(Articulo publicado el 24 de Mayo)

Hace diez años, el 18 de mayo de 2010, el jurado del premio Lee Kuan Yew World City Prize a la mejor ciudad del mundo, se reunía en Singapur y comunicaba su elección de Bilbao “en reconocimiento a su aproximación integrada a la transformación de su ciudad-región”. El jurado destacaba “un liderazgo visionario, un compromiso obviado a una estrategia y planificación de largo plazo, procesos sólidos y alineados para su implementación, dotación de infraestructuras de apoyo, persiguiendo el logro convergente de un impacto social, económico y medio ambiental positivo, estimulando plataformas y actitudes innovadoras en torno a un desarrollo inclusivo desde clusters e iniciativas de excelencia, en un marco presupuestario y financiero garante de su ejecución, mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos, fortaleciendo su cohesión social y acentuando su competitividad económica”. Así, entre 78 candidaturas internacionales, Bilbao iniciaba la lista no solo de otras ciudades que han merecido un reconocimiento por sus logros, sino que reforzaba su papel referente en los modelos de transformación y regeneración que alumbran cambios exitosos en la “exploración” mundial de ciudades y regiones a la búsqueda de un futuro mejor. Lee Kuan Yew destacaba la capacidad singular de aunar los objetivos y visión estratégica entre las partes implicadas (Gobiernos, empresas, sectores de la Comunidad), en procesos colaborativos entre las partes interesadas, fruto de instrumentos asociativos público-privados tras un valor compartido. Un mes más tarde, nuestro alcalde, Iñaki Azkuna, recogía el galardón, representando la sucesiva cadena creativa de múltiples actores clave en este logro e icono de transformación. Singapur, ponía en marcha una creciente red de Hubs y “laboratorios urbanos” con los que aprender para el logro de su visión-nación, haciendo de la “innovación urbana” uno de los pilares esenciales para su desarrollo económico e internacionalización a la búsqueda de un claro liderazgo en ASEAN (Comunidad Económica integradora de los diez estados Miembro del sudeste asiático), su efecto tractor en la competitividad y desarrollo de ciudad-estado-nación.

Diez años más tarde, mientras Bilbao sigue su propia reinvención o re-imaginación o readecuación, imparable, día a día, son miles las iniciativas transformadoras en curso a lo largo del mundo. Iniciativas en apariencia bajo esquemas, planes, objetivos e incluso actores similares y que, sin embargo, bajo dicha superficie, son absolutamente distintas y únicas. El invisible ADN de cada ciudad o región es la amalgama diferencial que posibilita superar la frontera entre el éxito y el fracaso. Identificar con rigor el verdadero sentido de una nación, región o ciudad, el capital humano existente, su compromiso y responsabilidad colectivos, su capacidad y voluntad institucional y aspiracional, determinan la viabilidad, más allá de las dificultades iniciales, la escasez o abundancia de recursos, los obstáculos o dificultades. Hoy como ayer, las dificultades del momento condicionan el futuro perseguido, pero, ayer y hoy, las posibilidades se abren al horizonte para reflorecer las marchitadas ilusiones de momentos complejos e inciertos.

Estos días, una brillante e innovadora ciudad, Toronto (Canadá), sorprendía al mundo con una mala noticia: la paralización y fracaso de uno de los proyectos de regeneración y transformación innovadora urbana más ambiciosos y espectaculares de los últimos años. El “Sidewalk Toronto” que prometía crear 44.000 empleos directos, generar en torno a 20 billones de dólares por año hasta 2.040 aportando infraestructuras críticas (físicas, inteligentes) para la ciudad y su región, favorecer la localización y potenciación de una base manufacturera propia de la revolución 5.0, un “Campus-Hub” polo excelente y vanguardista de la innovación y el motor de un “Desarrollo Inclusivo escalable”, se ha quedado en el camino. La iniciativa promovida por Alphabet (el gran motor empresarial de Google), impulsando múltiples actores públicos y privados, en un esfuerzo integrador de voluntades de diferentes actores (incluidas significativas First Nations, nativas y tenedoras de su ancestral tierra, las instituciones públicas, grupos profesionales de empresas clave de servicios soporte, líderes tecnológicos, grandes y prestigiosos centros académicos, comités ciudadanos, fondos de inversión…) no ha podido contar con el apoyo y compromiso finalmente necesario. Estrategia, modelo, instrumentos para llevarlos a cabo no han logrado la convergencia necesaria para hacerlo realidad. Esta propuesta, hoy paralizada, ha sido fuente de estudio, seguimiento y admiración por los principales estudiosos de las estrategias de ciudades, así como de aquellas ciudades a la búsqueda de un modelo a seguir. ¿Qué explica, finalmente, el éxito o fracaso de un sueño innovador?

Mientras esta noticia veía la luz, volviendo la mirada a Singapur, observamos cómo esta pequeña ciudad-estado sigue impulsando sus múltiples iniciativas e intentos estratégicos. Se ha sabido siempre, desde su independencia no muy lejana, un pueblo pequeño inmerso en un espacio de gigantes y ha hecho de su capacidad soberana e interdependiente su mejor fortaleza coopetitiva para su interacción con los diferentes estados de su región base, ASEAN, y su principal “proveedor” comercial y turístico, China, para fomentar su internacionalización, su relevante comercio exterior (tercera parte de su PIB), y “vuelta a casa del talento formado en el exterior”. Hoy, la creación de “Singapore Smart Nation Initiative” es un principal instrumento coordinador del desarrollo aplicado de toda tecnología exponencial necesaria para la vida de sus ciudadanos, ciudades y empresas, integrando y canalizando todo tipo de planes y programas público-privadas del país, con el triple objetivo de “resolver los problemas y necesidades de sus ciudadanos”, de escalar y extender su uso a lo largo de “su mundo geográfico objetivo” y potenciando, día a día, su “Nodo-Hub” innovador. Entre sus lecciones, “diseñar, aplicar, ofrecer, usar la tecnología siempre centrada en las personas” y no convertir ni la tecnología, ni cualquier proceso o instrumento innovador en un fin en sí mismo. El viejo y vigente: ¿Para qué y al servicio de quién?, no ha perdido su rol esencial.

De allí la importancia de su acento en la credibilidad generadora de confianza en sus interlocutores y la consiguiente esfera de oportunidades para seguir adelante, presente en alianzas multilaterales con el amplísimo mapa de “ciudades inteligentes”, existentes o en construcción y desarrollo en ASEAN.

Y de esta forma, mientras la corta efemérides de este premio de Bilbao-Euskadi como ciudad-región nos permite redoblar la confianza necesaria para afrontar el futuro, recibo un clásico del emprendimiento: “Start Up Nation” (Dan Senor & Saul Singer) basado en el llamado milagro económico emprendedor de Israel. Mi viejo y apreciado amigo, emprendedor vasco-estadounidense, Ray Aspiri, desde su “hub promotor” en Seattle, como si quisiera reforzar la esperanza en la construcción de una siguiente fase futura para nuestro país, me anima a releerlo poniendo especial atención en el “Mash Up” imprescindible para recorrer los nuevos mundos que nos rodean y esperan. Este concepto que vio sus mejores tiempos en el mundo de la música (combinar dos piezas musicales generando una nueva), con sus primeros pasos en el conocido “Pop Bastardo”, que ha provocado tantos éxitos y generado todo un movimiento de composición híbrida, o el “Collage” integrando piezas o elementos diferentes con una recombinación novedosa que aporta mayor valor, o la invitación a “Deconstruir” un todo para reconstruir algo diferente con la recolocación o uso distinto de sus partes o la “simple integración y reutilización…” Esta habilidad para aprender de los demás, pero lejos de “reinventar la rueda”, y construir desde las aportaciones de otros en procesos colaborativos, añadiendo valor en cada uno de los eslabones de la cadena, termina generando los nuevos espacios y sueños deseables. El combustible de una cultura guiada por la respuesta combinada de intensidad emprendedora e innovadora contra la adversidad.

Hoy más que nunca, en un mundo de incertidumbre y complejidad, de inevitable limitación del conocimiento individual, de imprescindibles mezclas de múltiples disciplinas, habilidades y competencias, de un necesario encuentro de multitud de grupos de interés en juego, parecería que conjugar el “Mash Up” de jugadores, actores, iniciativas, compromisos bajo liderazgos, visiones, procesos y valores compartidos, serían, como ayer, los ingredientes premiables que lleven al éxito: el logro de sueños y aspiraciones compartibles.

(Artículo publicado el 10 de Mayo)

Ya el pasado enero publicaba en esta columna (“A las puertas de Davos, reflexiones de futuro”), en relación a los debates esenciales que nos acompañan, la complejidad creciente de los múltiples desafíos a los que nos enfrentamos, las diferentes iniciativas y movimientos innovadores exigentes de nuevos caminos y soluciones, alejados de las recetas tradicionales y de comportamientos individuales (y muchos colectivos), determinantes  de actitudes y prácticas (empresariales y públicas), que si bien pudieran responder a situaciones concretas del pasado, parecerían permanentes, fijas e inflexibles, que no ofrecían respuestas satisfactorias a una desigualdad generalizada,  una insatisfacción y desafección amplia respecto de los liderazgos en curso, y la consiguiente presencia de un movimiento de transformación concentrado, de una u otra manera, en la necesaria búsqueda o revisita de nuevos roles a desempeñar por todos y cada uno de los diferentes agentes económicos, sociales, políticos, institucionales y de gobernanza existentes.

Hoy viene a cuenta recordar esa referencia, entre otros casos, porque el reclamo base de aquel encuentro multi agente, integrador de los diferentes grupos de interés (stakeholders), apuntaba a “un estado de emergencia” en el que la sociedad exigía de sus líderes, principalmente, respuestas transformadoras, nuevas agendas, responsabilidad compartida público-privada y un actualizado marco de prosperidad y desarrollo inclusivo a lo largo del mundo.

Esta semana, en su “Newsletter” dirigida a sus socios, la agencia vasca de innovación (Innobasque) recomienda la lectura del “Manifiesto de Davos 2020: El propósito universal de las empresas en la cuarta revolución industrial”, que no es sino una de las múltiples piezas que vienen añadiendo valor y enriqueciendo el movimiento transformador que desde la iniciativa “Shared Value” (el valor compartido empresa-sociedad) promovieron hace ya unos años los profesores Michael E. Porter y Mike Kramer, redefiniendo el propósito y sentido de las empresas, haciendo de las necesidades y demandas sociales sus modelos de negocio, ampliando sus fronteras de interacción con sus diferentes ámbitos sociales y comunitarios de influencia, más allá de sus objetivos primarios de creación de riqueza y empleo y de la responsabilidad social corporativa y, su imprescindible organización extendida con todos los stakeholders que la componen (trabajadores, capital-propiedad, proveedores, clientes-usuarios, gobiernos implicados, academia…). Movimiento en plena vitalidad creativa impactando a inversores, empresarios, consumidores, en los diferentes ámbitos empresariales, de gobierno, entidades sin ánimo de lucro y academia.

Precisamente, en el marco de este compromiso e iniciativa, estos días se publicaba el “Purpose Playbook: putting purpose into practice with shared value” (FSG: Re imaginando el cambio social), dando un paso más hacia el PROPÓSITO que ha de inspirar la visión, objetivos, estrategia y actuación de las empresas, aplicando los principios del valor compartido empresa-sociedad. Quienes formamos parte de este movimiento desde su creación, centramos el interés especial en el seno y rol de la empresa entendiendo que es el principal actor capaz de provocar la transformación requerida, dispone de los activos de mayor valor estratégico (comunidad de personas, propiedad, capital, cadenas de valor, pervivencia, emprendimiento,  percepción de la economía real y las demandas sociales…) para interactuar, de manera escalable y sostenible con los gobiernos y la sociedad, tejer alianzas significativas con el tercero y cuarto sector de la economía y favorecer la prosperidad, bienestar y desarrollo competitivo e inclusivo. Su peso real en la economía y en la sociedad le confieren un protagonismo esencial en cualquier proceso generador del cambio necesario para el logro de los objetivos generales buscados.

Hoy, cuando las circunstancias concretas que vivimos, con un nuevo desafío y cuestionamiento de modelos, gobernanzas, crecimiento y empleo, ante panoramas inciertos de futuro, se alzan voces ya conocidas para reivindicar la exclusión y criminalización de la empresa como contraposición a la “panacea de lo público”, como mantra simplificador de espacios superados, pareceríamos vivir una vuelta al pasado en el que, de forma demagógica, se pretende asociar las bondades y soluciones vitales a todo tipo de actividad que acometan los gobiernos, a las supuestas soluciones igualitarias y de bien común  que conlleva cualquier decisión o actuación que lleven a cabo, que todo gasto desde cualquier ente o agente público resulta positivo y redistributivo para todos, generando riqueza y bienestar común y colectivo. Se pretende asumir que todo empleado público es esencial e imprescindible además de eficiente y cumplidor con el servicio que ha de ofrecer y que, por el contrario, el mundo privado no es sino un mal en extinción, preocupado de algo llamado “cuenta de resultados” irrelevante para el bienestar social. Las empresas y empresarios habrían de “disfrazarse” de microempresa, autoempleo o “joven emprendedor en fase emergente” para merecer algún tipo de consideración, siempre que no tengan éxito en su recorrido, ya que, a partir de ese instante, serían considerados ajenos a la creación de riqueza y bienestar y ser objetivo de las descalificaciones que nos rodean.

Quienes creemos en el rol imprescindible de los gobiernos, en su insustituible liderazgo, en sus políticas con mayúscula, en su papel dinamizador y emprendedor, tractor de múltiples iniciativas y actividades, no solamente no los consideramos esenciales, sino que apostamos por reforzar tanto sus competencias reales, como su eficiencia y necesaria disposición de recursos para llevar a buen término sus funciones de dirección y control de su ámbito de responsabilidad. Pero, de igual forma, entendemos imprescindible el rol empresarial y la absoluta e insustituible alianza público-privada para compartir el valor económico y social requerido por los grandes desafíos a los que nos enfrentamos. Las empresas son comunidades activas generadoras de empleo, riqueza, bienestar y desarrollo.

Son muchos los ejemplos que hemos vivido y, desgraciadamente, seguimos viviendo, mostrando el “pensamiento único excluyente” de quienes se arrogan la capacidad única de decidir lo que ha de hacerse, etiquetan a los demás y propagan sus mensajes “fake” y demagógicos, transmitiendo la idea de que no hay alternativas y que la “falsa unidad” es el banderín de enganche para transitar hacia el futuro (“o conmigo y de la manera que yo crea, o el caos”). La realidad es muy distinta. La complejidad que vivimos y viviremos demanda alianzas múltiples compartiendo el valor a generar y distribuir, a la vez, entre todos.

Hace unos días, tuve la oportunidad de compartir un seminario de prospectiva e innovación en el que se preguntaba, cómo no, sobre el futuro tras la pandemia en curso, en medio de la situación especialmente crítica que padecemos y se invitaba a identificar las “ventajas competitivas y posicionamiento de Euskadi” para transitar y superar los escenarios de recesión, recuperación, reconstrucción  que habremos de transitar en los próximos años (al igual que la inmensa mayoría del mundo), y cuáles serían los “condicionantes negativos” para impedir una salida exitosa. Tras diferentes indicadores, cualitativos y cuantitativos, diseños de escenarios y anunciar un futuro exitoso al final del camino, concluíamos con un condicionante final: “tenemos que deshacernos de mucha grasa que nos dificulta la salida hacia un escenario deseable de competitividad, bienestar y desarrollo inclusivo”. La moderadora repreguntó: ¿Cuál o quién es esa grasa? Se trata de “grasa mental” respondíamos. En nuestra cabeza se encuentra ese exceso de grasa mental paralizante, que solamente puede eliminarse en función de nuestra actitud, de nuestra disposición a comprometernos y responsabilizarnos en el cambio necesario, en el compartir un valor entre todos, en romper las barreras y obstáculos paralizantes del viejo modelo de confortabilidad desigual preexistente, en romper la dualidad social y de empleabilidad que nos separa…

Nuevos roles, nuevo propósito, valor compartido empresa-sociedad, cocreación de valor público-privado, compromiso y responsabilidad. Piezas esenciales, sin duda, a llevar en la mochila para este nuevo viaje. Como indicaba al principio de este artículo, el documento “Purpose Playbook” reúne una serie de instrumentos y herramientas clave para hacer del propósito, del sentido de nuestra búsqueda, la orientación de nuestra nueva estrategia. Nos invita a poner el acento en nuestro verdadero propósito: “La razón de una empresa para resolver problemas sociales, a la vez que crea valor económico-financiero para la compañía y la comunidad de manera sostenible y significativa, es el propósito que mueve la estrategia empresarial y su liderazgo”.

En definitiva, un compromiso integral para resolver una demanda social no resuelta, dar una solución plenamente integrada en su estrategia global, alineando operaciones y personas, creando valor medible para la empresa y la sociedad. Todo un propósito empresarial, solo posible de llevarla a la práctica con el concurso del resto de los actores (gobiernos, comunidad…) ¿Y el propósito de cada uno de nosotros?

Preparémonos para un largo y complejo viaje.