(Artículo publicado el 28 de Octubre)

La semana nos ha propuesto cuatro maneras diferentes de entender una Europa al servicio de los ciudadanos, de sus Estados y regiones miembro, de sus empresas e instituciones a la luz de sus presupuestos y voluntades (o no) de generar proposiciones únicas de valor (diferenciadas): la tercera economía de la Unión Europea, Italia, pretendiendo convencer a una tecnocracia “secuestrada” por reglamentos e indicadores homogéneos desde una distante Bruselas, de la importancia de entender la realidad heterogénea de diferentes economías y sus apuestas de futuro; un pseudo presupuesto a la española carente de directriz y voluntad propia tratando de aprobar un examen con las respuestas que Bruselas quiere escuchar, pese a que ambas partes saben que se trata de  papel mojado que ni se va a cumplir, ni refleja lo que el Estado español (y mucho menos, sus diferentes economías regionales) necesitan y demandan; una potente Alemania que sigue su propio camino apostando por su propio ecosistema innovador que le ha permitido situarse a la cabeza de la competitividad mundial (W.E.F. 2018), por encima de los Estados Unidos, líder tradicional, Suiza y Singapur; un Brexit en pleno proceso turbulento en cuanto a su aplicación pactada en beneficio mutuo o en manos de una desairada Europa, que lejos de preguntarse por lo que no hace o hace mal como causa de abandono, se empeña en exigir viejas y confortables recetas burocráticas con la pretensión de que el Reino Unido aplique las mismas estrategias y políticas que todos y cada uno de los Estados Miembro.

Tras estos cuatro casos, más allá del hecho particular de cada uno, subyace la verdadera pregunta de fondo: ¿Cuál ha de ser la Europa del futuro que aporte valor a todos sus Miembros?, ¿Cómo constituirla, dirigirla y gestionarla?

Hace tan solo unos días, Harvard Business School, publicaba uno de sus últimos “papeles de trabajo” de la mano de nuestros amigos y buenos conocidos profesores e investigadores en Euskadi: Michael E. Porter y Christian Ketels, extraordinariamente presentes en las estrategias de competitividad y bienestar de nuestro país y profundos conocedores de la realidad económica europea. Su documento de investigación en curso, “Towards a new approach for upgrading Europe’s Competitiveness” (“Hacia una nueva aproximación al incremento de la competitividad de Europa”) supone un atrevido, interesante y riguroso trabajo que pretende ir más allá de la traumática experiencia de la crisis reciente y de las señales de desencanto que facilitan la proliferación de euro escépticos para adentrarse en la cuestión desde un punto de vista concreto: ¿Cuál es el impacto de la Unión Europea actual en la competitividad y prosperidad de sus Miembros? Así, desde una positiva valoración que la creación del mercado interior y la moneda única han aportado al bienestar general de sus ciudadanos, destacan una clara incongruencia: la enorme desconexión entre lo que la economía y realidad europea hoy necesita y lo que la Unión Europea y sus políticas ofrecen. La Unión Europea parece no entender que las circunstancias han cambiado, que las políticas han de ser cambiantes y que si su enfoque macroeconómico favoreció una integración de postguerra generadora de oportunidades “comunes y homogéneas” para todos los miembros del club, aportando soluciones para una focalización globalizada entre economías próximas ampliando sus mercados y espacios naturales e individuales, más allá de la nueva economía y la transformación tecnológica, digitalizada e innovadora que determinan la economía de hoy, la heterogeneidad se impone y es el contexto diferenciado lo que da sentido a una estrategia de competitividad y, en particular, al esencial  papel microeconómico y sus activos al servicio de estrategias propias convirtiéndose en el verdadero motor de la productividad, la innovación, la competitividad y, en definitiva, la prosperidad.

Esta realidad exige una nueva Unión Europea y, sobre todo, nuevos dirigentes, nuevas instituciones, nuevas políticas y reglas del juego. No son tiempos para insistir en programas y medidas iguales para todos, en subvenciones condicionadas a que todos hagan lo mismo, desde Portugal hasta Baleares (o las desiguales regiones dentro de un mismo Estado miembro), ni pueden, ni deben seguir las mismas estrategias, ni contratar a los mismos consultores para copiar su estrategia de “especialización” por muy inteligente que se pretenda definir e imponer desde una ventanilla en Bruselas.

Gestionar, imponer, sancionar, multar por desviarse de un índice caprichoso (senda de endeudamiento o similar) es fácil de hacer desde un check list, un ordenador o plantillas funcionariales predeterminadas. Lo inteligente es entender la diferencia, asumir la competencia y capacidades de los diferentes gobiernos y gobernantes y reconocer que, por difícil que resulte, regiones, naciones, Estados, son muy diferentes, se encuentran en diferentes estadios de desarrollo y demandan un camino propio, compartible, alineable con terceros si bien caracterizados por culturas, deseos y compromisos distintos.

Por naturaleza, las opciones en torno a la competitividad microeconómica son altamente contexto-dependientes, que dirían los mencionados autores, requieren liderazgos sólidos y profundos, creíbles y controlables, en niveles locales, regionales y próximos. La Unión Europea ha de asumir roles “genéricos” de soporte y apoyo a estrategias diferenciales y únicas. Han de trabajar en fortalecer un mercado interior y coordinar políticas transfronterizas potenciando sus fortalezas naturales compartibles, pero no desde la homogeneidad e igualdad mal entendidas. Nos insisten en que el verdadero cambio a acometer en Bruselas es cultural: su burocracia, en todos los niveles (políticos, técnicos, administrativos), necesita aprender a seguir y apoyar más que a imponer y controlar. Regiones y naciones han de aprender que el empoderamiento conlleva riesgo compartido y compromiso, además de la solidaridad inherente al proyecto europeo.

En este contexto no es casual el incremento de los mal llamados “populismos” como referencia a todos los males y a una “desafección artificiosa” de quienes no entienden “la inteligencia de Bruselas”. Basta comprobar cómo la agenda de Lisboa, pro-innovación en el marco de las políticas de estabilidad y crecimiento y la Unión Bancaria, ha ofrecido resultados desalentadores: la innovación se mantiene por debajo de sus pares globales, Estados Unidos supera a Europa en nuevas tecnologías y modelos de negocio, el golpe de la crisis ha empobrecido al ciudadano medio europeo, ha aumentado el desempleo y la desigualdad. Es hora, por tanto, de entender el contexto competitivo en el que se mueven Europa y el mundo, los cambios observables y los esperables y afrontar una dramática realidad: las diferencias en términos de prosperidad son tres veces mayores que entre los ya desiguales estados de los Estados Unidos, algunas regiones de la Unión Europea se acercan a la competitividad de países como Suiza o Singapur, pero una mayoría están por debajo de países como Tailandia, China o Indonesia y líderes latinoamericanos (México, Chile…). Algunos miembros europeos gozan de instituciones desarrolladas mientras otros asemejan niveles de corrupción y debilidad institucional con democracia de baja calidad e intensidad propios de países no desarrollados a la cola mundial…

Así, desde el punto de vista de los principios de la competitividad (y la prosperidad y compromiso de sus Miembros), el mencionado documento de trabajo de Michael E. Porter y Christian Ketels, resume una serie de elementos esenciales para una nueva política: Europa debe ser más diferente en términos regionales y de sus propuestas de valor asumiendo estrategias de especialización acordes a su momento, capacidades y voluntad; ha de ser más distinta en términos regionales e institucionales; sus instituciones comunes han de transformar su misión al servicio de favorecer logros comunes alineados desde la libre determinación y voluntad de las partes implicables; las regiones han de asumir sus propias responsabilidades y tomar sus decisiones políticas en base a sus propios objetivos, entendiendo la heterogeneidad conformadora de un espacio compartido por libre decisión; una Europa solidaria y abierta, con reglas y prácticas facilitadoras de la diferencia, la heterogeneidad y la prosperidad social y económica.

Sin duda, una misión desde el exterior y el poso experto permite repensar situaciones vividas y superar las dificultades que provocan rechazos o actuaciones desintegradoras. No basta con culpabilizar a las poblaciones mayores británicas con haberse equivocado en su voto deseando su salida (más bien hemos de respetarla y provocar un espacio de convivencia a futuro en un modelo colaborativo); ni de llamar irresponsable a un gobierno italiano que no guste en Bruselas desde la cómoda distancia de quien no ha de confrontarse con el impacto en la gente de las medidas que imponga; ni mucho menos tranquilizarse con un presupuesto que nadie conoce, ni sabe explicar, ni indica propósito alguno capaz de cumplimentar un formulario engañoso para superar un examen sabiendo que no va a cumplirlo y supuestamente aprobado en un Consejo de Ministros exprés sin tiempo para que ni siquiera el propio gabinete lo conociera, sin marco de ingresos y gastos concreto, mezclando presupuestos generales con los de la Seguridad Social, usurpando fondos que no le corresponden, pertenecientes a cotizantes (trabajadores y empresarios) como requisito, no para construir un proyecto (propósito) estratégico, sino para mantener un artificioso gobierno que no fue votado/pactado para gobernar, sino para desalojar a un gobierno condenado por corrupción. ¿Un presupuesto al gusto de Bruselas a espaldas de los actores y agentes que han de hacerlo posible (Comunidades Autónomas) y padecerlo (personas, familias, empresas)?

Cuatro modelos de aproximación a un propósito estratégico desde sus contenidos y usos presupuestarios. ¿Cuál es el camino adecuado para la Europa próspera del futuro? Y, por supuesto, ¿Cuál es el camino que cada uno de los casos señalados pretende ofrecer a su propio pueblo, ciudadanos y empresas? Aspiraciones de futuro, mucho más allá de un presupuesto y de una coyuntura.

(Artículo publicado el 14 de Octubre)

Hace unos días, invitado por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y el Gobierno de Costa Rica, participé en un seminario y diferentes sesiones de trabajo con empresarios, académicos y gobernantes en relación con los “procesos productivos y motores de crecimiento en el mundo del trabajo del futuro” y su potencial aplicación a las políticas económicas del Gobierno y el rediseño estratégico de las empresas. La OIT ha hecho de este tema uno de sus asuntos prioritarios y viene promoviendo múltiples estudios e investigaciones en colaboración con diferentes gobiernos implicados en sus transformaciones estratégicas, encaminadas a repensar sus modelos y tejidos económicos, en especial productivos, educativos y tecnológicos, preocupados por su futuro. Como no podía ser de otra manera, Costa Rica, al igual que todos los países del mundo, con mayor o menos intensidad y prioridad, dedican un especial interés a su “agenda digital” entendiendo que, al margen de voluntades, el impacto de la digitalización de la economía cambiará (de hecho, lo viene cambiando desde los años sesenta, haya sido o no percibido) nuestro empleo, educación, modelos de negocio, gobernanza y forma de vida.

No parece que nadie cuestione el discurso pro-innovación, tecnología y digitalización de la economía. Cosa distinta es cuando se asocia determinadas innovaciones y avances   tecnológicos (robótica, inteligencia artificial, ciberseguridad…) con el empleo. Entonces, este debate “tecnológico” se convierte en controversia ética, filosófica, educativa, sociológica y la variable tiempo y humanización cobran especial relevancia, dando pie a todo tipo de estimaciones y especulaciones ante el dualismo empleo-tecnología, hombre versus máquina…

Esta misma semana, el Instituto Vasco de Competitividad-Orkestra, ha presentado en Gasteiz el Informe de Competitividad del País Vasco 2018 (Informes cuyo objetivo, desde  su origen, han pretendido, con carácter bianual, pulsar y monitorizar la competitividad de Euskadi centrando su atención en algunos elementos o vectores clave, si bien desde hoy, se apuesta por un Informe anual y la puesta a disposición pública de una plataforma online con información abierta al servicio de interesados, investigadores y stake holders, actualizando indicadores e información disponible en cada momento). Como su prólogo indica, este Informe “se ha elaborado en un contexto de logros en lo que respecta al comportamiento económico y social… y apunta hacia una economía con elevados niveles de crecimiento, exportación, creación de empleo y satisfacción de la vida”. Contexto positivo que como resalta el propio Informe, no permite, sin embargo, caer en la tentación de una satisfacción paralizante ajena al desempleo, a las graves y profundas dificultades de una parte de la sociedad y a las bolsas de incertidumbre existentes y la “erosión de la posición relativa del País Vasco en algunos de los indicadores comparados con otras regiones objetivo”. En este sentido, acorde con la línea de investigación que viene desarrollando, Orkestra no solo compara Euskadi con rankings generales, ni con los territorios próximos con los que suele resultar mejor posicionado, sino que hace un intento (siempre complejo y con disparidades estadísticas, institucionales, cualitativas…) por establecer un conjunto de treinta regiones de referencia forzando nuestra mirada hacia quienes se sitúan en cabeza, al objeto de aprender de los líderes abstrayendo la complacencia “desde el oasis vasco” en el panorama que nos rodea. Así, bajo este enfoque, analizados los diferentes elementos determinantes de la Competitividad (que no son objeto detallado de este articulo), concluye como, “Euskadi es un territorio capaz de generar riqueza y consigue hacerlo con bajos niveles de desigualdad que garantizan que los resultados económicos positivos alcanzan los estratos más desfavorecidos de la población”. Este resultado económico y social traducido en una apuesta clara por el desarrollo inclusivo, es lo que hace de Euskadi un modelo referente y es lo que lleva a la OIT y a diferentes Gobiernos a considerarnos para la reflexión y elección de líneas estratégicas de transformación de sus tejidos económicos, empresariales y sociales.

No obstante, como el presidente del Consejo Asesor de Orkestra (Christian Ketels) exponía, ni desde nuestras fortalezas, ni desde nuestra historia superadora de grandes desafíos podemos obviar las nuevas tendencias observables y los graves riesgos que los cambios geopolíticos, transformaciones tecnológicas, poderes y roles públicos, tamaño e interdependencia global, entre otras cosas, habrán de impactarnos.

Ahora bien, en ese marco general brevemente señalado, Orkestra hace referencia a un apartado relevante de su estudio: El Informe DESI (Digital Economy & Society Index – Índice de Economía y Sociedad Digital 2017) y su aplicación en el País Vasco, en el que se destaca como Euskadi, en términos de conectividad, capital humano, uso de internet, integración de tecnología y servicios públicos digitales en la UE-28, ocupa un papel relevante. En este Informe, Euskadi resulta bien posicionado mostrando un elevado nivel de convergencia con los líderes europeos salvo en lo que respecta al grado de digitalización en los hogares, tanto en su acceso a servicios y usos privados, como a su interacción con la oferta de servicios públicos en relación con las Administraciones. Aquí merecería la pena referirnos a otro Informe (este de la consultora Accenture) que “invita” a los países a superar los proyectos de prueba o piloto, escalándolos al servicio de la totalidad de sus espacios objetivo (todas las personas, todas las empresas, todo el País). Un buen ejemplo es Estonia, digitalizando al 100% de la población en su acceso e interconexión con todo servicio público, convirtiéndose, además, en un motor de excelencia en la generación de nuevas iniciativas empresariales.

Pero este importante, si bien parcial, indicador, nos lleva a uno de los grandes desafíos de ese futuro del empleo/trabajo, bienestar, riqueza y desarrollo inclusivo al que me refería al principio de este artículo. En paralelo a seminarios, talleres e informes, la oportunidad de compartir mesa y mantel con amigos, en el recurrente “diálogo creativo” encaminado a “arreglar el mundo” sin la responsabilidad directa de hacerlo, me ha dado acceso a la lectura de un interesante libro, sugerente para compensar la parálisis destructiva que el discurso mediático y coyuntural “político, judicial y policial,” imperante fuera de nuestro pequeño “oasis”, enfanga cualquier intento por alumbrar un futuro de interés social. “Deep Thinking” (“Pensamiento profundo”) de Garry Kasparov invita a la reflexión y ayuda a un mejor entendimiento de la cuestión.

En mayo de 1997, considerado el mejor jugador de ajedrez del mundo fue derrotado por una máquina (la super computadora Deep Blue de IBM). Veinte años después, en su libro, Kasparov nos lleva a la frontera en la que la inteligencia artificial da paso al principio de la creatividad humana. El autor (“el mago de Bakú”) no solo venció en todo tipo de campeonatos mundiales de ajedrez desde los 22 años, o ha trabajado toda su vida de la mano de los principales científicos, expertos y empresas asociables con la llamada Inteligencia Artificial (en la ex URSS, China, USA…), o destaca en el mundo de la estrategia y los procesos de toma de decisiones, con una formación superior de máxima excelencia, sino que salvo la famosa derrota mencionada, ha ganado siempre a las diferentes máquinas experimentales o comerciales a las que se ha enfrentado. Hoy, irrumpe, con autoridad, en el debate tecnología-empleo, hombre-máquina, con una serie de observaciones que son dignas de tener en cuenta cuando de diseñar estrategias en torno a los desafíos de la digitalización de la economía y la sociedad se trata. Lo primero que nos traslada es el para qué de la agenda transformadora. Como buen estratega, distingue entre las tácticas, las reacciones y respuestas coyunturales del día a día, trasciende del permanente reposicionamiento ante los datos y hechos específicos (movimiento o jugada en su siempre ajedrez de referencia) de cada instante, proveniente de terceros y la propia estrategia: ¿cuál es tu misión o propósito basado en tus fortalezas (identidad, lo que sabes y quieres hacer), contextualizado en el tiempo y lugar en que has de aplicarlo? Y esta sencilla clave es lo que nunca hará una máquina: contextualizar y fijar un propósito. Nos recuerda a Picasso en su diálogo con Douglas Adams: “Las computadoras son inútiles; tan solo dan respuestas rápidas; no saben formular preguntas”, diría el primero. Contra argumentaba Adams: “Las computadoras sí saben cómo hacer preguntas. Lo que no saben es cuáles de ellas son importantes”. Kasparov enfatiza: “Las computadoras siempre elegirán el mejor movimiento (en ajedrez) de entre un árbol de decisiones predefinido y programado. Nunca incorporarán contexto, ni principios, ni posiciones, ni oportunidades esperables, ni contarán con la suerte”. Siempre carecerán de humildad”.

A partir de estas premisas, realiza un largo y profuso recorrido en el discurso tecnología-empleo, hombre-máquina, información-conocimiento, procesos-decisiones, de especial relevancia para los debates y decisiones que hemos de abordar. La innovación y la tecnología que impregnan toda estrategia y apuesta de avance, imparable e irremediable tanto para el futuro del trabajo y empleo, para los desafíos de la salud, para la “nueva economía” (incluida la llamada colaborativa que sustituye a los servicios y negocios tradicionales), nuevas formas de vida y comportamientos personales y, por supuesto, modelos empresariales y de negocio de todo tipo de actividades, como en los consecuentes sistemas educativos y gobiernos que se deriven, exigiendo el coraje y riesgo de apostar tras un propósito determinado (generalmente “mejor” que lo existente) y, por supuesto, asumir que una vez que la tecnología nos permita hacer algo de otra manera, nunca la abandonaremos para volver atrás. Sin duda, los cambios cuyo resultado final es deseable, suelen producir disrupciones, desequilibrios, resistencias e inconvenientes temporales (en ocasiones tan solo por el hecho de abandonar nuestras áreas de confort), pero la cuestión no es impedir el propósito de llegada, sino transitar y gestionar el tiempo y sus consecuencias, mitigando los efectos negativos que produzcan en un primer momento. Proceso dual aplicable tanto en las difíciles sustituciones de un modelo de negocio, de transformación o uso de una actividad (personal, profesional, pública…). Y, por supuesto, no es cuestión de optar entre máquina o personas, sino de utilizar la máquina al servicio de la humanidad. Con Kasparov (director, investigador, profesor de la más prestigiosa escuela de ajedrez, Botvinnik School, del mundo, con sedes en Moscú, Bakú y Nueva York, formando a niños y jóvenes de entre 8 y 18 años en ajedrez, inteligencia artificial, conocimiento, innovación y estrategia jugando contra computadoras y diseñando algoritmos) “no es cuestión de elegir entre utopía o distopia. No es tiempo de unos contra otros. Las máquinas tienen instrucciones. Nosotros propósitos.” Y tampoco es cuestión de limitar nuestra idea de conocimiento a ser tan listos o tontos como la Wikipedia o Google en la respuesta automática a nuestras demandas puntuales, sea del tema que sea.

Es cuestión de proponernos que las máquinas y la tecnología nos hagan más humanos y nos ayuden a resolver y solucionar los grandes desafíos a los que nos enfrentamos.

Nuestro futuro, el futuro del trabajo y empleo requiere entender los determinantes económicos y sociales de la competitividad, las políticas y estrategias innovadoras y transformadoras que gobiernos, empresas y sociedad hemos de implantar. Este es el meollo de los procesos y motores del crecimiento y desarrollo que buscamos. Aquí y a lo largo del mundo. Las verdaderas llaves de un futuro de bienestar buscado. Empezando por un propósito. ¿Qué queremos? ¿Para qué y por qué nos embarcamos en esta cada vez mayor complejidad e incertidumbre?

(Artículo publicado el 30 de Septiembre)

Este año se ha cumplido el 35 Aniversario de la creación de Osakidetza – Servicio Vasco de Salud y, entre los diferentes eventos conmemorativos, esta semana se ha celebrado una conferencia internacional facilitadora del proceso de innovación (el seguido en su historia y el que necesariamente habrá de seguir en los próximos años).

Desde el honor y satisfacción de haber sido uno de los muchos ciudadanos vascos que hemos trabajado en Osakidetza y contribuido a su aportación al mundo de la salud, beneficiándonos de su altamente valorado servicio de atención y prestación, más allá de mi felicitación a todos quienes lo hacen posible día a día, he tenido la oportunidad de intervenir en el mencionado evento con una ponencia: “Innovación en salud… en/desde/para las personas”, acompañando en la reflexión sobre la complejidad sistémica que los desafíos de la salud comportan y la inevitabilidad de afrontar un largo e incierto trayecto exploratorio y lleno de decisiones de riesgo ante un entorno cambiante. Vivimos el reto de fijar la mirada crítica y creativa en los  múltiples cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos que obligarán, sin duda alguna, a una profunda transformación, no solo de Osakidetza y del Departamento de Salud del Gobierno Vasco y del conjunto de sus políticas y estrategias convergentes de bienestar y servicios sociales, de seguridad social, de innovación, educación, ciencia y tecnología, de finanzas públicas y, por supuesto, de promoción de la actividad económica e industrial asociable a la salud, siendo uno de los mayores “fosos” de empleo y riqueza a futuro.. Tarea y desafío no exclusivo del quehacer en Euskadi, sino imprescindible en todos los sistemas y modelos de salud a lo largo del mundo, empezando por nuevos roles activos y participativos de los pacientes y usuarios del sistema, así como de sus profesionales en un recorrido hacia un papel desconocido, diferente del que han venido desempeñando hasta hoy.

Osakidetza, pese a los ruidos coyunturales (más en relación con su propia estructura y vida interna que sobre su oferta y generación de valor en salud), goza de la aceptación generalizada de la población vasca, es “líder” de satisfacción percibida como servicio público y disfruta de un relevante reconocimiento internacional. A partir de esta fortaleza de vanguardia, ha de orientarse hacia un futuro cambiante en el que no cabrán ni réplicas del pasado, ni una mejora continuista y discreta, sino que habrá de reinventarse, como todos, en el marco generalizable de nuevas políticas y estrategias, nuevos sistemas de financiación (pública y privada), nuevos modelos de cuidados y atención, nuevos espacios e infraestructuras y un complejo espacio por redescubrir, más allá del médico-centrismo con un refuerzo universal de las soluciones a los retos que  los factores determinantes de la salud (no solo ausencia de enfermedad, efectos condicionantes en poblaciones desfavorecidas, elementos socio-económicos y acceso real a un concepto amplio de salud) suponen. Las tecnologías exponenciales y emergentes ya están aquí y el futuro dirá su impacto real en la transformación por venir y, más allá de la generación de salud, observamos, también, su extraordinario rol como vector del desarrollo económico, la creación de riqueza y el trabajo o empleo del futuro. Genómica, inmunología, medicina de precisión y personalizada, pasaporte universal de acceso real universal, nuevas concepciones del continuo en torno al cuidado prenatal hasta el inevitable espacio postmortem y duelo, configurarán una necesaria reinvención de los modelos organizativos y el management socio sanitario en nuevos espacios interdisciplinarios, tejiendo alianzas multi conocimiento, con nuevos jugadores y nuevas modalidades de alianzas público-público y público-privado.

Dicho esto, antes de abordar el futuro, conviene resaltar algunos elementos esenciales que permiten explicar el exitoso camino recorrido hasta aquí.

En la incipiente salida de la dictadura franquista, en pleno reposicionamiento político, social y económico de Euskadi y sus agentes y ciudadanos, en su Asamblea Nacional de Iruña (1976), el Partido Nacionalista Vasco dio un paso trascendental, también, en el mundo de la salud. En un entorno castigado por todo tipo de crisis y con los polvos de la autarquía heredada, “nuestro” sistema de salud era claramente deficitario, débilmente financiado por unas cotizaciones laborales a la Seguridad Social, una mínima infraestructura médica y hospitalaria con un soporte desde las Diputaciones Provinciales del pasado o el Hospital de Basurto, de la mano de la beneficencia y el tímido y precario apoyo municipal de Bilbao, con una jovencísima Universidad cuya Escuela de Medicina no cumplía su primera década real. A nivel mundial, la OMS aún no proclamaba el generalizado apoyo y apuesta por acceso universal a la salud (que aún hoy no ha terminado de lograrse). En Iruña, en el marco de su “ponencia socioeconómica” el PNV apostó por una economía social de mercado, con carácter general e instrumento conductor de sus ejes de gobierno… “para el momento en que accedamos a un Estatuto de Autonomía y podamos gobernar el País” (cosa que se produce en 1980). Bajo este marco general, se definen los principios y directrices de un modelo y sistema de salud, de carácter público, garante del acceso universal, para todos, y su complementariedad privada. La salud se concibe como elemento y derecho subjetivo esencial para el espacio de bienestar que se propugnaba. Así, de la mano de un sólido marco ideológico (pre-normativo dadas las circunstancias) y tras unos primeros pasos preliminares en el Consejo pre-Autonómico se va perfilando lo que, más tarde, sería el momento de la verdad. El primer gobierno post Estatuto en 1980, estructura las bases de un Departamento y Sistema de Salud y, muy pronto, con escasísimos recursos, diseña el esquema organizativo funcional separando estrategia, dirección, planeación y control (Gobierno) de la ejecución y atención dando lugar a la creación de Osakidetza. Un primer gran paso que tan solo cuenta con las entonces jefaturas “provinciales” de salud, los hospitales “del tórax” (uno por territorio) pero, eso sí, con el talento y compromiso humano de primerísimo nivel. El acierto en rodearse de asesores “del exilio” (Julián Ajuriaguerra, José María Bengoa, Aranguren…), su apuesta (tan criticada entonces) por la Atención Primaria (“los cubanos” como  les llamaba la prensa desconocedora de los escasos lugares en los que se formaban profesionales focalizados en la salud pública y la atención primaria) y prestigiosos médicos (Andrés Aya Goñi, Ciriaco Aguirre , Cisterna…) y los grandes profesionales “emergentes” de extraordinaria formación y compromiso (Juan José Goiriena, Iñaki Azkuna, José Ignacio Barrenechea, Iriarte…por citar algunos con los que tuve la oportunidad de formar equipos, auténticos formadores de generaciones de profesionales hoy en activo), los “pequeños” equipos en torno a la economía de la salud, los primeros mapas sanitarios y el enorme apoyo de tantos profesionales de la salud, iniciando un nuevo recorrido hacia un modelo propio. Este proceso que echaba a andar sin “competencias transferidas”, sin un modelo general de referencia, desde la financiación limitada y no presupuestaria, colgado de la seguridad social del Estado, puso el acento en la planificación, en el asesoramiento y aprendizaje del exterior, en el conocimiento y compromiso y la concepción de la salud no como gasto, sino como inversión. Momento de destacar, sin duda, la visión y acierto de Javier Aguirre, primer consejero de salud del Gobierno vasco y responsable de la creación de este gran contenedor, OSAKIDETZA, que más tarde acogería el progresivo traspaso de competencias, recursos y profesionales, siendo hasta hoy más de 50.000 las personas que han formado parte del amplísimo espacio de trabajadores que han generado el éxito observable.

Más tarde llegarían la negociación con Madrid de la Ley de Sanidad y el modelo de servicios de salud y su encaje en Osakidetza, al igual que la integración de los hospitales “provinciales” (ya entonces forales) de Araba (Santiago) y Gipuzkoa y la “publificación” de Basurto con el generoso compromiso y visión del Ayuntamiento de Bilbao y la Diputación Foral de Bizkaia (José Luis Robles y José María Macua), así como los servicios y hospitales de Salud Mental y la red psiquiátrica en transformación y dignificación, la concertación público-privada y una imparable sucesión de hitos innovadores desde la búsqueda permanente de la excelencia profesional. Bases potenciadas de forma extraordinaria, sin duda, desde las trasferencias de los antiguos INSALUD e INSERSO. Un largo e intenso proceso que ha contado con la coherencia estratégica a lo largo de los diferentes gobiernos, sus responsables directos, sus profesionales y el apoyo y participación de una Sociedad que lo ha hecho suyo. Todo un proceso que ha superado las expectativas de su creación y que ha demostrado que la salud se genera más allá de Osakidetza y del Departamento de Salud, enmarcada en un amplio sistema de bienestar y servicios sociales y de cohesión, con un acertado espacio colaborativo interinstitucional socio-sanitario.

Hoy, treinta y cinco años después, Osakidetza es una extraordinaria realidad, muestra de lo que significa el compromiso real con la sociedad a través de un servicio público.

Toda una fortaleza desde la que observar y explorar el futuro, de la mano de las necesidades y demandas cambiantes de una sociedad en plena transformación. Del acierto conjunto en recorrer este nuevo desafío dependerá el nuevo éxito que, sin duda, alcanzaremos. Contar con una visión y propuesta de valor, asentados en una innovación permanente, desde la excelencia de la gestión, con el compromiso de miles de profesionales y apropiándonos de nuestro futuro y generando valor en salud. Hoy es día y momento de celebración. Una celebración activa desde el compromiso de construir país, en este caso, co-creando salud.

Zorionak Osakidetza!