(Artículo publicado el 9 de Diciembre)
El final del año suele concentrar la elaboración de cierres y presupuestos, en muchas ocasiones en el marco de aprobación del llamado Plan Estratégico asociable a la proyección de presupuestos anuales, promociones internas, ajustes de organigramas, evaluaciones personales, movimientos y posiciones, recompensas, promociones o salidas, provocando una confusa superposición de espacios, conceptos y alcances necesariamente diferenciables pese a su inevitable coherencia integrable.
En este contexto, reconozco que en mis múltiples ejercicios estratégicos en diferentes organizaciones con las que trabajo no siempre resulta sencillo convencer de lo simple, a la vez que trascendente, la importancia de contar con una estrategia (más allá de su plasmación en un Plan Estratégico y sucesivos presupuestos periódicos que la conformen) e insistir en imaginar algo único y diferencial, aportando valor, co-creándolo con terceros al servicio de las verdaderas necesidades sociales, y, sobre todo, con pensamientos de largo plazo (único espacio posible para el logro de verdaderas reformas y transformaciones disruptivas), respondiendo al por qué y el para qué de nuestro empeño. A partir de allí, el qué, el cómo y el cuándo, cobrarán su verdadero valor con las correspondientes dotaciones y flujos de recursos, modelos organizativos, productos, servicios y planes de negocio o de actuación.
Contar con un Marco Estratégico, a partir de una visión auténtica, basada en aportar valor facilita la coherencia en las decisiones a tomar y prever un futuro deseable, a la vez que identificar con mayor claridad renunciar a señalar caminos disociados, a esconderse en la parálisis de la complejidad e incertidumbre que nos aqueja, ante la siempre difícil y exigente responsabilidad de un líder o dirigente en cualquier nivel o tipo de organización.
Sin embargo, son demasiadas las organizaciones que prescinden de ésta más que herramienta esencial, dan por resueltas las preguntas incómodas y trascendentes y contra su atención en el crecimiento o proyección incremental. Introducen algunos procesos o prácticas de cambio o innovación, o implantan herramientas de management que parecerían sustituir la esencia del dar sentido a nuestros propósitos, preguntarnos si en verdad ofrecemos algo diferente a la sociedad (todos los stakeholders) y si pasaría algo en caso de nuestra desaparición.
No resulta fácil, hoy en día, pensar en un futuro cambiante e incierto (siempre lo es) con tanta variable externa, interrelacionada, en el horizonte. Procesos a los que se ve sujeta, en la inmensa mayoría de empresas ya innovadoras y en pleno desarrollo y momento de decisiones corporativas, o ya sea entrando en nuevos mercados, países y regiones, negociando futuribles acuerdos transformadores, tejiendo alianzas que no dependan solamente de uno mismo y, por supuesto, de aquellas inmersas en la construcción de los llamados ecosistemas multi agente, multi geografía, multi papel y co-gobernanza. Con estas variables, condicionadas además y de manera crítica, por la aún desconocida reacción clave de las personas que en escenarios post pandemia parecerían demandar respuestas hoy y no promesas o expectativas de mañana, con la sensación de que aquello que no hagan hoy muy probablemente no se dará por razones fuera de su alcance.
Estas y muchas reflexiones surgen cuando te planteas hacer estrategia y hablar de futuro y largo plazo. Son muchas las recomendaciones, escuelas, metodologías y propuestas que nos han rodeado y rodean en esta maravillosa disciplina. Recurriré a cuatro fuentes distintas que, de una u otra forma, inciden en estas consideraciones.
Stjepan Oreškovi? (empresario, profesor de la IEDC Bled School of Management), trasladando su experiencia en el entorno de la estrategia y la generación de “Procesos Colaborativos”, se pregunta, ¿Cómo crear ecosistemas de negocio ganadores?, para lo que llama la atención sobre el falso mantra de la colaboración como don natural al que todas las personas, organizaciones (públicas, privadas o incluso de iniciativa social) estamos predispuestos. Siendo esto así, parecería más que razonable abordar procesos de clusterización o generación de ecosistemas, uniendo todo tipo de especialidades y disciplinas y actores diversos bajo un paraguas objetivo, supuestamente compartido. Enseguida nos trae a la realidad para explorar las dificultades para tejer espacios coopetitivos, agravados por otro elemento esencial que difícilmente se da: su cogobernanza. Su tesis de las enormes dificultades para construir ecosistemas le lleva a recurrir al libro de Christian Batlaman: “Luchamos en base a los costes que la sociedad ignora. ¿Por qué luchamos?”
En él, sostiene que las excesivas demandas individuales en reclamo de nuestros intereses particulares se basan en desconocer o no interiorizar los costes que suponen y quien realmente los paga. Si lo supiéramos, añade, seríamos menos reivindicativos en determinadas demandas que asumimos sin más.
De esta forma, cuando todos y cada uno de nosotros respondemos ante el futuro esperable o sugerido con motivaciones diferentes (unos con el acento en los sueños para un futuro radicalmente distinto, otros para un beneficio individual (que supone ese futuro para mí), o colectivo (¿Aporta valor a los demás?) o a quienes solamente asumen lo que es concretable y medible con indicadores cuantitativos al uso, carece de riesgo e incertidumbre o, finalmente, quienes parecerían pasar de complicaciones. Si estas diferencias de estímulo se dan en nuestras organizaciones y sociedad y además queremos preparar a los futuros profesionales cuando resulta tan difícil predecir lo que nos ofrecerá el futuro que queremos o pretendemos, solamente podemos esforzarnos en “estar preparados para todo o cualquier cosa”. Esta línea orienta el trabajo de la revista Business & Strategy publicado esta semana. Resiliencia, preparados para lo que venga, pero no para reaccionar de cualquier manera, sino hacerlo solventando el incidente inesperado a la vez que, guiándonos hacia nuestro propósito, preparar un futuro deseable que, sin ningún tipo de duda, será diferente al previsto en el momento de partida. Sin saber lo que deseamos y hacia dónde esperamos ir y llegar, no habrá capacidad de respuesta ordenada y cabrán todo tipo de desconcertantes iniciativas.
Así, no es de extrañar que, también esta semana, la Harvard Business Review, incide en el para qué y propósito destacando el qué y el cómo son imprescindibles para la gestión, eficiencia, operativa y resultados base de las organizaciones, pero la esencia para una solidez, crecimiento, rentabilidad y fidelización de nuestra gente exige una firme, creíble dirección y sentido de las cosas: el para qué, el propósito, la diferenciación generando valor compartido, co creado con la totalidad de nuestros stakeholders (todos: trabajadores, colaboradores, proveedores, clientes, comunidades, instituciones y la totalidad de actores del micro o macro ecosistema y constelaciones de cadenas de valor en las que nos movemos).
Decía que no son conceptos nuevos ni suponen reinventar la rueda. Es la esencia y magia de la Estrategia. Ayer, hoy y mañana. En esta línea, dentro del programa de liderazgo y desarrollo directivo de una empresa líder en el mundo de la salud, en colaboración con una prestigiosa Escuela de Negocios, se utilizaba un conocido caso de la Harvard Business School sobre los procesos de innovación, formación, liderazgo del máximo responsable de la multinacional estadounidense General Electric, Jack Welch. El caso describe su largo periodo de liderazgo transformador, los innumerables métodos y programas que fue incorporando, despertando la curiosidad, creatividad, exigencia y calidad que permitieron reinventar la compañía. Pero, más allá, del acierto colectivo en el largo proceso, se recoge un interesante y aleccionador apartado cuando preparaba su reemplazo. Empeñado en lograr que su legado no pudiera desaparecer con el inevitable y necesario cambio, también generacional, quiso incidir en la formación de líderes emprendedores y creativos, con valores y principios compartidos, extendiendo a todos los equipo y niveles de la organización, un compromiso con la idea permanente del propósito, la aportación de valor, la diferenciación y la motivación-fidelización de sus equipos. Concentrados en el Centro de Formación de directivos de Crotonville, que había promovido, Welch, convocó a los principales directivos a sus ya entonces conocidos Foros de Preguntas e Innovación que propiciaba cuestionar lo que se hacía, proponiendo alternativas. Preguntar para despertar la curiosidad, para favorecer la creatividad y “retar” a “jefes y líderes” para redefinir nuevos espacios de futuro. En la convocatoria y agenda, indicaba: “Ven preparado para responder a una serie de preguntas que, como responsable de un equipo, grupo o empresa concreta has de responder y, además, también, saber preguntar al seleccionar futuros dirigentes”. Cualquiera, hoy, desde la distancia y sin ese compromiso de: “no sabiendo lo que te costaría asumir la responsabilidad concreta”, que diría Batlaman, habría de preguntar a cualquier candidato a liderar o dirigir lo que haría pidiéndolo imaginar un futuro mejor al heredado. ¿Tiene hoy una visión de lo que hay que hacer, para qué y por qué?, ¿Qué haría para lograrlo?, verbalice esa visión motivadora, soñadora, propia y posible. ¿Qué haría para construirla y qué eliminaría de aquello que hoy impide o limita su logro? Adicionalmente, en lo personal y como compromiso individual, ¿Cuál es su compromiso para llevar a cabo su tarea? ¿Por qué y para qué se planteaba todo esto? Para preparar directivos y líderes comprometidos con su responsabilidad personal de llevar su organización y sus colaboradores a un mundo mejor, traducido en el mayor valor posible a través de sus productos-servicios diferenciales y únicos. Si terminamos haciendo lo mismo que los demás, aunque lo envolvamos de otra forma y sobrevivamos un incierto tiempo, no estaremos haciendo estrategia. Tu propósito es el factor esencial para dar sentido a tu trabajo, a tu vida, a tu proyecto, a tu organización.
El caso es lo de menos. Lo relevante es provocarnos las dudas, preguntas, apuestas que estamos dispuestos a explorar, transitar, dirigir-compartir, para facilitarnos soñar en un mundo mejor. Hoy son muchos y variados los problemas, puntos negros y elementos negativos para observar una solución inmediata y concreta.
Apostemos por la magia de la estrategia.