(Artículo publicado el 27 de Agosto)

Y finalmente, la India ha llegado a la luna.

El gigante subcontinente, generalmente identificado por su enorme  potencial de futuro, minimizado y obscurecido por sombras de incertidumbre, lejanía y conflictiva desigualdad y cohesión territorial y poblacional, limitado por la existencia de “mil Indias”, en apelación similar a “las mil Chinas” que habrían de definir su descreído liderazgo, improbable desarrollo y progreso social armónico, conflictiva desigualdad de una enorme población condenada a la base de la pirámide, sumida en una compleja negociación permanente entre jugadores confrontados, en una economía y sociedad dual demandante de nuevas y mejores posibilidades de vida, alejados de planes, proyectos y aspiraciones difícilmente compartibles. Esta aproximación referencial le acompaña en toda apuesta aspiracional de progreso y liderazgo futuro, pese a su enormes fortalezas y poderío demográfico insustituible.

Ser la cuarta potencia mundial capaz de alunizar con proyectos propios y diferenciados (Estados Unidos, Rusia, China y ahora ellos) valida una singular apuesta estratégica, su larga capacidad propia y de alianzas y procesos colaborativos con terceros, una tenacidad ingente, extraordinaria inversión al alcance de pocos, capacidades educativas, tecnológicas, investigadoras, y de gestión y gobernanza con  referentes largo-placistas y gobiernos comprometidos en un despliegue coopetitivo público-privado de máximo nivel. Llegar a la luna hoy, tras un lanzamiento no exento de problemas que obligó a cambiar el rumbo, trayectoria y tiempos de operaciones para evitar repetir el primer intento fallido de 2019, no deja de añadir valor a la toma de decisiones en pleno vuelo, para “hacer cumbre”, pese a no seguir el camino directo prefijado. ¡Éxito y admiración!

Este evento destacado, coincide con la reciente publicación, esta misma semana, del Informe que, bajo la coordinación de Chris Ketels y en colaboración con el Instituto de Competitividad de la India y el ISC de Harvard dirigido por Michael Porter, con la participación del US-Asia Technology Management Centre Stanford, se ha presentado al Consejo Económico Asesor del Primer Ministro de la India (Narendra Modi): “How can India realize its potential?” (¿Cómo puede India realizar su Potencial?). Basado en un amplísimo trabajo realizado en los últimos años sobre una estrategia para la competitividad y el valor compartido e inclusivo para la India, siguiendo la metodología sobre competitividad y valor compartido de Porter, el Informe plantea una serie de recomendaciones de gran interés en torno al desarrollo económico, a la transformación estratégica, a las diferenciadas políticas (públicas y privadas) y los tempos en que han de llevarse a cabo señala como, a los procesos convergentes requeridos para su logro, y a los diferentes “trade offs” o intercambios que deben producirse desde la formulación aspiracional y punto final de llegada, ha de pasarse por diferentes logros-cesiones intermedias hasta llegar a ellos, atendiendo a las posiciones dispares de partida, a las diferentes posibilidades o voluntades de logro, a los verdaderos deseos y objetivos de los distintos actores integrables (generalmente comprometidos en apariencia con un fin común si bien, en realidad y en la práctica, no asumen, y posiblemente no parecen dispuestos a asumir).

Tras su minucioso diagnóstico del efecto real de las políticas aplicadas, de la diferente composición de la economía del País, de su compleja realidad  de articulación territorial, la dualidad entre una población mayoritariamente de renta baja, elevado desempleo, escasa cualificación y condiciones de empleabilidad, limitadísimos recursos de los múltiples gobiernos  o niveles institucionales y la enorme disparidad de necesidades, demandas y capacidad de aprovechar los beneficios de las leyes, iniciativa y opciones que se ofrecen para todos y que son desaprovechadas, insisten en políticas distintas y específicas, dirigidas a cada uno según sus verdaderas posibilidades, a sus necesidades inmediatas y potencial real, etapa por etapa, evitando un salto en el vació que parecería llevar a todos al punto final, a la vez, haciendo imposible el punto de llegada y una voluntariosa meta final. Esta aproximación sugiere nuevos principios, nuevas prioridades, nuevos jugadores y nueva arquitectura institucional y de gobernanza, respondiendo, siempre y, en todo caso, a cuatro elementos cohesionados que posibiliten un claro crecimiento próspero inspirado en el progreso social, qué sea en verdad, base y soporte de una empleabilidad competitiva para todas las partes (en todo ámbito regional y comunitario), medioambientalmente sostenible y debidamente alineado con una ruta de futuro. Entender y diferenciar potencial y logro aspiracional final con diferentes políticas y acuerdos parciales, coherentes, configurando un verdadero proceso de transformación y desarrollo.

Estos hechos referidos coinciden en el tiempo con el acuerdo final de la última Cumbre de los países BRICS (Brasil, Rusia, China, India, Sudáfrica) celebrada en Johannesburgo y la aprobación de “principios de ampliación”, abriendo la posible incorporación de entre 20 a 40 países según sus capacidades y voluntad de integración en esta “Asociación para el crecimiento mutuamente acelerado, el desarrollo sustentable y el multilateralismo inclusivo”, que desde su creación ha sido vista con reticencia por terceros (primer mundo), con preocupación por lo que lo han considerado como el protagonismo articulado de un SUR GLOBAL, como foco desestabilizador del orden instaurado en la post guerra. Sin duda, compartir un espacio de este tipo conlleva una cierta comprensión, objetivos compartibles, posibilidades diferenciadas internas, y un complejo equilibrio entre los diferentes roles a desempeñar por cada uno. Años de lucha individual por espacios similares pero confrontados, conflictos propios y con terceros, potencialidad y demandas dispares, grados y niveles de democracia-autocracia o gobernanza, etc. y nuevas aspiraciones (sobre el papel compartibles, seguramente distantes entre ellos más o menos declaradas) y un sin número de desavenencias, conflictos e intereses dispares entre muchos de ellos. En todo caso, una interesante y positiva oportunidad de avance en este momento de debate y búsqueda de nuevos caminos a explorar ante la complejidad de reclamos que enfrentamos, a lo largo del mundo. Tiempos en que, con más fuerza, si cabe, hemos de encontrar respuestas a la inequidad, al concepto real de desarrollo, a su extensión inclusiva, a la realista interpretación y alcance del bien común y a la puesta de la economía al servicio del bienestar de la Sociedad. Momentos en que toda iniciativa repensando el futuro choca con lo que Jason Hickel reflejaba hace ya años en su libro “Divide-La División”, cuestionando lo que consideraba un pensamiento equivocado en torno al concepto de “desarrollo económico”, resaltando la división como un creciente motor de desigualdad que excedía de, modelos económicos o el papel de diferentes jugadores a lo largo de la historia poniendo el acento en la generalización de sistemas de pensamiento único en períodos prolongados, admirados y deseados por quienes se sentían fuera de ellos y con la inevitabilidad de la confrontación permanente fruto tanto de los intereses particulares según el rol social-económico a desempeñar en cada momento, los gobiernos según su ideología y capacidad de poder, los entes y actores del sistema en función de posiciones temporales o específicas a ocupar. División fragmentadora que termina generando, a su vez, microesferas en las que terminamos recluyéndonos, casi todos, interactuando en exclusiva con nuestros próximos, alejándonos dé otras líneas de pensamiento, de interés, objetivos, necesidades, etc. Sostiene que esta realidad termina con “el bien natural de las personas y sociedades, llevados a la voluntad de colaboración y diálogo que nos anima a compartir esfuerzos para el bien común en un afán de trabajar en equipo junto con los demás”.

Adam Kahane, en “Collaborating with the Enemy”- “Colaborando con el enemigo”, se pregunta, sin embargo, ¿Cómo trabajar con la gente que no me gusta, con la que no confío, con la que no estoy de acuerdo, aquella con quien creo no tener aspiraciones y objetivos finales compartibles? ¿Es posible construir un acuerdo o compromiso común y último, generar la confianza mutua necesaria para transitar un camino incierto, lleno de dificultades, superar conflictos imprevistos, asumir discrepancias y desencuentras y superar un camino hasta aquellos puntos parciales o totales comprometidos, sabiendo que en determinadas etapas seguiremos nuevas y distintas o distantes trayectorias?

La complejidad e incertidumbre propias de este mundo que vivimos, demanda afrontar la polarización y división fragmentaria y salir de nuestras esferas de confortabilidad y similitud, sobre todo, romper las barreras de nuestros únicos intereses particulares. La colaboración está en boca de todos, pero, pese a lo proclamado no es ni natural ni sencilla. Exige esfuerzo, generosidad y un largo trabajo de aprendizaje y experimentación con terceros. Con Kahane, el pensamiento colaborativo no es lineal, sino que supone un proceso que exige facilitar actitudes y espacios sucesivos por recorrer desde el inicial trabajo compartido con aquellos que nos gustan, con aquellos en los que creemos, con aquellos que nos aportan valor con “poco intercambio exigente”. Es la línea menos comprometida y fácil. Pero, tarde o temprano, el verdadero espacio de transformación, desarrollo y bien compartido al servicio de la sociedad pasa por la etapa “más desagradable”: colaborar con el enemigo.

La historia es tozuda. Grandes problemas, grandes soluciones, diferentes líneas de pensamiento. ¿Nuevos procesos colaborativos?

(Artículo publicado el 13 de Agosto)

Hace unos días, conversaba con un viejo y respetado profesor, amigo y compañero en iniciativas de ya largo recorrido e impacto en nuestra sociedad, en torno a un proyecto que está impulsando, relacionando con el amplio, complejo e indispensable mundo de los principios y valores, esencia de los aspectos más intangibles de nuestra cultura.

Nuestra preocupación o sensibilidad compartida por el futuro de nuestra comunidad (extensible en gran manera a lo largo del mundo) parecería exigir un paso previo que pasa por el intangible de la cultura organizativa, de las aspiraciones sociales y de las respuestas (conceptual, práctica, motivacional, actitudinal…) a los grandes desafíos, “puntos de dolor” y soluciones exigibles. Los, entonces recientes, resultados electorales con las opciones de la sociedad reflejadas en su libre elección y votación, parecían cuestionar, entre otras cosas, la percepción de unos y otros de “los valores” de una sociedad, de unos afiliados, militantes, simpatizantes o electores, a la vez que al ciudadano en sus diversos (y en muchas ocasiones antitéticos) comportamientos según su trabajo, condiciones socio-económicas, carácter de administrado, contribuyente o responsables en sus vidas profesionales, personales y adhesiones políticas). A su vez, en el caso vasco que nos ocupaba como primer punto de análisis y referencia, constatábamos una larga serie de indicadores objetivos (con fuentes internacionales de reconocido prestigio) que proyectan la imagen de una comunidad exitosa, en cierta medida “privilegiada” en su comparativa (estatal, europea, mundial) en el liderazgo en desarrollo humano sostenible, en progreso social, en inversión, competitividad, educación, salud, esperanza de vida no incapacitante, calidad democrática e institucional. No obstante, nuestras calles acogen diariamente sucesivas concentraciones, manifestaciones, reivindicaciones, situando al país a la cabeza (en número, horas no trabajadas, virulencia verbal…) mostrando una imagen que para cualquier observador (en especial foráneo), le lleva a la incredulidad con los datos comparados, y en general, para quien ha de tomar decisiones de futuro, a un elevado desconcierto sobre las apuestas estratégicas realizadas, las prioridades a impulsar y, por supuesto, a la interpretación de los valores inspiradores y motores de la Sociedad a la que se representa o sirve.  A la vez, han llegado los meses de verano y las estadísticas viajeras, préstamos al consumo para financiar vacaciones, récords turísticos, incremento de gastos-ingresos hosteleros, etc., que, además de reflejar la realidad de una sociedad dual, lleva a preguntarse por las raíces asociables con las pautas culturales, los principios, valores y motivaciones individuales y colectivas.

En este contexto, las lecturas veraniegas, entre novela y novela, permiten repasar algunos papeles de interés al respecto. Un reciente artículo en la Harvard Business Review, de la profesora y experta en desarrollo humano y cultura organizativa, con amplio recorrido al frente de los activos humanos en reconocidas empresas, Melissa Daimler, resume una serie de elementos clave de su reciente libro “Manage Your Talent Pipeline Like a Supply Chain” y sugiere la pregunta con la que inicio este artículo. Su trabajo, llevado al mundo de la empresa, de gran valor específico en dicho ámbito, da pie, también, a su extrapolación cautelosa al mundo y sociedad en general, permitiendo reflexiones de interés en el seno de toda organización.

Cuando hoy no podemos iniciar análisis alguno sin hacer una referencia al COVID-19, al efecto en la gente de las cuarentenas asociadas, a sus consecuencias sociales, económicas, sociolaborales, de ocio-entretenimiento y de gobernanza (en todos los niveles), o en la dinámica empleo- trabajo , así como en el espacio físico o virtual en que habrían de desarrollarse, con las diferentes implicaciones en la sociabilidad de las personas y, en su sentido de pertenencia a un grupo, su vinculación con la empresa, partido político, administración, Universidad, etc.  y, sobre todo, su adscripción o no a una cultura de la que habría de formar parte activa y determinante. Condicionantes que llevan a repensar, también, el consiguiente proceso transformador de las ciudades con el espectacular abandono del “inner city” (con especial incidencia ya manifiesta en las megaciudades). Sea como sea, la información disponible muestra como son miles las   personas que han modificado sus hábitos, prioridades, intereses, sentido del propio concepto trabajo-empleo-ingresos-ocio, como anticipo de reflexiones en torno a las aspiraciones, adhesión, compromiso, individual-colectivo-social, provocando una significativa sacudida en toda entidad-organización qué, de forma inevitable, habrá de   afrontar un cambio. El grado e intensidad del cambio observable, su duración, la profundidad transformadora y, en especial generacional, si bien difícil de predecir, parecería llevar a escenarios diferentes a los conocidos y sobre los que venimos prediciendo nuestras transiciones con proyecciones al horizonte, ya inmediato, del 2030. Un horizonte para el que, en el mejor de los casos, venían proyectando quienes, si planificaban, un determinado futuro. El ajuste a este nuevo escenario y horizonte nos lleva a una verdadera reconsideración de la coexistencia de lo inmediato con el verdadero largo plazo, espacio temporal imprescindible para el logro de las importantes transformaciones a las que el mundo se enfrenta. Las diferentes transiciones, “revoluciones radicales”, nuevos escenarios de todo tipo, no se improvisan y exigen la   convivencia entre aquello que habremos de dejar para afrontar run futuro distinto, deseado y la multitud, compleja, de objetivos que perseguimos. Empresas, gobiernos y, por tanto, actores ciudadanos implicados, hemos de reajustar nuestras estimaciones y apuestas.

Siguiendo a Melissa Daimler y entendiendo con ella  la cultura como “la manera en que se hacen las cosas a nuestro alrededor” y asumiendo como propone en su pregunta que nos llevaría a pensar en la inevitable alineación de los comportamientos de todos (y sobre todo de los líderes), los sistemas reales implantados -todo sistema, todo trabajo y proceso en curso, todo organigrama-estructura y posición-persona asignada- y las prácticas seguidas, guiadas por una serie clara de valores consistentes y perceptibles, favorecen o deterioran la cultura existente.. Este trilema estaría presente, en menor o mayor medida, en todo tipo de organizaciones o núcleos humanos. La adhesión a una serie de objetivos compartibles, a una “cultura” (empresarial, social, política, etc.) conllevaría acentuar la “verdadera generación de una cultura deseable” ¿Cómo lograr no solo generarla en todo el colectivo, o en sus núcleos de liderazgo como paso previo para su permeabilidad total o, sobre todo, en una sociedad abierta, cada vez más diversa, más interrelacionada con terceros, con “cultura y valores esenciales” cada vez más diferenciados, construyendo un espacio propio-común, tractor de ese futuro deseable?

Hoy, cuando afrontamos todo un conjunto de desafíos multipropósito, inalcanzables en solitario y exigente de pluri actores, en todo tipo de espacios, conviviendo en una esquizofrenia “colaborativa/coopetitiva” que permita la convergencia de lo que buscamos en nuestras propias estrategias (únicas y diferenciadas) con las de otros que, en ocasiones, compiten con los nuestros, pero sabedores que hemos de encontrar puntos de encuentro y satisfacción mutua para un logro superior, el ejercicio y esfuerzo demandado resulta imprescindible. Sin duda, todo un reto. ¿Cómo convencer, mantener, adherir, comprometer, motivar, enriquecer a las “nuevas sociedades cambiantes del futuro”, a los “nuevos actores empresariales (todos)”, a nuestras administraciones públicas, gobiernos y entidades de iniciativa social?

Hemos de entender e interiorizar, además, que no se puede construir “un futuro para ellos” sino “para todos”, con especial influencia de quienes han de llevarnos a ese futuro del que posiblemente no formemos parte. El compromiso intergeneracional no puede excluir a quienes han de construir, también y de forma relevante, el nuevo escenario y conducir las transiciones necesarias.

Una reciente encuesta de clima laboral que ha hecho pública la empresa Price Waterhouse Coopers, en Strategy&, da cuenta de cómo en a la industria de la tecnología, el espacio de mayor actividad y movilidad atractiva del momento, la máxima satisfacción por el empleo y el trabajo realizado no está asociada con la retención del talento ni con el apego a una determinada cultura empresarial. El 32% de quienes se muestran muy satisfechos con su trabajo esperan dejarlo e ir a nuevos empleos dentro de los próximos 12 meses. Un alto porcentaje dicen estar plenamente contentos con su contenido, responsabilidad, sienten disfrutar de suficiente autonomía, se consideran bien recompensados y con capacidad de promoción interna. Se trata de uno de los sectores más demandados en la actualidad y con profesionales altamente valorados. Personas claves para transitar al futuro.

¿Qué valores-principios pueden ser el motor-amalgama generador de “n” culturas compatibles hacia esos objetivos comunes y el bien social perseguible? Más allá de la frase-reclamo que mueve hoy nuestras apuestas a lo largo del mundo, en la supuesta búsqueda y competencia por “generar, atraer y retener talento”, la búsqueda de raíces culturales y compromisos más allá de nuestros “pequeños ámbitos personales e individuales”, parece imprescindible. Definitivamente, “un talento con propósito compartible”.

(Artículo publicado el 30 de Julio)

En una semana en la que un cierto “shock post electoral” provoca una confusa confrontación de la aritmética objetiva electoral con las perspectivas previas y expectativas generales a través de un activismo militante, demoscópico, mediático, consecuencia de deseos y tácticas de unos y otros, la realidad entre lo que en verdad se elegía (representantes provincia a provincia a un Congreso y Senado y no un presidente del gobierno español), la sociedad está inmersa en el debate y calendarios de los partidos políticos y medios de comunicación, a partir de un ganador del voto y un perdedor con aparente mayor posibilidad de presidir un gobierno multi partido (o única, según quien etiquete a los grupos entre “progresistas” o “conservadores”). Esta situación supone, como no podría ser de otra manera, reconsideraciones, exigencias para frenar o impedir alternativas, para apoyar o acompañar a un favorito concreto, o para exigir cambios y transformaciones acordes con las legítimas reivindicaciones y pretensiones de cada uno de los actores del sistema.

En este contexto, la realidad “plurinacional” del Estado español, la vocación y aspiraciones de autodeterminación, soberanía, cogobernanza, sentido de pertenencia, vocación de espacios y modelos distintos al existente, por imperativo político-administrativo, reclama su atención y prioridad. Exige ocupar un lugar prioritario en el debate actual. ¿Para qué se ha de generar un tipo de gobierno concreto? ¿Con quién?

Como en todo momento crítico, las crisis, los riesgos y las oportunidades convergen y son tiempos que demandan “inteligencia y coraje de Estado”. El mapa global observado, muestra con claridad “islas” no resueltas. Euskadi-Catalunya juegan un papel esencial, claramente diferencial en el resto del Estado. Se puede jugar a ocultar su realidad diferencial o se puede asumir, de una vez por todas, la necesidad de construir espacios compartibles y compatibles no ya con la historia, que también, sino con el futuro. ¿Por qué y para qué se apuesta por un determinado gobierno? ¿Qué debe hacer y cómo lograrlo? En ese orden.

Sin duda, el cortoplacismo táctico invita a concentrarse en el “cómo” práctico y quizás en algún “qué” de baja intensidad. Lo relevante, sin embargo, está en el propósito (y su inevitable concreción final en el largo plazo). Así las cosas, parecería que términos políticos de calado como autodeterminación, autogobierno pleno, modelo territorial, cogobernanza, espacio plurinacional, suenan con excesiva fuerza y “hoy no tocan”, que dirían quienes, instalados en el confortable veto de su opción unitaria, apelan a diferenciar lo que llevaría a venderse como “aquello que de verdad importa a la gente”.

Si, por el contrario, hiciéramos el ejercicio de prescindir de la elocuencia de los términos y lleváramos su contenido real a la configuración de los “nuevos espacios de futuro” ,que habrán de posibilitar una nueva territorialización interconectada de regiones, ciudades y naciones, de polos o centros de innovación (no solo tecnológicos, industriales, sino sociales), de áreas geopolíticas compartibles, de ecosistemas (todas aquellas redes de redes que han de coexistir, de forma sinérgica y coopetitiva para explicar el logro de nuevas sociedades de bienestar, riqueza y empleo), de estrategias convergentes e inclusivas para “ganar el futuro”, podríamos visualizar el valor, interés y oportunidad de anticipar su uso para facilitar la respuesta a los desafíos del futuro.

Más allá de elecciones, la Unión Europea moviliza estos días a sus gobiernos de los 27 Estados Miembro y a cientos (o miles) de autoridades y representantes de las 239 regiones que la componen, en múltiples foros, consejos informales, Consejos de Gobierno, para abordar los asuntos críticos que han de incorporarse a la estrategia para una Europa autónoma, con peso y relevancia mundial, a la búsqueda de un lugar y coliderazgo en el concierto internacional, en las principales áreas de transición (demográfica y migratoria, verde-energética-sostenible, azul o del agua, de la digitalización, de las tecnologías exponenciales, del bienestar y de un futuro del trabajo-empleo, además de la cultura y de valores democráticos y sociales). Búsqueda de soluciones que, a la vez, integren no ya a una sociedad dual, de género, intergeneracional y plural, sino comprometida, resiliente, solidaria. Debate sobre modelos de pensamiento, reflexión sobre el binomio crecimiento-desarrollo, con el foco en la cocreación de valor (empresa, sociedad, personas, gobiernos, naciones, territorios…). En este marco, “Reconcebir nuevos espacios, nuevos territorios base, interconectados con las vanguardias del conocimiento, resilientes a las contingencias e imprevistas, obliga a decisiones imaginativas y valientes”. Nos encontramos a la búsqueda de nuevos paradigmas. Y, además, estas ideas que hubieran podido parecer ejercicios teóricos o filosóficos de laboratorio, cobran especial relevancia cuando un CRASH PANDÉMICO ha sacudido un deteriorado camino y manera de hacer las cosas, coincidiendo, además, con una guerra en el corazón europeo.

En este marco, en este tipo de reflexiones y debates, surge, con especial fuerza un “nuevo espacio”, que, si bien ha estado siempre allí, que hoy cobra especial relevancia y que nos sirve de ejemplo para abordar conceptos de “territorialización a incorporar a la agenda prioritaria”: “El espacio Báltico”.

Hace ya más de 30 años, publiqué algunos papeles en relación con el “Espacio Báltico”, su importancia con área base a lo que entonces entendía habría sido su relevante rol en la Europa del pasado y creía sería, aún más, en la del futuro, colaboré en proyectos estratégicos para la “clusterización de la actividad económica en el territorio del Báltico” y destaqué su papel ejemplo de lo que llamaba “los nuevos jugadores en una economía y estrategia glokal” que he sostenido, a lo largo del tiempo, respondía a la realidad por encima de una quimérica, insuficiente y excluyente globalización, dada por buena por la mayoría de académicos, pensadores, gobernantes y empresarios o directivos “globales” ensoñados con el mundo dominante del expatriado del alto nivel. Muchos años más tarde, en plena cuarentena de la COVID, en mi libro, “Bizkaia 2050: Bilbao, Bizkaia, Basque Country”, incluía la larga interacción objetivo para entender el futuro Bizkaia-Báltico en el nuevo espacio “territorial” de nuestro futuro en el 2050. Numerosos foros, centros de debate y entretenimiento (también profesional y académico) me han llevado a explicar el porqué de esta conexión y apuesta estratégica y, por supuesto, de sus connotaciones con la guerra en Ucrania (y el papel de ésta en el futuro europeo), cuando en el momento de mi trabajo, aún no se había producido la invasión rusa.

Hoy, los medios de comunicación, de una forma u otra, miran al Báltico y, con todo tipo de menciones, recogen lo que “The Economist”, en su último número, señalaba como “El Báltico: El nuevo y futuro lago de Europa”. Esta referencia ha provocado la reacción de amigos, colegas, empresarios, gobernantes que me han interpelado sobre aquello que, hace un par de años, entendían era un dislate o salida de tiesto en mis “sueños estratégicos”.

Doce países comparten un mar (el Báltico), sus enormes recursos (energía, biotecnología, economía azul, logística, transporte, espacio y distrito laboral, universitario compatible, infraestructuras, defensa, seguridad), sin duda, cogobernanza. Casi todos, miembros ahora de la OTAN, si bien, por historia, proximidad, pertenencia real (territorial y marítima) enfrentaban y contenían al “enemigo ruso”. Son, a la vez, puerta hacia el Reino Chino e Islandia, hacia el Arco Atlántico y la Bahía de Bizkaia. A la vez, punto de interacción crítica con los corredores conductores de Asia-Europa. Este nuevo “Lago de la OTAN”, es una joya estratégica de máxima consideración.

Su influencia en nuestras vidas, en nuestras economías, en nuestro futuro parece presente en casi cualquier área de trabajo que abordemos. Si analizamos un último informe sobre las 239 regiones europeas de alta innovación, situamos a la cabeza a Suecia, Dinamarca, Alemania, Países Bajos en sus regiones lindantes con dicho espacio. Si buscamos un ejemplo piloto de naciones liderando la digitalización, identidad digital y ciberseguridad, miramos a Estonia en el Báltico, si miramos la apuesta energética en el mundo off shore, dirigimos el análisis a su eólica y parques marinos de máxima escalabilidad, y si pensamos en rutas naturales de óptima conectividad en las principales cadenas regionales, globales de valor, extendemos los corredores de “su mar originario” a las aguas complementarias. Y, por supuesto, cualquier potencial solución a la guerra en Ucrania requiere contemplar el “Lago Báltico de la OTAN”. ¿Y el corredor Atlántico? La fachada Atlántica que posibiliten una adecuada y equilibrada interconexión en el Norte de Portugal-España, la conexión europea vía la Nueva Aquitania francesa y máxima interacción directa, también, con el Nuevo Reino Unido por reinventar, exige la mirada esencial hacia este espacio que hace unos años parecía tan distante para muchos.

Es decir, la importancia de la nueva reconfiguración de los territorios y espacios de futuro, no solamente hacen pertinente, sino imprescindible, que quien aspira a gobernar en el Estado español, asuma el riesgo de ir más allá de la confortabilidad de Madrid y de su estatus quo, para asomarse al futuro y comprender la realidad y oportunidad de naciones y territorios que no demandan un “capricho egoísta y aldeano”, sino un salto cualitativo hacia un futuro democráticamente soñado.

Poner en la Agenda del nuevo gobierno, “el territorio” que sugieren algunos es mucho más que palabras. La experiencia resulta negativa. A la falta de verdadera voluntad por afrontar el desafío, se une el grave incumplimiento no ya de lo pactado con sucesivos gobiernos, sino la propia base de un Estatuto de Autonomía (la única oportunidad que hemos tenido de una consulta global de la sociedad vasca y en la catalana, en su caso, “corregida”, a posteriori por tribunales y gobiernos “de Estado”). ¿Caben garantías? En todo caso, lo de menos es la elección de un gobierno para salir del paso. Lo relevante es elegir-apoyar un gobierno con mayúsculas con visión, propósito y apuesta de futuro.