(Artículo publicado el 15 de Marzo)

La ya calificada como pandemia por la Organización Mundial de la salud, la extendida infección viral por el Coronavirus o COVID19, ocupa y preocupa a lo largo del mundo y exige medidas especiales que trastocan nuestras vidas y sitúa como eje vector de las tomas de decisiones al mundo de la salud. El objetivo esencial no es otro que preservar la salud, prevenir, tratar y contener la propagación infecciosa de este nuevo ataque viral y posibilitar su tratamiento acompasado a la no saturación y colapso de los diferentes sistemas y modelos de salud disponibles. El escenario de contención reforzado en el que se encuentran un elevado número de países y regiones obliga a implantar medidas drásticas y restrictivas a la libre circulación de las personas y mercancías, provoca cierres de fronteras, altera la vida ordinaria de la gente, supone cambios acelerados en nuestra vida laboral, educativa y social y genera un aislamiento extremo. Las autoridades de salud cobran especial relevancia y los gobiernos, instituciones globales de gobernanza, empresas, supeditamos toda decisión o actividad al bien máximo de la salud, adaptando, con mayor o menor voluntad, las recomendaciones y lineamientos que la salud demanda.

Hoy, sin ningún tipo de duda, lo prioritario es centrase en el ámbito de la salud y actuar en consecuencia. Para preservarla, mitigar las consecuencias negativas, protegerla y restaurarla, se derivan múltiples iniciativas, más allá de la salud, que han de aplicarse. El estado generalizado de alerta-alarma social se confunde con la gravedad-mortandad del contagio y la proliferación de la desinformación (inocente o interesada) genera un problema adicional. Como no podía ser de otra forma, de una u otra manera, todos accedemos a todo tipo de información al respecto y deberíamos dar nuestro voto de confianza y credibilidad a las autoridades, expertos y responsables en cada ámbito de actuación, lejos de respaldar la mercadería barata que circula incidiendo en un desconocimiento y temor creciente de la población, desencadenando un estado de alerta y todo tipo de comportamientos diferentes en las poblaciones.

Ahora bien, más allá de la salud, esencial y prioritaria, asistimos, además, a un nuevo escenario socio económico que supone una auténtica mutación no solamente en la gestión compleja y acelerada de una coyuntura inesperada, sino, sobre todo, en lo que podríamos considerar un auténtico cambio de paradigma. Si en el corto e inmediato plazo, de la forma que sea, asistimos a una significativa caída de la demanda y el consumo global, a una preocupante caída o crash en los mercaos de capitales, a un no cuantificable pero cierto descenso en el crecimiento, la inevitable reducción de expectativas de desarrollo, un progresivo parón en la actividad de las empresas, una sucesión de impactos negativos en diferentes industrias (manufactureras, de servicios, financieras… y del propio ámbito de la salud) y nos vemos obligados a repensar nuestros modelos de gestión, procesos de trabajo y toma de decisiones, nuestros hábitos naturales de actuación, en muchos casos, la sustitución de responsables atendiendo a su no disponibilidad o deslocalización impuesta, aceleración de una digitalización impuesta para la que en muchos casos o no estamos suficientemente preparados, o su uso dista mucho de la realidad del modelo de negocio o tipología industrial y/o de relación con terceros, o nos veremos encaminados a situaciones de falta de liquidez, endeudamiento impagable en el plazo comprometido, o ajustes laborales no deseados, parecería que la situación de emergencia sobrevenida llevara a los gobiernos e instituciones varias a concertar políticas de apoyo que vengan a paliar sus efectos negativos e imprevistos. Desde las primeras y más evidentes rupturas de stocks, parón en la cadena de suministros (en especial las que tienen una fuerte dependencia o interacción con Asia, como el automóvil y la industria manufacturera) que si bien se iniciaron en Japón, Corea del Sur y China, hoy se van extendiendo a los principales centros manufactureros de Estados Unidos y Europa: la aviación comercial, turismo, eventos, exposiciones, etc. y las propias empresas de salud,  no solo por sus insumos, sino por la gestión de su personal y su sustitución cara al control y atención al paciente, recursos no previstos y su propia organización laboral y logística, hostelería, educación, etc., se irán sucediendo en una larga e intensa cadena sucesiva de problema-solución. Ahora bien, una vez superada la coyuntura (esperemos y deseamos que no supere unos pocos meses), el problema de fondo emergerá como la base del iceberg y nos hará preguntarnos por las “Paradojas de la Internacionalización” que esta crisis de salud ha puesto de manifiesto. Será el momento de repensar las claves y fortalezas de éxito sobre las que hemos construido los modelos de crecimiento y desarrollado a lo largo de la tan deseada y presente globalización.

En los últimos años emprendimos un profundo cambio en la concepción y configuración de nuestro modelo empresarial y de gobierno. Asumimos que la complejidad de la llamada “nueva economía” exigía nuevos modelos de interdependencia en red, tejiendo alianzas multidisciplinares y multi país, incorporar tecnologías disruptivas que normalmente requería terceros jugadores. Aprendimos que la empresa se externalizaba y buscaba “ventajas comparativas” en un largo y extenso mundo deslocalizado en otras geografías, que la internacionalización resultaba no solamente obligada, sino imprescindible, bien porque la buscábamos en mercados de mayor interés o porque nos invadían en casa, parecíamos necesitados de “ejecutivos globales”, ciudadanos del mundo con irrelevante apego a las raíces e identidades culturales forjadas en el seno de nuestras empresas, ya que el mundo exterior demandaría practicidad y gestión eficiente sin alma o con otra savia diferente a la que nos había llevado hasta allí. Nos propusimos formar parte de cadenas globales de valor en las que el territorio base perdía significado, y, en muchos casos, se prescindía de clusters locales, ya que “las decisiones se toman a miles de kilómetros” y la diferenciación de mercados parecía un tanto irrelevante, asimilables, omitiendo el valor local requerido. A la vez, la gobernanza internacional o globalizada ha ido perdiendo fuerza a lo largo del tiempo, resulta poco fiable y creíble para la sociedad en general, su propia complejidad lo ha convertido en mesas de encuentro y consensos falsos, soportados en acuerdos, declaraciones o políticas en gran medida de corta y pega, con la pretendida ilusión de simplificar decisiones burocratizadas, evitar disputas y facilitar el aplazamiento de decisiones, minando el liderazgo (tan necesario, en especial, cuando la emergencia y situaciones adversas lo exige).

Mañana, cuando concluya la etapa coyuntural, habremos de revisitar nuestros modelos y reconsiderar muchas de las ideas fuerza cuestionadas por la crisis aprendida y consideraremos diversas lecciones de lo sucedido. Seguramente, revisaremos nuestros obligados “Planes de Contingencia” que hoy no solo hemos desempolvado, sino actualizado a toda velocidad adecuándolos a las necesidades inmediatas, elaborando/actualizando/adecuando políticas  de emergencia que han de adaptarse a la intensidad y daños observables y sobrevenidos en el momento, siempre condicionados por la propia situación de la empresa, sus políticas de personal y desarrollo humano, su política y recursos de comunicación (interna y externa, con especial atención a los proveedores, clientes y partners) y, sobre todo, los gobiernos implicados (centrales, regionales y locales) que son los primeros responsables de la protección civil, políticas sanitarias (de especial relevancia en nuestro caso), así como de Organizaciones Internacionales (OMS), por ejemplo, y de terceros (líneas aéreas, autoridades regulando el acceso a otros países, aduana y logística, etc.). Incorporaremos a nuestros diseños de modelos de futuro, la colaboración con terceros (comunidades en que operamos y en las que se dan los hechos extraordinarios, el acompañamiento a gobiernos y familias de nuestras organizaciones que pudieran verse afectados). Y en este nuevo ejercicio, pasaremos revista a una serie de factores críticos:

1.La globalización en sí misma, qué habiendo supuesto enormes bondades globales, sin embargo, además de su desigual reparto de beneficios, ha llevado a potenciar los modelos de externalización a lo largo de las cadenas de valor, apostando, en la mayoría de las industrias, por participar en Cadenas Globales. La búsqueda del valor, la selección de proveedores y acompañantes, exigen una reconsideración, y, en todo caso, alternativas complementarias, redefiniendo los modelos de negocio propios.

2. La estrategia de internacionalización requiere clarificar los espacios de codecisión en diferentes países, atemperada por situaciones diferenciadas y, posibilita también, un modelo de cooperación más amplio con nuevas bases que pueden incidir en políticas de compras, personal, transportes, etc. que impactan la totalidad de funciones y responsabilidades transversales.

3. Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías, no solo como elementos soporte, sino como piezas esenciales del desarrollo de nuevos modelos de negocio y actividad.  Acelerar determinadas medidas parciales hacia la aplicación del internet de las cosas y robótica o automatización, así como la telemedicina en los sistemas de salud, por ejemplo, para el diagnóstico, atención y consulta, manipulación, etc. que evite el contacto cara a cara de los profesionales con el paciente.

4. Reforzar nuestros mapas de riesgos, considerando imprevistos claros (catastróficos) de diferente carácter, que pueden impactarnos.

5. Revisión de la normativa laboral y, en especial de contratación y empleabilidad, con ciclos de largo plazo, contemplando etapas potenciales de limitada actividad que favorezcan una relación estable evitando procesos intermedios de cese o regulaciones no deseadas.

6. Gobernanza y políticas públicas, su concertación internacional, acelerada y anticíclica, que habilite medidas de financiación, promoción y soporte de la actividad económica en etapas de crisis provocada por el entorno.

7. Arquitectura fiscal y presupuestaria, además de monetaria, al servicio de la economía real demandante de soluciones temporales compartidas…

8. Una nueva gobernanza “Glokal”, capaz de abordar la complejidad desde la realidad observable y no desde los viejos modelos creados para una época diferente, con jugadores distintos, adecuadas a un modelo que hoy no parece contar con la credibilidad, confianza y liderazgo necesarios.

En definitiva, atendiendo a la definición china de la crisis, una vez superado el problema de salud y sus consecuencias, estaremos en la posibilidad de hacer del gran problema una fuente de oportunidades. Como no podía ser de otra forma, habrá ganadores y perdedores. En todo caso, se trata de pensar y actuar con la visión en el largo plazo y no en el aprovechamiento de las condiciones inmediatas (precios, presión a proveedores y terceros, negocio extraordinario, etc.). Se tratará de evaluar nuestras actuaciones en crisis, pensando en sus consecuencias en el largo plazo. Retomaremos nuestra vida ordinaria, con mejor preparación y fortalezas desde las lecciones aprendidas y la respuesta dada a todos nuestros stakeholders o grupos de interés, en un nuevo camino hacia la “nueva normalidad”. La crisis tiene un final, incierto, pero final, y esa perspectiva de futuro ha de acompañarnos, también, en nuestras actuaciones de hoy, en plena situación de emergencia y crisis.

Sin pretender distraer a nadie de lo esencial, urgente e inmediato, la salud, no dejemos sin señalar una pequeña luz para un nuevo debate que habrá de venir. Nuestro largo e intenso camino hacia la prosperidad en el marco de un desarrollo inclusivo, aconseja revisitar nuestros modelos de crecimiento, bienestar y co-creación de valor, empresa-gobierno-Sociedad.

También hoy, en plena emergencia, como siempre, observar el mundo que nos rodea, definir nuestro propio futuro y fijar nuestra estrategia.