perjuicio de “los operativos” como si se tratara de “sangres distintas e incompatibles” y jugadores en equipos contrarios con pretensiones excluyentes. Liderar la innovación no es una cultura dominante, ni una actitud generalizada o deseada, suele ser fruto de un liderazgo que sugiere/impone/recomienda lo que se pretende, facilita los recursos para su logro, establece el tiempo “concedido” para su proceso, controla y valida los resultados y tiene la capacidad para incorporarlo a la estrategia.

El resultado así logrado, si termina en éxito, es entonces compartible, aceptado por todos y genera la satisfacción de los participantes. Desgraciadamente, el resultado buscado no siempre resulta tan evidente, o bien se abandona sin su desarrollo completo. Serán el tiempo y las circunstancias cambiantes las que, por lo general, permitirán reencontrar las ideas, el trabajo realizado, la esencia de la disrupción buscada y la puesta en valor de la innovación, motor imprescindible del cambio. Eliminar las trabas del pasado, señalar las alertas del futuro, construir día a día, experimentar y aprender, acometer las oportunidades e invertir en aquello que eres capaz de controlar, identifican las tareas claves del líder innovador. Muchos de estos resultados, exitosos, permanecen invisibles durante mucho tiempo o al menos, ante los ojos de muchos. Pero, sin una actitud y perseverancia innovadora con vocación de “generalización cultural” a lo ancho y largo de una organización, ni hay cambio deseable, ni sostenibilidad creativa de un proyecto, ni la mínima supervivencia competitiva.

Liderar la innovación resulta imprescindible. Un líder que no crea en ella, que no la promueva e impulse, que no la haga base de su actuación permanente, que no lleve a su equipo a un compromiso y complicidad exploradora, disruptiva y en constante transformación para un crecimiento creativo, morirá del éxito del pasado o de la pérdida de su contagioso liderazgo innovador, indispensable para el buen fin de su entidad y propósito.

Hoy, cuando entendemos que nuestro mundo está obligado a cambiar (y nosotros con él), parecería que el cruce inevitable de riesgos, las dificultades cambiantes y la ola de tendencias que señalan caminos distintos a los recorridos hasta aquí, un amplio espacio de oportunidades post crisis, facilitan un ambiente propicio a la innovación. Es el momento de la emergencia del liderazgo, imprescindible para promover, impulsar y, quizás, obligar a la innovación.

Como siempre, un propósito guía, una estrategia de largo plazo hacia un escenario deseable, un contexto transformador, preguntándonos por todo aquello diferente (disruptivo) que podríamos hacer, innovar y liderar. Todo un clásico inevitable de la innovación.

(Artículo publicado el 28 de Febrero)

El Gobierno Vasco ha aprobado en su último consejo el Plan de Ciencia, Tecnológica e Innovación para el 2030.

Tras un larguísimo proceso de elaboración y contraste se vio interrumpido a finales de 2019 como consecuencia de la triste y dolorosa aparición del COVID y ha sido en este último cuatrimestre cuando ha retomado su última actualización y aprobación. El tiempo penalizado parece compensado, con creces, tanto por determinados aprendizajes futro de la pandemia, como por la profundización en una cierta “convergencia homologada” de espacios de futuro que han llevado a la inmensa mayoría de paises y sus políticas públicas a concentrarse en la llamada transición energética verde, la transformación digital y la “reinvención” del mundo de la salud y sus sistemas socio sanitarios y científicos bio-tecnológicos y bio-sanitarios asociados. Adicionalmente, la apuesta europea por el Next Generation plan y sus ámbitos de actuación para la recuperación económica, la orientación hacia un crecimiento y desarrollo inclusivo y las acciones fortalecedoras del rol científico-tecnológico-educativo, parecerían aportar valor y viabilidad económico-financiera al plan en su configuración final, apoyando tanto la inversión pública, como la empresarial privada que se manifiesta como una de las debilidades de planes anteriores.

La lectura del plan aprobado supone un gran valor en sí mismo, aportando información, metodología y evaluación de lo realizado en los anteriores planes ya concluidos y de extraordinaria validez para la sociedad vasca en su conjunto y, por supuesto, para los agentes empresariales, académicos y sociales implicados. Tan solo constatar la riqueza del tejido científico-tecnológico-empresarial que ha participado en su elaboración (más de 250 entes cualificadas) refleja una extraordinaria fortaleza de nuestro país, avalada en resultados por la evaluación comparativa que el plan ha realizado (con la Unión Europea, con el “grupo de regiones europeas homologables”, con los CCAA del Estado y con la propia base del anterior PCTI 2020). El resultado analizado es satisfactorio a la vez que destaca importantes espacios de mejora y puntos distantes del liderazgo que la visión del plan establece. Si Euskadi aspira a ser una de las “regiones europeas” líderes en el escenario previsto, no solamente ha de transitar el camino alineado que Europa propone para todas las regiones con matices diferenciales atendiendo a sus diferentes tejidos económicos preexistentes, sino que ha de hacerlo mucho mejor que los demás (en especial de aquellos que nos aventajan en el ranking base) y sobre todo, diferenciarnos con una proposición única de valor que transcienda de políticas, instrumentos, tecnologías base y “espacios de oportunidad” hacia los que todos parecerían enfocarse. Más allá de etiquetas que hoy escuchamos a lo largo y ancho del mundo (y, en especial, en la Unión Europea y en el estado español), en una aparente carrera que parecería confundirnos, presuponiendo que todos salimos del mismo punto de partida, con las mismas capacidades y que todos creemos jugar la misma estrategia, motivados y/o teledirigidos por el maná de los Fondos Europeos, los programas marco subvencionadores y de financiación establecidos, la realidad es muy distinta. Euskadi cuenta con ventajas competitivas diferenciales que ha de saber explotar y ha de hacerlo con el redoblado esfuerzo en la capacidad colaborativa, integrada y tractora que sus empresas relevantes, su tejido institucional diferenciado, sus políticas públicas reales y su vasta red tecnológica-industrial conllevan. Es aquí en dónde hemos de jugar el verdadero éxito de este plan. Plan que, como muy bien señala, no es un “plan aislado o único”, sino que se entronca, junto con otros (Basque Country, Estrategia y Agenda ODS-2030; estrategias para el desarrollo humano sostenible; estrategias para el trabajo del futuro -de máxima calidad objetivo-; estrategia educativa… y una intensa actuación inversora en materia de infraestructuras críticas), tejiendo su particular prioridad en su internacionalización diferenciada, sus redes de talento y la captación intensiva de inversión extrajera alineada con nuestras necesidades y objetivos, complementaria de nuestras cadenas de valor, acelerando transferencias de conocimiento, pertenencia activa en redes innovadoras y conexiones vanguardistas potenciadoras de nuestro tejido económico y ampliando el horizonte y excelencia deseable en nuestro entorno académico y científico. Será precisamente este complejo proceso y esfuerzo el que permita el logro buscado.

Por delante tenemos un reto inmediato: acertar en la articulación de iniciativas y proyecto de país, colaborativas, que aceleren la adecuada transformación económica- social deseada. En este camino, los “sistemas estratégicos transversales en materia de educación y finanzas, administración pública, empleo y fiscalidad”, resultarán determinantes. Su propia transformación habrá de enfrentarse a un trinomio estratégico debidamente focalizado: su propia transformación estratégica en sí misma, su innovación orientada a las estrategias vinculadas con esta amplia apuesta tecnológico-industrial nuclear en el Plan Ciencia-Tecnología y su orientación hacia la configuración de los nuevos espacios políticos, económicos, sociales y de gobernanza por venir a lo largo del mundo en los próximos años en el horizonte de este plan. Un apartado relevante del conjunto de piezas que, a lo largo de los años, vienen configurando un modelo de desarrollo humano sostenible, inclusivo, bajo las premisas irrenunciables de la cohesión social y territorial acordes con la vocación política del País.

Un potente plan con una apuesta seria y alineada con la realidad desde las posibilidades del país. En un contexto de competencia (real y/o aparente) que pone a prueba nuestro verdadero compromiso y esfuerzo como sociedad. Sin duda, contamos con las bases adecuadas para el juego en el que queremos (y debemos) participar. Hemos de creernos, como sociedad, los talentos y capacidades de partida, asumir los desafíos como oportunidades. No es un salto al vacío. Es, sobre todo, un nuevo paso hacia adelante, suficientemente acompañados.

Ahora bien, conviene destacar su coincidencia en el tiempo con el propio proceso de gestión del Plan EU NEXT GENERATION y la movilización de los 1,8 billones de euros que la Unión Europea pone a disposición de la recuperación económica y, sobre todo, la transformación y construcción del “futuro de Europa” cuya apuesta, más allá de la coyuntura post pandémica, ha comprometido para el próximo semestre (mayo 2021). La ilusionada confianza en los recursos europeos y en la alineación de áreas de oportunidad y transformación de nuestro tejido económico convive con negros nubarrones ante la incierta gestión, asignación y “propiedad” de recursos, planes y proyectos, dado el negativo historial conocido. Estos días conocíamos, también, el informe del Eurobarómetro, “Parlemeter 2020: A Glimpse of Certainty in Uncertain Times” (Destellos de certeza en condiciones de incertidumbre), del que se desprende la motivada esperanza en que la apuesta por una necesaria recuperación y cambio dependerá, en gran medida, de lo que haga Europa, a la vez que España, aparece a la cola de los 27 Estados Miembro de la Unión en lo que a confianza en que las cosas irán mejor y a la cabeza de todos en lo que se refiere a convicción de que las cosas se harán mal y no se aprovechará la ocasión para la verdadera transformación que se requiere. Desgraciadamente, los pasos dados (y/o conocidos con claridad), que se vienen orquestando desde el gobierno central alumbran preocupantes sensaciones, distribuciones sucursalistas generalizadas y escasamente orientadas a apuestas específicas, renuentes a la inevitabilidad de asumir riesgos en la elección de proyectos, motores tractores y jugadores suficientemente capacitados para incitar y promover el cambio y lograr resultados de verdadero impacto colectivo. Por su parte, el Gobierno Vasco afirma, en la presentación del PCTI y en el lanzamiento de algunas iniciativas que han tenido lugar estos días, que todos los proyectos previstos se llevarán a cabo, con o sin los fondos europeos esperados, aunque se vean ralentizados, poniendo el acento en su carácter verdaderamente esenciales, estratégicos y diferenciales. Confiemos en que los principios y mecanismos ejecutores respondan al esperanzado esfuerzo requerido y que la verdadera transformación deseada sea una realidad.

Bienvenido este nuevo PCTI que habrá de ayudarnos a transitar en este inmediato plazo de diez años hasta el 2030. Ciencia, tecnología, industria e innovación al servicio del bienestar social y desarrollo inclusivo sostenible tan largamente deseado y trabajado.

(Artículo publicado el 14 de Febrero)

La compleja coyuntura, su acompañante incertidumbre y la variada multiplicidad de condicionantes repletos de incógnitas y consecuencias difícilmente predecibles, parecen llevar al seno de las empresas la sensación de priorizar (cuando no elegir en exclusiva) “el tacticismo operativo”, dejando “la estrategia” para otros tiempos y/u otros responsables a futuro. Desgraciadamente, esta actitud y punto de vista se extiende y generaliza en todo tipo de agentes clave en nuestra economía y contamina a muchos gobiernos y países que concentran sus esfuerzos en presupuestos tradicionales, volcados en resolver problemas del corto e inmediato plazo. Gobiernos, en especial, a los que cabría exigir un esfuerzo superior de coherencia largo placista en su rol director y planificador más allá de las decisiones parciales de los diferentes agentes socioeconómicos que representan. Parecería que muchos gobiernos renuncian a este papel esencial del que no pueden sustraerse, dejándose llevar por el espejismo de la “abundancia financiera”, relativa, fruto de la decidida intervención extraordinaria de las autoridades monetarias y financieras internacionales, en respuesta a los devastadores efectos económicos y sociales a lo largo del mundo.

Si bien no resulta cuestionable la necesidad de tomar decisiones urgentes no solo de supervivencia y rescate o de preparación para un próximo impulso en mejores circunstancias, el propio “sentido de oportunidad” que la situación alumbra, aconseja que esas “políticas tacticistas” cuenten con una determinada orientación hacia un futuro que, de una u otra forma, el panorama pre-pandémico ya anunciaba, y para el que la inmensa mayoría de países y empresas se venían preparando, marcando sus singulares estrategias y mapas de transformación, con un amplio “acuerdo” de especialización e impacto que, aún no a suficiente velocidad y con irregular predisposición a afrontar, se iban incorporando en las diferentes agendas, más operativas que estratégicas.

El caso es que, como no podía ser de otra manera, el estado de la cuestión no impacta a todos por igual, ni son iguales las soluciones posibles, dentro de un marco general que se retroalimenta en toda dirección y que hace, si cabe, más exigente el esfuerzo por encontrar un camino a seguir. Sí resulta observable una tendencia mayoritaria hacia “planes estratégicos a dos años” que son algo más que “programas operativos” de recuperación, resistencia y “aprovechamiento inmediato de oportunidades sobrevenidas”, también asistimos, con ilusión y esperanza, a interesantísimos ejercicios de prospectiva y propósito estratégico con algunas empresas (generalmente líderes) y algunos países-gobiernos que visualizan un futuro diferente, en el largo plazo, que ha de construirse, día a día desde hoy. Enfrentamos, tanto en la vida pública e institucional como en el ámbito empresarial (similar a nuestras actitudes y decisiones personales) la permanente disección simplista entre el hoy y el mañana, entre lo operativo y lo estratégico, entre lo “ejecutivo” y lo “pensante”, como si se tratara de silos incomunicados, siendo, por el contrario, elementos esenciales e inseparables. Las decisiones y actuaciones de hoy condicionan las políticas y planes del mañana. El rumbo que imaginemos para el escenario deseable a largo plazo como punto de llegada marcará los pasos que habremos de dar desde hoy hasta entonces. ¿Hipotecaremos el futuro con las decisiones o inhibiciones de hoy? ¿Señalaremos un camino equivocado o inalcanzable que impida conquistar las oportunidades del presente?

La situación incierta de partida no es, tampoco, un “agujero negro” que nos obligue a partir de cero, reinventar la rueda o navegar a ciegas hacia mundos absolutamente inesperados. Aprendiendo con los demás, disponemos de rigurosa información, imaginativas propuestas, soñadores escenarios y, sobre todo, caminos que señalan potenciales hojas de ruta que puedan conducirnos a nuevos espacios deseables en los que, por simplificar, aspiremos a vivir. En esta línea, hace unos días, en el seno de una sesión de reflexión estratégica en la que se debatía en torno a “las tecnologías relevantes en las que deberíamos centrarnos, su impacto en nuestros mercados-modelos de negocio” y, en consecuencia, el camino a elegir, uno de los consejeros participantes ponía el acento en el uso de la información disponible, suficientemente trabajada por terceros, cuya credibilidad y prestigio está claramente avalada y, proponía profundizar en el impacto que sobre nuestro propósito y propuesta de valor concretas implicaba. Centrarnos en dicho impacto y la decisión de optar que conlleva es el punto relevante en el ejercicio estratégico. Así, hoy podemos asumir algunos ejes o factores críticos que guíen nuestro esfuerzo para el rediseño estratégico a perseguir.

La reciente “Cumbre de Davos”, más allá de sus resultados concretos, de las ideologías, voluntades y propósitos personales de los miles de líderes empresariales, políticos, sociales y/o académicos y sus capacidades de aplicar lo observado en su particular ámbito de responsabilidad o decisión, ha señalado la desigualdad real no percibida y las barreras para la movilidad social y territorial en la diana de los problemas-objetivos de oportunidad y solución, bajo los condicionantes múltiples del uso que seamos capaces de hacer de la tecnología, de la interacción personas-planeta y de la generación-distribución de los beneficios/pérdidas que conlleve. Así, de una u otra forma, seis ejes conductores componen un puzle básico sobre el que hemos de preguntarnos y que ha de cambiar nuestras agendas de futuro (a cuyo servicio, también, han de integrarse las actuaciones “tácticas”): el aprendizaje e impacto económico, social y de vida que está suponiendo la COVID-19; la reinvención de los sistemas, modelo, prestaciones y acceso a la salud; la capacidad de resiliencia y respuesta creativa y ágil ante la incertidumbre y los efectos negativos de los factores externos; el imprescindible rediseño del concepto de trabajo-empleabilidad-ingreso y sus consiguientes contratos sociales, condiciones socio-laborales, sistemas de prevención, protección, seguridad social, además de la reeducación, capacitación y formación, también para ese escenario de empleo; la transformación de la actividad económica base y sus cadenas de valor y diferentes roles que cada uno ha de desempeñar en ellas, la recomposición de las diferentes industrias y su relocalización a lo largo del mundo; un desarrollo (¿y crecimiento?) inclusivo mejorando o recreando nuevos estados de bienestar. En definitiva, un nuevo pensamiento económico y social. Ejes conductores en un marco base que responde a la llamada “economía justa al servicio de las personas y la sociedad”.

Se trata, sin duda, de apostar por una nueva economía, por un nuevo mañana, del que nos gustaría formar parte. Una economía que responda a nuestra voluntad y sentido de pertenencia que diría Martin Sandbu (“The economics of belonging”, “La economía de la pertenencia”). Esa “nueva economía” para un mundo inclusivo. Una economía diferente que hemos de construir día a día, sabiendo hacia donde queremos ir.

Sin duda, las decisiones que se tomen en estos momentos condicionarán ese futuro de largo plazo. No cabe duda de que el nivel de responsabilidad y ocupación no es el mismo para todos. Pero, lo que no parece cuestionable es la inevitabilidad de tiempos nuevos que redoblen esfuerzos de “espacios compartidos”, empresa-sociedad, público-público y público-privado, bajo reinventados espacios coopetitivos que aporten lo mejor de cada uno, desde su ámbito competencial, propiedad, activos, control. Tiempos para revisitar el propósito guía de nuestros proyectos, explorar las enormes oportunidades de futuro, rescatar las emociones positivas, reinventar nuestra gobernanza.

Sin duda, no son tiempos fáciles, pero sí el momento de aspirar a un mundo mejor en el que nos sintamos, sobre todo las jóvenes generaciones, confortables, satisfechos y con plena autoestima. El día después ya está aquí y sus resultados solamente dependerán de lo que seamos capaces de construir. Tiempos para resolver el hoy, dibujando, pensando y trabajando en un mañana deseable. ¿Cuál es nuestro escenario deseable y cómo lo hacemos posible? ¿Qué hacemos con nuestras fortalezas y capacidades diferenciadas y cómo podemos superar/mitigar nuestras debilidades? ¿De qué manera secuenciamos los innumerables pasos y caminos a transitar para lograr nuestros objetivos? No hay recetas mágicas. Es el viaje estratégico habitual movido por la fuerza de nuestro propósito.

Es un buen momento. Somos conscientes de la inevitabilidad de un cambio profundo, radical. Sabemos que el continuismo no nos lleva a nada (seguramente ni siquiera a la “supervivencia, ni a mantener el estatus quo”) y, sobre todo, como casi nunca a lo largo de nuestra historia, disponemos de instrumentos, herramientas, fortalezas únicas que nos facilitan acceder al conocimiento, activos y espacios de oportunidad compartibles.

Tiempos inmejorables para nuevas propuestas de valor, para imaginar un futuro mejor, para transformar una sociedad que entendemos manifiestamente mejorable. Más allá del imprescindible tactismo, estrategias y pensamiento creativo para el largo plazo con resultados, también, día a día, paso a paso. Un proceso inacabable en marcha.

(Artículo publicado el 31 de Enero)

Nuestras calles transmiten una creciente sensación de fatiga y desazón, invadidas por la intensidad e incierta pandemia que sufrimos y sus inevitables consecuencias, también, más allá de la salud, tanto en nuestra economía, comportamientos sociales, como en observancia de la gestión y dirección política en el entorno.

Las positivas sensaciones esperanzadas ante la expectativa de unas vacunas capaces de inmunizarnos en un plazo inmediato, así como las diferentes medidas de resistencia, recuperación y reorientación de un futuro alentador de la superación de la crisis, abrían una enorme ventana de oportunidad para animarnos a transitar hacia un futuro distinto y deseable.

Esta semana, parecería como si una tormenta inesperada, acompañaba la “nevada de Filomena” que tan nefasta incomodidad produjo, y se llevaba por delante las ilusiones depositadas en las luces de recuperación comentadas. Mientras el mundo entero, debate sobre los principales desafíos y riesgos que habrán de acompañarnos a futuro, alumbra “renovadas” vías de solución, embarcándose en reflexiones prospectivas, identificando nuevos proyectos, conceptos y modelos empresariales, métricas ecológicas asociables a los indicadores económicos y sociales, sustitución de gobernantes inadecuados que incitaban a tomar el Capitolio, y se refuerza un claro llamamiento a construir “economías y sociedades más justas”, mitigar las desigualdades y ,de una u otra forma, “centrar nuestras preocupaciones en las personas” llamando a focalizar nuestro esfuerzos hacia el binomio “humanidad y planeta”, surgen sombras que cuestionarían el camino deseado. Sin duda, interrogantes propios de la complejidad e incertidumbre en que nos encontramos.

En esta línea, la “Agenda de Davos 2021” que el World Economic Forum ha celebrado esta semana, observamos el ilusionado mundo de desafío-soluciones-oportunidades en torno al clima y naturaleza de un planeta castigado, a la desigualdad y falta de equidad que pese a su mitigación creciente a lo largo del tiempo, asola nuestras vidas -próximas y lejanas-, a la intensidad de la imparable digitalización de la actividad económica, social, política que nos rodea, a observar la tecnología a nuestra disposición desde una amigable mirada a su uso potencial a nuestro servicio, a la búsqueda real de modos de vida en un espacio que envejece, a la inevitabilidad del acento participativo en los “stakeholders” (todos los implicados en la generación de resultados y toma de decisiones), bajo diferentes interpretaciones de movimientos interrelacionados más allá de puntos ideológicos de partida (Valor Compartido Empresa-Sociedad; ESG-objetivos integrados económicos, sociales, medio ambientales, de gobernanza; “nueva economía social de mercado”; “Stakeholder Capitalism”…). Todo un reto de exigencia, complicidad y hojas de ruta de los que aprender y por recorrer.

Como diría la presidenta de la Comisión Europea, Úrsula Von der Leyen, en su intervención al explicar el rol de la Unión Europea durante la COVID y sus apuestas de futuro, “el World Economic Forum es el mayor Think Tank-Centro de Pensamiento del mundo, integrando a los principales líderes mundiales de gobierno, empresa, academias, movimientos sociales y jóvenes pioneros y transformadores de su comunidad”, y un buen espejo en el que mirarnos para compartir análisis, líneas de acción y compromisos de solución. Dicho esto, la presidenta europea también nos recomendaba una lectura: “Social Dilemma” (Los Dilemas Sociales) para confrontar los retos y oportunidades de futuro con las crecientes y diversas demandas y necesidades sociales cuya no resolución o insatisfactoria respuesta da lugar a “populismos, desinformación y falta de confianza” para lograr un futuro deseado. En nuestras propuestas y realidades está la confianza deseada.

Siguiendo su recomendación, la lectura de Van Lange-Balliet nos lleva a recorrer la “economía del comportamiento” que resalta una “base autoritaria” de la población, en cualquier lugar del mundo, que no acepta la complejidad, no la tolera, no asume la discrepancia y el debate ni, por supuesto, alternativas a su base de pensamiento o ideas previas. Se trataría de una posición observable al margen de ideologías, orientación de “derechas” o “izquierdas”, grado de instrumentación, condiciones sociales. Población propensa a “La gran mentira”, foro de acciones comentadas, predeterminadas (aunque la mayoría de quienes ayudan a propagarlos o compartirlos no llegan a saber “para quien trabaja”) generando un “marco mental” y una permanente desconfianza en el otro, en especial, si se trata de un dirigente (en cualquier ámbito). Así las cosas, afrontamos la realidad que nos rodea.

Esta misma semana, en este contexto, la “herramienta de ilusión y salvación” que tras los llamados “Fondos Europeos” y Next Europe ha movilizado la Unión Europea y sus 27 Estados Miembro, ha llegado al Congreso de los Diputados en Madrid para la aprobación de su “metodología de uso, gestión y vehiculización”.

Europa, en una iniciativa desconocida en anteriores crisis, alineada con la mayoría de los gobiernos del mundo “contribuyente” y los principales organismos internacionales, proclamó ante la crisis actual, su famosa: “Todo lo que sea necesario” y, manos a la obra, diseñó y aprobó los mecanismos de financiación necesarios para “salvar la necesaria respuesta en términos de salud”, “facilitar nuevos instrumentos para la reinvención de la salud del futuro” y “convertir las negativas consecuencias económicas y sociales en una gran oportunidad para construir una nueva Europa”. Resiliencia, equidad y una nueva economía, sociedad y gobernanza al servicio de las personas.

Bajo este marco general, la Unión Europea ha fijado principios y líneas de actuación atendiendo a diferentes prioridades en términos de transición ecológica hacia una economía verde, digitalización de la economía, el nuevo mundo de la salud y la cohesión social y territorial. Los diferentes espacios han de lograrse abordando proyectos concretos, de medio-largo plazo, que superen las dificultades estructurales de los Estados Miembro, sus regiones, sus empresas y sus ciudadanos. La colaboración público-privada constituye un elemento esencial en su propósito. Proyectos por acometer, en mayor parte, en el próximo trienio y en un marco de financiación extraordinario hasta el año 2045, pagadero, en esencia, desde su “mercado de emisiones” acompasado con los compromisos hacia la energía verde y en aplicación “concreta” desde las aportaciones ordinarias de los Estados Miembro.

Desgraciadamente, esta apuesta tan bien recibida, se canaliza, por razones de facilidad administrativa, mayoritariamente a través de los Estados Miembro. España, fiel a su comportamiento “histórico”, centraliza su decisión y gestión, de espaldas a su composición territorializada, a las competencias reales de sus diferentes comunidades y ajena a la capacidad real de ejecución de proyectos. Así las cosas, el Pleno del Congreso de los Diputados del pasado jueves nos ha dado una noticia desalentadora. El gobierno Sánchez sacó adelante su propuesta en un extraño puzle de apoyo y rechazo. No contó con el respaldo de todos los partidos que le llevaron a su presidencia minoritaria, tuvo el rechazo claro de su “oposición constitucionalista” (tal y como se autodenominan quienes parecen ser los “auténticos defensores” de una determinada lectura, interpretación y aplicación de la Constitución) y contó con el “inesperado apoyo salvador” de VOX (“la ultraderecha que pretende terminar con nuestra democracia y derechos logrados en la transición” según proclaman de forma reiterada desde la coalición de gobierno y sus medio afines).

En el citado pleno, destaca la intervención de la representante del Partido Nacionalista Vasco, Idoia Sagastizabal, quien explicaba su voto afirmativo: “Somos conscientes de que nos estamos jugando la recuperación de la economía, el futuro y la esperanza de una ciudadanía que ve en estos Fondos, porque así se lo hemos hecho saber, una tabla de salvación. Actúan ustedes como si tuvieran mayoría absoluta, no cuentan con nadie y pretenden que les apoyemos. La paciencia de mi grupo tiene un límite… Queremos aprovechar la oportunidad que nos ha brindado Europa para construir un tejido empresarial menos resiliente y cambiar el modelo económico… donde ustedes ven cogobernanza vemos ausencia, pero una vez más les sacaremos las castañas del fuego”.

Conviene recordar que “el estilo Sánchez” es todo un clásico. Bajo el reclamo permanente a la necesidad de hacer política de Estado y pensar en el país, ante el miedo a los enemigos que quieren destruir nuestro estado de libertad y derechos conseguidos… o conmigo o el caos. Así, una tras otra, bajo promesas sobre “diálogos” futuros, va profundizando en su recorrido. España tiene el lamentable record de no ejecución (tan solo el 30%) de los fondos europeos recibidos en la última década. Su modelo de gestión, su inclusión en cascarones administrativos centralizados sin competencia real en los territorios y áreas en que se aplican y su poca focalización en el cambio de modelo económico y territorial y su limitada interacción público-privada tristemente demostrados, cuestionan la eficacia y buen uso de lo que se supone es una oportunidad única para la necesaria transformación económica.

Al hilo de este “episodio”, falta de confianza y credibilidad, con desafecciones sucesivas de diferentes sociedades ante sus gobernantes, merece la pena repasar el libro de Anne Applebaum, ganadora del premio Pulitzer, reconocida investigadora y analista de “alianzas rotas” que parecerían explicar muchas de las preocupaciones que nos aquejan.

En “Twilight of Democracy” o “El crepúsculo de la Democracia” se pregunta en qué momento se torció nuestra democracia, destacando cómo diferentes “señuelos seductores” han venido horadando verdaderos pilares del sistema y le llevan a plantear la necesidad de evitar hacer ciertas las sospechas de Platón, basados en lo que creía la demagogia instrumental que hacía entender la democracia tan solo como una estación inicial del camino a la tiranía y el autoritarismo. Dejar pasar puntos críticos por el bien de la continuidad, termina explicando la cadena de desviaciones que explican por donde discurre el desencanto y desafecto.

Ejercer el límite a la responsabilidad es, sin duda, un elemento esencial para evitar la larga marcha hacia el “populismo descalificador e inhabilitante”. Fortalecer la democracia, promover y apoyar liderazgos compartidos, construir espacios de codecisión y cogobernanza e implicar a todas las partes en juego (Stakeholders) es una buena vacuna para tiempos de incertidumbre y complejidad. Vitamina imprescindible para el optimismo creativo.

(Artículo publicado el 17 de Enero)

La espectacular tormenta de nieve vivida estos últimos días en el conjunto del Estado español, con una especial incidencia negativa en Madrid, ha puesto de manifiesto la vulnerabilidad de nuestros modelos urbanos, la excesiva centralización radial imperante en la planificación de las infraestructuras de transporte, generando flujos, regiones y personas mono dependientes, una desigual concentración de servicios e infraestructuras desequilibrantes del modelo de estado autonómico vigente y la ausencia de alternativas de movilidad, suministros, autonomía y adecuada distribución energética. De igual forma, permite constatar el mejorable estado de formación permanente de la población en relación con el uso y gestión de nuestros propios sistemas, servicios, infraestructuras, y de los modelos de gobernanza y respuesta urgente ante situaciones de emergencia y catástrofes. Catástrofes, por causas naturales o por incidencias extraordinarias que, por definición, suceden en limitado número de casos o con grandes distancias temporales, son impredecibles o, al menos, de intensidad superior a aquella para la que la dotación de recursos de respuesta se encuentre disponible y operativa.

La autonomía de las ciudades y su capacidad de respuesta facilitadora de la continuidad ordinaria de la vida de los ciudadanos se ve sustraída por estas situaciones que irrumpen en nuestras vidas.

Así, más allá de las desgracias personales, incomodidades y trastorno que conlleva una situación como la mencionada, nos hemos encontrado, una vez más, enredados en la crítica y la descalificación política y pública a la búsqueda de culpables de la capacidad de respuesta, denuncia de la insuficiencia de medios, reclamos a la gestión pública de la situación y a la incapacidad organizativa demostrada, denunciando una ausencia planificadora y la falta de medios “de reserva estratégica” para dar respuesta a la totalidad de las necesidades que una ciudad demanda. Lejos de poner el acento en abordar la próxima catástrofe por venir o, sobre todo, el rediseño de las ciudades del mañana y su capacidad para responder a las necesidades y demandas futuras de las personas, concentramos nuestras energías en el tradicional desgaste del momento.

Las ciudades viven un permanente esfuerzo de redefinición, de planificación más o menos integral, de iniciativas diversas a la búsqueda de soluciones a sus problemas cambiantes. Hoy, cuando parecería que el mundo se cuestiona si el espacio post Covid ha de ser diferente al existente, cuando se enarbolan, de una u otra forma, desafíos asociables con el cambio climático, la energía alternativa, la sostenibilidad como dato y no como fin perseguible, una nueva movilidad, una intensa competencia entre ciudades para atraer, retener y formar talento, soporte de conectividad creativa a la vez que capacidad tractora de inversión, riqueza y bienestar, se cuestionan las normas y modelos de gobernanza, exigiendo la redefinición de los servicios públicos y esenciales, y se soslayan los no menos importantes esquemas colaborativos y de co-gobernanza entre diferentes niveles institucionales, así como los sistemas de contratación laboral y las condiciones socioeconómicas, de temporalidad y exigencias en el binomio derechos-obligaciones, además de los marcos económico presupuestarios y de contratación pública, parecería más que razonable un esfuerzo “inteligente” a la búsqueda de la manera de poner todos estos elementos al servicio de las personas.

Hace ya unos años (y en esta misma columna) mencionaba el proyecto que bajo el amparo del World Economic Forum, desde su Consejo Asesor de la Competitividad, elaboramos sobre el futuro de las ciudades, la competitividad de las mismas, así como un modelo marco para aproximarnos a su análisis, comparación entre países (un centenar de casos estudiados),“determinantes para la transformación de las ciudades-región hacia su competitividad inclusiva”, que recomendaba, a partir de una necesaria propuesta única de valor de cada ciudad (única y diferenciada, que desde su propia identidad y condición anticipa su respuesta a las demandas cambiantes de sus ciudadanos y agentes económicos, sociales e institucionales, adecuándose a los desafíos reales esperables y el impacto potencial de las Megatendencias observables), abordar de manera integral la totalidad de elementos relevantes asociables al qué reformar, cómo hacerlo, diseñar y aplicar una estrategia de infraestructuras HARD (físicas e inteligentes) y su conectividad (interna y externa), así como su especial estrategia SOFT, de conocimiento, talento y generación de comunidad y cohesión interna haciendo vivible el espacio habitado, en un intenso e inacabable proceso de cocreación interna de valor, incluyendo contenidos y elementos esenciales que habrían de estar presentes en toda ciudad-región considerable como competitiva para un desarrollo inclusivo y sostenible. Dicho marco ha de tener presente un elemento vector: al servicio de las personas. Ciudades humanas, con capacidad de transformación y adecuación permanente a los cambios esperables y dados, respondiendo a las necesidades de cada momento, así como aspiraciones de la comunidad que contiene, de manera activa, influyendo en su propio desarrollo y cohesión interna. Lejos de concebirse como un mero contenedor en el que “pasan cosas”, influir en sí misma en la interconectividad, desarrollo y cohesión buscados.

En esta línea de pensamiento, hace ya unos años, la propuesta de Japón en su visión para la sociedad japonesa del futuro, estableció la llamada SOCIEDAD 5.0, argumentando la necesidad de construir una estrategia que habría de ir más allá de la, entonces en boga, revolución industrial 4.0, superando a la vez que potenciando las imprescindibles políticas industriales o manufactureras 4.0, provocando un nuevo enfoque cultural, pensando en la necesidad de repensar el país, el territorio, el espacio propio, su gobierno, instituciones y servicios públicos, en términos de una auténtica revolución al servicio de las personas desde la búsqueda de soluciones a sus necesidades y demandas sociales. Su visión no queda en un documento de alta política y se ve implementado en múltiples iniciativas y experiencias piloto, entre las que destacan nuevas “ciudades o comunidades” integradoras de la digitalización, la energía sostenible, la eco-ciudad y su economía circular, la nueva vivienda del futuro, el nuevo sistema de energía 100% renovable, una nueva movilidad, gestión participativa y colaborativa de la población y la impronta tractora de la propia ciudad como generadora de riqueza, empleo y nuevas oportunidades de negocio e intraemprendimiento. De una u otra forma, en este sentido, son muchas las iniciativas que se están llevando a cabo a lo largo del mundo, con especial intensidad, espectacularidad y magnitud innovadora y colaborativa en Asia y Oriente Medio, tras la “escuela Singapur”, que hizo del “urbanismo inteligente” su reclamo para su visión 2035 pensando en la enorme demanda de nuevas ciudades por crear en la creciente población mundial. ¿Construiremos las ya conocidas con sus modelos, bondades y limitaciones o soñaremos un futuro distinto?

Ese nuevo mundo deseable (o impuesto si no reaccionamos en sentido de apropiarnos de nuestro modelo), sugiere la idea de repensar las ciudades en términos de sostenibilidad, resiliencia en respuesta a las demandas del cambio climático, soporte y suministro de energía que garantice la eficiencia a la vez que la autonomía y todo tipo de servicios públicos que puedan estar al alcance de una población suficientemente autosuficiente, con unas demandas concretas al servicio de las personas con la autonomía necesaria para vivir, para sobrellevar días de catástrofe e incidencias inesperadas, con plena autonomía sin la necesidad de recurrir a los flujos inevitables que hoy se realizan entre las diferentes ciudades, comunidades, regiones, incluso países, agravando los problemas existentes y sobrevenidos.

Sin duda, es el momento de repensar en su totalidad los sistemas de movilidad de transporte y las infraestructuras que lo posibiliten de una manera realista a la vez que innovadora, acelerar el avance en torno a la energía distribuida, facilitar la generalización de las tecnologías exponenciales y la digitalización en nuestros procesos, empresas, servicios, administración y la propia gestión y gobernanza, abordar la sostenibilidad desde modelos integrados de eco-ciudad y, por supuesto, nuevos esquemas de educación y formación de las personas para el uso eficiente de dichas tecnologías, dando respuesta a la búsqueda de las soluciones y servicios que una sociedad del bienestar exige: salud, los servicios sociales, prevención y seguridad, vivienda imprescindible para un rediseño y una forma de vida “soñada”. Ciudades de futuro, generadoras de sentido de comunidad, potenciadora de sentido de pertenencia e identidad propia. Ciudades humanas, tractoras de nuevas iniciativas, talento y oportunidades para su comunidad. Tiempos de optimizar recursos para la creación de un mundo potencialmente diferente, en el que las ciudades en sí mismas sean verdaderas fuentes de riqueza, bienestar y empleo, generadoras de desarrollo económico y empresarial, atrayendo y reteniendo talento.

Si existe un medio acostumbrado a la necesidad de apostar por espacios prospectivos, por el rediseño de ciudades, es precisamente el ámbito municipal y territorial desde donde los diferentes espacios son objeto de estudio, planificación y determinación de usos futuros. Pensemos cómo afrontar los desafíos del futuro. Imaginar o repensar si estaríamos en condiciones de hacer posible aquello que hasta ayer considerábamos inimaginable.

Hoy sin duda las ciudades constituyen el espacio territorial del futuro. Son el espacio próximo de pertenencia y dualidad local-mundialización de la actividad económica, nuestro espacio de demandas y necesidades de bienestar y nuestra conexión con los llamados problemas-soluciones globales. Habrán de ser distintas y que sean distintas no quiere decir que de la noche a la mañana lo hagan, pero sí es el momento de plantearse si muchas de las actividades e iniciativas que pueden ser los vectores clave de su desarrollo futuro pueden y deben ser modificados o integrados.

Un verdadero desafío. En un mundo en movimiento, responder a los eventos “inesperados” ofrece una ventana de oportunidad y diferentes caminos por transitar.

Desde la concepción estratégica de su fundación, en un escenario de transformación permanente y en un país siempre por construir, la “modernidad económica” ha acompañado los 125 años del partido. Un modelo inspirado en lo social, que preserva la conectividad en el exterior bajo el compromiso siempre presente de un país moderno, tractor de la mejora en la calidad de vida y el bienestar de los ciudadanos.

Celebrar los primeros 125 años de historia de EAJ-PNV supone destacar el hoy llamado modelo PNV de desarrollo económico y social que ha liderado y orientado la transformación permanente de nuestro país, respondiendo a las demandas cambiantes de la sociedad vasca a lo largo de diferentes contextos y realidades vividas.

Un modelo diferenciado, cuyo compromiso se ha hecho desde de la solidaridad, la subsidiariedad y el activismo social y comunitarios, la integración de respuestas sociales y económicas, su conectividad con la modernidad y la vanguardia pionera.

Es un modelo diferenciado en compromiso con las respuestas socio-económicas y su conectividad con la vanguardia.

Un partido, movimiento y cultura al servicio de la nación vasca, siempre por construir, siempre por transitar nuevos espacios de futuro, con vocación de ser coprotagonista de su propio destino, adecuando sus ofertas a la sociedad en el contexto, complejidad y condicionantes de cada momento, con una visión permanente de futuro respondiendo a las necesidades inmediatas de las personas.

Observar los resultados logrados supone recordar que su relevancia en la modernidad económica le ha acompañado en toda su larga vida: desde la concepción original de una aspiración estratégica en su fundación para dotarse de estructuras de país, propias y diferenciadas.

Es un modelo inspirado en su esencia social y solidaria, que ha promovido el asociacionismo colectivo y los derechos de los trabajadores, entendiendo la empresa como ente integral trabajo-capital-participación y valor compartido con la sociedad y motor generador de riqueza y empleo.

Se ha mostrado su liderazgo en preguerra y guerra, emprendimiento y subsistencia defensiva, protegiendo y conservando los activos industriales de quienes pretendieron su irracional destrucción, su conectividad internacional desde la clandestinidad y el exilio en armonía interconectada con el interior sometido a la dictadura franquista, y la indispensable integración de la diáspora, generando foros multilaterales e iniciativas de futuro como la, hoy, Unión Europea.

¿Qué hace posible este valor compartido con la sociedad? La innata colaboración público-privada desde el liderazgo y legitimidad democrática

Partícipes relevantes en los viejos equipos internacionales líderes de la economía social de mercado, y su aplicación en los principales motores de la Unión, preparó el final de la dictadura y la transición hacia un nuevo proyecto de futuro para el país. Se ha visto su imprescindible papel de liderazgo en los hasta hoy 40 años de autogobierno y la apuesta por construir un innovador espacio propio en un clima de destrucción económica, extorsión y terrorismo iluminado, en un tardofranquismo aún por desactivar.

VALOR COMPARTIDO. Un largo proceso tejiendo un compromiso entre sus miembros, la sociedad vasca y los elementos necesarios para su logro. ¿Qué hace posible este valor compartido con la sociedad? Sin duda, la pervivencia de su democracia interna, su separación de poderes y responsabilidades entre partido y gobierno, innata colaboración público-privada desde el liderazgo y legitimidad democráticas desde las instituciones elegidas, pensar en el país observando, aprendiendo y participando en todo foro de vanguardia a lo largo del mundo, aplicando en Euskadi su propio modelo, mejorando la calidad de vida y bienestar de nuestros ciudadanos.

Un marco para un sueño inspirador, estrategias de progreso y prosperidad inclusivos, objetivos y políticas económicas y sociales inseparables, al servicio de una nación aún sin Estado, convicción de autodeterminarnos para decidir, gestionar y controlar nuestro propio destino.

Nuestro partido ha abrazado, desde su origen, la modernidad y vanguardia progresista no como una moda o autodefinición de manual, sino constatable en su práctica permanente. Ha sabido interpretar los tiempos, anticipar el futuro, observar el mundo, aprender de todos, y asumir el riesgo de emprender iniciativas transformadoras.

CREER EN LAS INSTITUCIONES. Ha creído en las instituciones y en la subsidiariedad, motores del cambio requerido, dando al sector público y sus gobiernos el poder y rol democráticos base del liderazgo, con una actitud emprendedora más allá de administradora, para liderar las transformaciones radicales necesarias y distintas en cada momento.

Concepción y liderazgo moderno y creativo, tejedor de alianzas, a lo largo del mundo, con aquellos que fortalecen un proyecto inacabable. Ha hecho de la política institucional y los servicios públicos un compromiso de servicio y no una red de privilegio. Como definiría el lehendakari José Antonio de Aguirre en su descargo de la gestión de su gobierno en los primeros 20 años (1936-1956) ante el Congreso Mundial Vasco de París: “Hemos creado un nuevo tipo de humanismo, convergencia de la nueva filosofía política contemporánea. Un modelo síntesis del sentido y esencia democráticos, cristianismo social y progresista, liberalismo fundado en la solidaridad y el socialismo humanista, bajo objetivos de progreso social, subsidiariedad universal democrática al servicio del hombre y su libertad”.

Se trata de pensar la economía como un instrumento y no como un fin. Un modelo propio al servicio de la nación vasca y su sociedad

“Esto es lo que define el caso vasco, liderazgo indiscutible, compartido por terceros que, en diferentes momentos, nos han acompañado en su desarrollo”, añadía. El PNV-EAJ y su gente señalaron y señalan un nuevo camino posible para afrontar el nuevo siglo por venir para encaminar una sociedad industrial hacia la complejidad del conocimiento y una nueva economía y sociedad por llegar.

UNA RED SOCIAL DE BIENESTAR Y TRACTORA DEL PAÍS. Esta visión económica está soportada en una inseparable red social de bienestar y tractora de un país moderno y vanguardista, desde las empresas, los municipios y espacios de activismo constructivo. Dirigiendo la innovación radical hacia la modernidad ofreciendo a la sociedad vasca un futuro esperanzador ante la complejidad del mundo en que vivimos.

Es un esfuerzo coral, compartido, que nos pertenece a todos porque lo hacemos, día a día, entre todos. Un instrumento y movimiento al servicio de un pequeño pueblo que no pretende sobrevivir sino construir su propio futuro desafiante, complejo, posible. Economía como medio y no como fin. Partido como instrumento y no como fin. Un modelo propio, al servicio de la nación vasca y su sociedad.