(Artículo publicado el 14 de Enero)

La próxima semana se celebrará en Davos, Suiza, el encuentro anual del World Economic Forum-Foro Económico Mundial, que reúne a miles de líderes mundiales en los ámbitos público, empresarial, académico, think tanks e innovadores y principales agentes transformadores del crecimiento y desarrollo económico y social. Desde 1.954, el Foro posibilita uno de los mayores centros dinámicos de reflexión para la acción, promoviendo todo tipo de alianzas y relaciones entre los principales agentes precursores de los cambios esperables.

Sin duda, ni es el único foro transformador, ni el único lugar de encuentro del intelecto y liderazgo mundial, ni ofrece recetas mágicas, ni todas sus recomendaciones o líneas de actuación provienen de la “montaña sagrada” de la nevada Suiza, ni todos sus interlocutores participan de una única línea de pensamiento o ideología, ni, mucho menos, supone una acción decisoria o lineamiento único que logre el resultado último de generar mayor prosperidad, equidad o inclusividad a lo largo de todos los países participantes. Sí es un intercambio de procesos de generación, debate y esfuerzos colaborativos para abordar desafíos y apuestas de futuro que posibilitan redes expertas, agendas públicas y privadas, herramientas de trabajo y fuentes de ideas, proyectos, iniciativas y oportunidad para quienes, empeñados positivamente en aprender con y de los demás, participan, dando y recibiendo para construir un futuro mejor.

Este año, el reclamo subyacente elegido es la “Reconstrucción de la Confianza-Rebuilding trust”. Convencidos de la principal incidencia de los factores geopolíticos, de la imprescindible  búsqueda de nuevos modelos de crecimiento compartido e inclusivo, de la minoración o supresión de la lacra de la desigualdad, desde su experiencia en procesos coopetitivos y alianzas múltiples público-privadas, y observando el clima de incertidumbre, pesimismo y desconfianza que parece rodear a un mundo cambiante (como siempre), a gran velocidad (a veces más para unos que para otros), sumidos en una multitud de objetivos perseguibles por todos y para todos a la vez, y atentos a una percibida renuncia al largo plazo con supuestas apuestas exclusivas por la urgente inmediatez, con escasos proyectos personales y profesionales de futuro, se resalta la importancia de Reconstruir la Confianza. Así, se incide en empezar por creer en nosotros mismos, en nuestras comunidades y países, en la actitud de trabajar con los demás, de soñar e imaginar un posible y mejor futuro y en la convicción de que las enormes dificultades y conflictos existentes han de ser superados. Esto nos ha de llevar, como paso rector, a reconstruir la confianza en quienes asumen las responsabilidades de liderar el bien común y garantizar el éxito de los objetivos compartibles a perseguir.

En este marco de referencia, fiel a su tradición, uno de los documentos base que el Foro presenta es su Informe sobre los Riesgos Globales, basado en una amplísima encuesta a miles de panelistas, lo que permite ofrecer una visión de los riesgos percibidos, su severidad y prioridad, las expectativas de la gente, variables en función de geografías, grupos de edad y niveles de renta y/o desarrollo a lo largo del mundo. Interesante aportación dinámica, comparando su grado de importancia y comportamiento a lo largo de los años y en proyecciones esperables en los próximos 2 a 10 años. Un estupendo punto de partida a considerar para el diseño de estrategias y acciones correctoras, anticipando peligros más que anunciables.

El Global Risk 2024 destaca, junto con la apelación permanente al aumento de los cambios y condicionantes geopolíticos, a la conciencia y compleja actuación gradual y práctica en su transición ante el cambio climático y la polarización, a la creciente conflictividad (en especial bélica) en diferentes puntos del planeta y a los derroteros que el mundo del futuro del trabajo (más allá de la empleabilidad) pudieran suponer, bajo el buen o mal uso generalizado de la tecnología y la potencial concentración de su control por agentes que pudieran prescindir del marco democrático y del bien común deseable, añade, en esta ocasión, el deformante riesgo de la desinformación.

En este recién estrenado año 2.024, tenemos en el horizonte inmediato un sinnúmero de procesos electorales que darán lugar a cientos de nuevos gobiernos en diferentes niveles institucionales y áreas competenciales, desde los Estados, entes globales o locales. A la vez, desaparecerán miles de empresas, nacerán otras tantas situándose muchas de ellas a la cabeza de “nuevas industrias” para recrear ecosistemas, consorcios, corredores o espacios de actividad económica con diferentes implantaciones y relaciones con sus territorios base y presencias internacionalizadas. El primer reto de los responsables de estos nuevos actores será el de generar la confianza y afección de aquellos stakeholders (todos los grupos de interés) que implican sus áreas de actuación y responsabilidad.

Con esta perspectiva, somos conscientes que, en Davos, como en otros muchos sitios, se aprenderá lo que debe ser la ética y práctica de un buen gobierno, la solidaridad imprescindible para alimentar confianza y construir/reconstruir alianzas, consorcios, multi proyectos, la savia de la colaboración e intentos en superar individualismo limitante y paralizante. ¿Tan alta concentración de valores, talento, liderazgo y recursos incidirán en el comportamiento y toma de decisiones en gobiernos, empresas y agentes transformadores?

Democracia, reconstrucción de la confianza, mantener o generar afección a las soluciones propuestas, información y no desinformación, resultan elementos interconectados e insustituibles. El profesor y destacado pensador Richard Haass analiza los desafíos globales (“The Bill of obligations. The ten habits of good citizens” – “Acta de obligaciones: los 10 hábitos del buen ciudadano”) en lo que él llama “la búsqueda de una dinámica democrática” y, destaca lo que podríamos interpretar como la “alfabetización informativa” (estar informado, implicarnos en los procesos de información que nos afectan no siendo meros espectadores pasivos, sabiendo que debemos aprender a discernir entre información, predicción, opinión o propaganda y, sobre todo, entre vedad y falsedad). Debemos preocuparnos e implicarnos de forma permanente sobre los mensajes que se nos transmiten, quién los transmite, el grado de “conocimiento y experiencia” de quien opina y comunica, el medio que utiliza y el contraste fuera de nuestro espacio limitado de acceso a la información, preconfigurado por terceros (medios de comunicación, redes sociales, incipientes tecnologías, etc.).

Adicionalmente, la información, desinformación o falta de información, interconecta con otros riesgos globales que la condicionan y que completan ese mapa de riesgos del que recogemos en el Índice del World Economic Forum: polarización social y política, conflictos interestatales e internacionales, erosión de derechos humanos, violencia y criminalidad internacionalizada, ciber inseguridad, efectos perversos de las tecnologías emergentes. Interconexiones que exigen vigilancia, respuestas y actividad coherente hacia objetivos claros de largo plazo. Son condicionantes clave que están configurando la calidad de nuestras deterioradas democracias y modelos de gobernanza.

Si observamos el Índice de Democracia Global que ofrece The Economist Intelligence Unit, basado en cinco categorías: procesos electorales y pluralismo, funcionamiento del Gobierno, participación política, cultura política y libertades civiles, observamos cómo de los 167 países-ONU, aquellos calificados en el grupo de “democracia plena”, tan solo llegarían a 24, si bien solamente 9 de ellos alcanzarían la puntuación superior al 9 (sobre 10) y cumplirían con todos los criterios en la puntuación superior.

Llama poderosamente la atención cómo, más allá del formalismo estructural de los procesos participativos, pluralismo, cultura política y funcionamiento del Gobierno, este último cae de manera estrepitosa. Asistimos, día a día, a funcionamientos y actuaciones que erosionan la verdadera visión que les corresponde, fomentan sin reparo la intromisión en roles de terceros y se someten a todo tipo de atajos para evitar el verdadero control y participación democráticos de los gobiernos, con escasas propuestas de valor diferenciado más allá de un aparente empeño en mantenerse en “el poder” en un plazo limitado, táctico y escasamente estratégico y transformador.

Y mientras esto pasa en los gobiernos, en el seno de múltiples Consejos de Administración de las empresas, los informes independientes sobre el bueno gobierno corporativo destacan el escaso cumplimiento real de los Estatutos y normas que los rigen. Un Informe de Russell Reynolds (“Caminando por la cuerda floja de la Gobernanza”) analiza las tendencias y preocupaciones globales de los Consejos de Administración de cualificadas empresas líderes mundiales, destacando el escepticismo generalizado sobre la calidad de sus propios Consejos de Administración y su distante alineación y compromiso de muchos de sus ejecutivos y directivos, el grado de maduración, entendimiento y asunción de las visiones y estrategias encomendadas. Su preocupación aumenta al considerar que el rol que cada vez más se exige a un CEO o máximo ejecutivo, no solamente trasciende de su eficiencia-eficacia operativa y de gestión, sino que ha de ser, a la vez, estratega y visionario, líder (interno y externo), principal comunicador creíble de sus propuestas de valor y modelos de negocio y, comprometido co-creador de riqueza y bienestar con las sociedades y comunidades en las que su empresa esté presente. Responsable de ganar o reconstruir la confianza de todos sus stakeholders, no solamente en sus servicios y productos o soluciones, sino en la convicción informativa, a terceros, del cumplimiento de estrategias multi objetivo, económicas, sociales, sostenibles y de buen gobierno. Las empresas, concluye el Informe, experimentan un tremendo estrés ante los nuevos y crecientes desafíos.

Si no cuidamos el verdadero rol de instituciones, empresas y organizaciones y organismos clave, si no cuidamos y ejercemos nuestra democracia, si no nos esforzamos en ser agentes activos y reales de información, si no nos comprometemos con la búsqueda de soluciones a los grandes desafíos que tenemos por delante (que, exigen visiones y acciones de largo plazo por incómodas que parezcan), fracasaremos en el proceso de Reconstrucción de la Confianza. Sin ésta, las enormes dosis de trabajo colaborativo real no se darán y el logro de objetivos y la superación de necesidades sociales e inclusivas quedará, día a día, más alejado.

Riesgos Globales, ideas y potenciales soluciones, reconstruyendo confianza. Guías, herramientas, opciones. ¿Compromisos y decisiones?

(Artículo publicado el 31 de Diciembre)

Hoy hace 31 años, el 31 de diciembre de 1992, el Consejo europeo de Luxemburgo aprobó la Reforma del Tratado de Roma, dando paso a la aprobación del Acta Única Europea, con el triple propósito esencial de crear un espacio único europeo libre de barreras para el intercambio y la cooperación entre los entonces 12 Estados Miembro y sus 320 millones de ciudadanos en la aun Comunidad Europea, la agilización y reforma del proceso de decisión y las más de 300 medidas que el llamado coste de la no Europa (Paolo Cecchini) exigía.

El entonces presidente de la Comisión Europea, fallecido a los 98 años este pasado jueves, 28 de diciembre, Jacques Delors, explicaba su apuesta por una “Revolución Tranquila” cuando asumió, en 1985 la presidencia: “Me planteaba si abordar grandes reformas institucionales y políticas o forzar un cambio profundo en seguridad y defensa o acelerar la unificación monetaria. Mi experiencia como exministro francés de Economía y fiel a los principios de uno de los padres fundadores de Europa, Jean Monnet, opté por establecer un objetivo movilizador y fiar un calendario y medios para su logro. El espacio único europeo sería el desencadenante de todos los beneficios esperables y superadores de las dificultades preexistentes”. Sería en sus palabras, “una revolución tranquila”.

Bajo este paraguas, fue el vicepresidente de la Comisión, Lord Cockfield, quien conformó un equipo para liderar un proyecto “de investigación”, de largo alcance, dirigido por el profesor Paolo Cecchini. Así, la “Europa 1992: una apuesta de futuro o el coste de la no Europa”, se convertiría en la prueba inequívoca del desafío buscado en el iniciático Libro Blanco del Mercado Interior. En enero de 1993, los europeos, estrenaríamos un “Mercado Interior”, tremendamente exigente, que soñaba con generar grandes oportunidades de crecimiento, de creación de empleo, de mejoría de la productividad y beneficios económicos y sociales, nuevas oportunidades de movilidad profesional y empresarial, la elección de los consumidores y superar todo tipo de barreras y obstáculos físicos y de interrelación. Se suponían beneficios compartibles para todos y, se abordaban desde la convicción de Lord Cockfield: “Abogamos por nuestro derecho a prosperar, a lograr un puesto de trabajo digno y a asegurar el futuro de generaciones venideras”. Añadía: “La valentía política, la determinación, el rigor, seriedad, credibilidad y confianza ganada, llegarán y lo harán posible” y señalaba los roles diferenciados de la convergente actuación gobiernos-empresa: “El legislador y los gobiernos deben persuadir a las empresas de sus verdaderas intenciones, fortalecer sus instituciones y provocar caminos de trabajo conjunto”.

Todo un desafío basado en la confianza, en el presente y fe en el futuro.

Extraordinaria convicción, propósito y compromiso que nos ha ayudado a llegar hasta aquí y que, hoy, cobra especial relevancia.

Cuando observamos que despedimos un 2023 con una amplia contestación y más que relativo pesimismo colectivo, en ambientes cada vez más “polarizados” (nueva palabra incluida por la Real Academia española), con crecientes apuestas por salidas y soluciones individuales y escasa perspectiva de futuro o compromisos para su construcción, sumidos en una verbalizada desconfianza ante gobiernos y liderazgos o desprecio al papel del amplio mundo empresarial (del tipo de empresa o sociedades que sean), resulta esencial recordar y valorar las decisiones largo placistas y compromisos retadores que se formulaban en tiempo difíciles y distintos y que, rodeados de incertidumbre y en condiciones críticas, debidamente contextualizados, posibilitaron perseguir caminos de impacto, largo recorrido, transformación y progreso social.

Hace unos días, un grupo de jóvenes volvían de un breve viaje “vacacional” por Bosnia. Les pregunté cómo habían elegido ese destino y su respuesta fue clarificadora: “Hemos leído y oído mucho de la guerra de los Balcanes y siempre pensábamos en un conflicto lejano situado en los finales de la segunda guerra mundial. Tuvo lugar cuando algunos de nosotros aún no habíamos nacido. Fue ayer y aquí, a escasos kilómetros. Hemos conocido in situ el horror de la guerra, sus destrozos, herencia y, también, su esfuerzo, compromiso y capacidad de resiliencia”. Hemos comprobado la artificialidad en el trazado de nuevas fronteras, las razones de vocaciones e identidades diferenciadas y la complejidad de la redefinición de apuestas y estrategias de futuro, además del tiempo requerido para una solución normalizada”.

Sin duda, necesitamos gestionar de manera adecuada la dimensión tiempo como savia clave en la consideración de todo tipo de decisiones y las implicaciones e interrelación que existe entre muy diferentes acontecimientos y hechos relevantes. Hemos de esforzarnos en recordar, una y otra vez, el contexto y tiempos en que se tomaron decisiones que hoy nos parecen irrelevantes o inexistentes como si lo que observamos, padecemos o disfrutamos hubiera caído del cielo, por generación espontánea.

Volviendo a la referencia a Jacques Delors, recordemos que el Estado español tan solo se incorpora a la Comunidad Europea en 1986 tras la entrada de Portugal. El final de sus respectivas dictaduras, “minutos antes”, posibilitó un proceso de adhesión a la vez que alumbraba motivos de esperanza y seguridad democrática para una sociedad que aspiraba a forjar su propio futuro.

Para Euskadi, y en especial para quienes de la mano del Partido Nacionalista Vasco (fundador de los equipos demócrata-cristianos del 1947, conformando la base del proyecto europeo) hemos desempeñado cargos institucionales, Europa (en especial en su concepción de una Europa de los pueblos y no de los Estados) siempre ha sido un norte a seguir. (Queremos más y mejor Europa, aunque no nos guste ni todo lo que hace, ni sus procesos de decisión excesivamente concentrados en los ejecutivos de los Estados miembro y su enorme burocracia, ni el escaso peso de sus naciones no Estado y el poco más que simbolismo representativo de sus diferenciadas regiones y organizaciones institucionales diversos). En esta línea de principios y aspiraciones, nuestra coherencia estratégica nos llevó en aquellos años 80 a profundizar en los desafíos europeos y trasladarlos, con cambios y adecuaciones específicas, a nuestras políticas y proyectos. Así, siguiendo a Cecchini, adaptamos el compromiso del coste de la no Europa y la creación del espacio único europeo o mercado interior, conscientes de lo que sería para Euskadi, mucho más que una revolución tranquila.

No solamente asumimos el desafío de supresión de obstáculos y barreras físicas para participar de un “mercado interior”, lo que suponía afrontar una competencia multi industria que afectaba a todo nuestro tejido económico-industrial, o una modernización de las administraciones para el rediseño de estrategias y políticas públicas, o una reorientación financiera-presupuestaria y una transformación del mundo empresarial, sino un esfuerzo inversor para potenciar la dotación de infraestructuras (más que físicas, inteligentes) y formación a todos los niveles, cara a lograr una verdadera integración en ese espacio por construir. Nunca lo hemos visto como un mercado, sin duda relevante, sino como un verdadero espacio socioeconómico y político de bienestar y progreso social, de paz y democracia, al servicio de los pueblos y las personas. Entonces, eran tiempos de otro enorme desafío: superar nuestra marginalidad. Euskadi no formaba parte del eje central de desarrollo europeo (la entonces conocida como “banana azul” en el corredor Londres-Milán y sus áreas de influencia) y estábamos cada vez más anclados en la periferia. Sin duda alguna, las oportunidades de crecimiento, de desarrollo y empleo y los beneficios económicos del “mercado por configurar”, se alejaban de nuestras posibilidades. Adicionalmente, nuestro punto de partida no era demasiado halagüeño: reconversiones inevitables y dolorosas (ahora cumplimos 40 años del más que simbólico cierre del astillero Euskalduna en el corazón de la Ría de Bilbao y sus consiguientes incidentes y conflictos sociales), desempleo desbordado, conflictividad social y un insufrible terrorismo paralizante. Nuestro viaje hacia Europa requería, también, una verdadera “revolución o reconstrucción” de redes de bienestar y desarrollo social, además de un profundo fortalecimiento institucional. Confianza, credibilidad, compromiso, creatividad y valentía colectiva resultaron imprescindibles para nuestro tránsito deseado. De estos ingredientes surgieron muchas políticas y programas bajo un manto interinstitucional: “Euskadi-Europa 93”. Una propuesta que movilizó todo tipo de recursos, que reasignó presupuestos públicos, desarrolló una intensa agenda europea al servicio de Fondos ad hoc, desplegó multitud de proyectos cohesionados, configuró una base de servicios sociales clave e innovadores, y una estrategia de política industrial como eje vector de las diferentes políticas económicas de nuestras instituciones. Más allá del mercado, apostó por dotar al país (y a sus ciudadanos) de una extensa e imprescindible red de bienestar, verdadera joya que hiciera posible todos los desarrollos previamente indicados. El informe Cecchini se convirtió en un libro de cabecera en nuestros centros de decisiones. Imprescindible a la vez que insuficiente para un pueblo periférico, sin capacidad de decisión directa en el “Club de los 12”, pero consciente de sus oportunidades por encima de sus amenazas. Preparados, entonces, para acometer una estrategia propia de prosperidad y desarrollo en un espacio más allá de un Mercado único o interior, exigente, retador e inevitable, que temíamos a la vez que pretendíamos con esperanzada ilusión.

Hoy, en una renovada Unión Europea de 27, con procesos abiertos de negociación y agendas para nuevas ampliaciones y con un rediseño de “otra Europa del futuro”, si bien con una reflexión inacabada por el parón pandémico, a las puertas de nuevos desafíos, de un nuevo Parlamento y Comisión a partir del próximo año que afrontamos, continuamos queriendo creer en su verdadera transformación y protagonismo.

Tiempos de movilizar ideas, personas y recursos, desde la confianza responsable y la capacidad y compromisos demostrables. Construir nuevos espacios, atendiendo la línea del tiempo.

Recuerdos y reconocimiento para quienes tuvieron la fortaleza y visión necesarios para apostar por un mundo complejo e incierto, desde las oportunidades y no paralizados por obstáculos, problemas y barreras.

Sin duda, mañana iniciaremos un gran y próspero año 2024.

(Artículo publicado el 17 de Diciembre)

En un reciente encuentro en Boston, con ocasión de la reunión anual de la red de microeconomía de la competitividad (HARVARD M.O.C. NETWORK), creada por el profesor Michael  E. Porter en el Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard,  he tenido la oportunidad de compartir con mi amigo y colega, Amit Kapoor, interesantes conversaciones en torno al sugestivo tema de las “nuevas perspectivas del capitalismo y desarrollo social inclusivo” y que da nombre a una asignatura que imparte como profesor visitante en la Universidad de Stanford. Amit es el presidente honorario y fundador del Instituto de Competitividad de la India y desde su intenso trabajo académico, publicaciones y propuestas de cambio en el pensamiento y comportamiento universidad-empresa-gobiernos, refuerza un destacado protagonismo emprendedor asociado con el desarrollo tecnológico, facilitador de diálogos en torno a la interacción de empresas, gobiernos y economías. Desde su responsabilidad actual al frente el Centro de Estudios India-Estados Unidos de la Universidad de Stanford acerca a estos dos mundos llamados a coopetir a lo largo del tiempo, desde culturas, bases, políticas y roles globales muy distintos. Con Amit, discuto, comparto, aprendemos y colaboramos, desde hace más de 20 años en el viaje personal y profesional que venimos realizando desde diferentes espacios y responsabilidades, habiendo venido realizando, de la mano inspiradora de Michael E. Porter y la amplia red formada con más de 400 profesores y/o investigadores, en  un centenar de instituciones académicas (Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad es una de ellas jugando un papel muy relevante en la red) y un elevado impacto a partir de más de 20.000 Alumni formados sobre los principios del programa M.O.C. (Microeconomías de la Competitividad) desde su progresiva inclusión de los principios y principales movimientos transformadores que han venido generando valor, a lo largo del tiempo, en el pensamiento social y económico, no solo entendiendo el estado del arte de la economía, sino, sobre todo, provocando nuevos cambios para una sociedad siempre demandante de nuevas concepciones, aplicaciones y prioridades a lo largo del mundo. Hemos venido transitando desde la base imprescindible de la estrategia (diferenciación, largo plazo y proposición única de valor), de la identificación de las llamadas 5 fuerzas que caracterizan a una industria (hoy con más relevancia que nunca cuando las empresas líderes por lo general no forman parte de una sola industria tradicional, sino de varias de ellas), por la ruptura del concepto clásico y limitante del pasado en términos de sectores para dar paso a la clusterización de la economía en un espacio local regional concreto (la microeconomía transformadora) y afectando a todos los actores (gobiernos, empresas, academia, comunidades) que explican el resultado socioeconómico en términos de bienestar para la sociedad. Hemos incorporado dicha base conceptual más allá del crecimiento y del PIB como indicadores de valor, abanderando el siempre complejo progreso social y las bases transformadoras esenciales que se han convertido en el verdadero propósito empresarial: la cocreación  de valor empresa-sociedad abanderando la imperiosa necesidad de hacer de las demandas y necesidades sociales la fuente de diferentes modelos de negocio de las empresas líderes mundiales, el rol resiliente y diferenciado en cada una de las piezas que componen su creciente constelación de cadenas de valor en lo que los agentes públicos, económicos, sociales han de jugar papeles diferenciados, incorporando un valor imprescindible: la inclusividad.

En este largo camino el rediseño permanente del propósito empresarial, de sus modelos de actuación en compromiso permanente con su área base a la vez que con todas las comunidades a las que la internacionalización le lleva a estar presente, así como el diseño de políticas y arquitectura pública (más allá de la regulación, control, incentivación y fiscalidad), resultan imprescindibles y han de contemplar  el insustituible papel de liderazgo para sociedades sostenibles, inclusivas y capaces de afrontar el ya de por sí complejo reclamo de nuevos horizontes, nuevos objetivos en un espacio que llevaría a ofrecer todo tipo de soluciones a todo, dar valor a todos a la vez, todo ilimitado, todo hoy, como aparente reclamo social extendido. Así, en un mundo siempre sujeto a riesgos, incertidumbres y espacios imprevistos, las diferentes sociedades y sus respectivos actores hemos de afrontar nuevos retos que, además, exigen resolver nuestras demandas de bienestar hoy y mañana, salvando, a la vez, el planeta y sin embargo parecemos olvidar la importancia de un mundo finito, de recursos limitados que tiene que ordenar prioridades, reasignar recursos y gestionar la siempre compleja,  a la vez que necesaria, máxima participación, compromiso y beneficios compartidos de todos los grupos de interés (stakeholders) implicados. Todo esto en un mundo cambiante día a día con nuevos actores, tanto dominantes, como acompañantes. Si bien todos estos elementos parecen esenciales en la búsqueda de soluciones, nos encontramos también, “con la perversidad del lenguaje” ¿Es este conjunto de ideas y valores los que responderían a situaciones como el de nuevas perspectivas del capitalismo? ¿Invalidaría el apelativo al modelo capitalista preexistente, el análisis y la profundidad reflexiva hacia nuevos horizontes? Son infinitas las etiquetas y adjetivos (muchos de ellos estrictamente de marketing), con desigual valor añadido y diferenciado, en ocasiones más preocupados de una venta personal del autor y que, según su caso, parecerían contraproducentes, encaminados bien a salvar el modelo ante una escasa oportunidad real de construir algo radical y disruptivo. Esta perversidad del lenguaje hace posible que algunos se autodefinan “progresistas” (a saber lo que significa) y parecería que todo aquello que hagan va en beneficio incuestionable de las demandas y sociedades, de todo tipo, y que quienes se cubren con esta etiqueta estén capacitados para  conseguir aquello que se supone pretenden, ganando el beneficio mediático, por lo que  no puedan ser criticados, ni por sus malas prácticas, o equivocadas políticas, o conductas personales tanto en el pasado como, sobre todo, cuando han tenido oportunidad de ejercer decisiones desde órganos de poder, siempre con la oportunidad descalificadora de aquellos (los otros) a quienes culpabilizan de la “herencia recibida” y de la imposibilidad del cambio esperable (sin la responsabilidad de ofrecer resultados medibles), basados en la simple referencia descalificadora de neoliberales o conservadores (tampoco sabríamos muy bien lo que significa).

En  esta línea, un par de interesantes libros publicados por Yanis Varoufakis (que como muy bien explica él mismo, antes de enfrentarse como ministro griego de economía al todopoderoso Banco Central Europeo, a sus políticas anti crisis y a los líderes europeos, además de a su propio partido, del que se terminó marchando para crear un grupo propio, sus lecciones no salían de casa  y no vendía un libro, mientras que hoy no para de publicar con gran éxito de ventas y reconocido prestigio), nos permite reflexionar al respecto un primer intento (supuestamente al alcance de todos): “Talking to my daughter about the Economy. A brief history of capitalism” (“Hablando con mi hija de economía. Una breve historia del capitalismo”), en el que explica a su hija adolescente lo que es el conocido sistema o modelo capitalista centrado en la referencia a la desigualdad y unas breves pinceladas sobre posibles cambios que, a su juicio, permitirían avanzar hacia su minoración o supresión. Más adelante, en su último y reciente libro, (“Techno-feudalism. What killed capitalism?” – “Tecno-feudalismo. ¿Qué ha matado al Capitalismo?”) le permite una profunda reflexión en la que viene a decir que cuando pensaba que el capitalismo desaparecería fruto de nuevas políticas y de nuevos factores (la tecnología y no la tierra o el capital), terminando con el capitalismo de siempre, asistimos a un nuevo modelo transformador que califica más peligroso aún, en favor de un renovado feudalismo en el que los grandes jugadores tecnológicos, empresas potentes, de gran peso en la economía global, recrean el nuevo modelo en un retroceso global, en manos de unos pocos, por encima de los gobiernos, al margen de las democracias, con la complicidad activa o pasiva de los ciudadanos-competidores, que se entregan sin límites a las exigencias contractuales de los nuevos “señores feudales”. ¿Es esto así?, ¿hemos de encontrar nuevas palabras que permitan ir al fondo de los valores, de  los propósitos y factores que permitan una auténtica revolución silenciosa o reforma constructiva, realista, posibilista y que aporte valor transitando hacia una sociedad con cada vez mayor peso del humanismo, de la verdadera democracia, del auténtico propósito al servicio del bien común, a la búsqueda permanente de un mundo mejor, lo más inclusivo posible con la necesaria distribución tanto del compromiso individual y colectivo, como de nuestras responsabilidades y beneficios?. “Stakeholder capitalism”, “Conscious Capitalism”, “Shared Value”, “Economía social de mercado”, “Competitividad en solidaridad”, “Competitividad social sostenible”… son variadas líneas de pensamiento que se entrecruzan al servicio de un mundo mejor en un desafío complejo. Necesitamos acertar en el lenguaje, evitar la descalificación automática por aquellos que, envueltos en una determinada terminología, pretenden desechar movimientos de quienes se esfuerzan en promover cambios reales para la sociedad y no vivir con el complejo de aquellos que se empeñan en sobreponer el envoltorio falso, “etiquetas progres”, desde la incoherencia de un pasado totalitario y prácticas de vida que permiten dudar de su capacidad y voluntad real de construir un modelo o mundo mejor. Si asumimos el siempre difícil fondo de las cosas, si deducimos que dedicamos tiempo a entenderlo y a servir, señalando un nuevo futuro distinto y mejor, en donde terminaremos aprendiendo mejores caminos a transitar, ofreciendo mejores resultados más allá de los nombres, sin duda, estaremos contribuyendo a construir una sociedad mejor, día a día.

Obviamente, en mi encuentro con mi amigo Amit, le sugerí buscar un nuevo nombre para su curso. En este mundo parecería que no hay tiempo, más allá de 30 segundos, para explicar contextos y contenidos. Pero, sin duda, le llame como le llame, será una extraordinaria aportación. Nuevas perspectivas favorecerán nuevos modelos de desarrollo socioeconómico al servicio del bienestar de la población. Ayudará a entender la imprescindible inclusividad, a rediseñar un desarrollo compatible, con un tipo de crecimiento orientado desde las políticas públicas hacia el propósito y compromiso colectivos, debidamente articulado con todos los agentes económicos y sociales clave, favoreciendo nuevos espacios de futuro.

(Artículo publicado el 9 de Diciembre)

El final del año suele concentrar la elaboración de cierres y presupuestos, en muchas ocasiones en el marco de aprobación del llamado Plan Estratégico asociable a la proyección de presupuestos anuales, promociones internas, ajustes de organigramas, evaluaciones personales, movimientos y posiciones, recompensas, promociones o salidas, provocando una confusa superposición de espacios, conceptos y alcances   necesariamente diferenciables pese a su inevitable coherencia integrable.

En este contexto, reconozco que en mis múltiples ejercicios estratégicos en diferentes organizaciones con las que trabajo no siempre resulta sencillo convencer de lo simple, a la vez que trascendente, la importancia de contar con una estrategia (más allá de su plasmación en un Plan Estratégico y sucesivos presupuestos periódicos que la conformen) e insistir en imaginar algo único y diferencial, aportando valor, co-creándolo con terceros al servicio de las verdaderas necesidades sociales, y, sobre todo, con pensamientos de largo plazo (único espacio posible para el logro de verdaderas reformas y transformaciones disruptivas), respondiendo al por qué y el para qué de nuestro empeño. A partir de allí, el qué, el cómo y el cuándo, cobrarán su verdadero valor con las correspondientes dotaciones y flujos de recursos, modelos organizativos, productos, servicios y planes de negocio o de actuación.

Contar con un Marco Estratégico, a partir de una visión auténtica, basada en aportar valor facilita la coherencia en las decisiones a tomar y prever un futuro deseable, a la vez que identificar con mayor claridad renunciar a señalar caminos disociados, a   esconderse en la parálisis de la complejidad e incertidumbre que nos aqueja, ante la siempre difícil y exigente responsabilidad de un líder o dirigente en cualquier nivel o tipo de organización.

Sin embargo, son demasiadas las organizaciones que prescinden de ésta más que herramienta esencial, dan por resueltas las preguntas incómodas y trascendentes y contra su atención en el crecimiento o proyección incremental. Introducen algunos procesos o prácticas de cambio o innovación, o implantan herramientas de management que parecerían sustituir la esencia del dar sentido a nuestros propósitos, preguntarnos si en verdad ofrecemos algo diferente a la sociedad (todos los stakeholders) y si pasaría algo en caso de nuestra desaparición.

No resulta fácil, hoy en día, pensar en un futuro cambiante e incierto (siempre lo es) con tanta variable externa, interrelacionada, en el horizonte. Procesos a los que se ve sujeta, en la inmensa mayoría de empresas ya innovadoras y en pleno desarrollo y momento de decisiones corporativas, o ya sea entrando en nuevos mercados, países y regiones, negociando futuribles acuerdos transformadores, tejiendo alianzas que no dependan solamente de uno mismo y, por supuesto, de aquellas inmersas en la construcción de los llamados ecosistemas multi agente, multi geografía, multi papel y co-gobernanza. Con estas variables, condicionadas además y de manera crítica, por la aún desconocida reacción clave de las personas que en escenarios post pandemia parecerían demandar respuestas hoy y no promesas o expectativas de mañana, con la sensación de que aquello que no hagan hoy muy probablemente no se dará por razones fuera de su alcance.

Estas y muchas reflexiones surgen cuando te planteas hacer estrategia y hablar de futuro y largo plazo. Son muchas las recomendaciones, escuelas, metodologías y propuestas que nos han rodeado y rodean en esta maravillosa disciplina. Recurriré a cuatro fuentes distintas que, de una u otra forma, inciden en estas consideraciones.

Stjepan Oreškovi? (empresario, profesor de la IEDC Bled School of Management), trasladando su experiencia en el entorno de la estrategia y la generación de “Procesos Colaborativos”, se pregunta, ¿Cómo crear ecosistemas de negocio ganadores?, para lo que llama la atención sobre el falso mantra de la colaboración como don natural al que todas las personas, organizaciones (públicas, privadas o incluso de iniciativa social) estamos predispuestos. Siendo esto así, parecería más que razonable abordar procesos de clusterización o generación de ecosistemas, uniendo todo tipo de especialidades y disciplinas y actores diversos bajo un paraguas objetivo, supuestamente compartido. Enseguida nos trae a la realidad para explorar las dificultades para tejer espacios coopetitivos, agravados por otro elemento esencial que difícilmente se da: su cogobernanza. Su tesis de las enormes dificultades para construir ecosistemas le lleva a recurrir al libro de Christian Batlaman: “Luchamos en base a los costes que la sociedad ignora. ¿Por qué luchamos?”

En él, sostiene que las excesivas demandas individuales en reclamo de nuestros intereses particulares se basan en desconocer o no interiorizar los costes que suponen y quien realmente los paga. Si lo supiéramos, añade, seríamos menos reivindicativos en determinadas demandas que asumimos sin más.

De esta forma, cuando todos y cada uno de nosotros respondemos ante el futuro esperable o sugerido con motivaciones diferentes (unos con el acento en los sueños para un futuro radicalmente distinto, otros para un beneficio individual (que supone ese futuro para mí), o colectivo (¿Aporta valor a los demás?) o a quienes solamente asumen lo que es concretable y medible con indicadores cuantitativos al uso, carece de riesgo e incertidumbre o, finalmente, quienes parecerían pasar de complicaciones. Si estas diferencias de estímulo se dan en nuestras organizaciones y sociedad y además queremos preparar a los futuros profesionales cuando resulta tan difícil predecir lo que nos ofrecerá el futuro que queremos o pretendemos, solamente podemos esforzarnos en “estar preparados para todo o cualquier cosa”. Esta línea orienta el trabajo de la revista Business & Strategy publicado esta semana. Resiliencia, preparados para lo que venga, pero no para reaccionar de cualquier manera, sino hacerlo solventando el incidente inesperado a la vez que, guiándonos hacia nuestro propósito, preparar un futuro deseable que, sin ningún tipo de duda, será diferente al previsto en el momento de partida. Sin saber lo que deseamos y hacia dónde esperamos ir y llegar, no habrá capacidad de respuesta ordenada y cabrán todo tipo de desconcertantes iniciativas.

Así, no es de extrañar que, también esta semana, la Harvard Business Review, incide en el para qué y propósito destacando el qué y el cómo son imprescindibles para la gestión, eficiencia, operativa y resultados base de las organizaciones, pero la esencia para una solidez, crecimiento, rentabilidad y fidelización de nuestra gente exige una firme, creíble dirección y sentido de las cosas: el para qué, el propósito, la diferenciación generando valor compartido, co creado con la totalidad de nuestros stakeholders (todos: trabajadores, colaboradores, proveedores, clientes, comunidades, instituciones y la totalidad de actores del micro o macro ecosistema y constelaciones de cadenas de valor en las que nos movemos).

Decía que no son conceptos nuevos ni suponen reinventar la rueda. Es la esencia y magia de la Estrategia. Ayer, hoy y mañana. En esta línea, dentro del programa de liderazgo y desarrollo directivo de una empresa líder en el mundo de la salud, en colaboración con una prestigiosa Escuela de Negocios, se utilizaba un conocido caso de la Harvard Business School sobre los procesos de innovación, formación, liderazgo del máximo responsable de la multinacional estadounidense General Electric, Jack Welch. El caso describe su largo periodo de liderazgo transformador, los innumerables métodos y programas que fue incorporando, despertando la curiosidad, creatividad, exigencia y calidad que permitieron reinventar la compañía. Pero, más allá, del acierto colectivo en el largo proceso, se recoge un interesante y aleccionador apartado cuando preparaba su reemplazo. Empeñado en lograr que su legado no pudiera desaparecer con el inevitable y necesario cambio, también generacional, quiso incidir en la formación de líderes emprendedores y creativos, con valores y principios compartidos, extendiendo a todos los equipo y niveles de la organización, un compromiso con la idea permanente del propósito, la aportación de valor, la diferenciación y la motivación-fidelización de sus equipos. Concentrados en el Centro de Formación de directivos de Crotonville, que había promovido, Welch, convocó a los principales directivos a sus ya entonces conocidos Foros de Preguntas e Innovación que propiciaba cuestionar lo que se hacía, proponiendo alternativas. Preguntar para despertar la curiosidad, para favorecer la creatividad y “retar” a “jefes y líderes” para redefinir nuevos espacios de futuro. En la convocatoria y agenda, indicaba: “Ven preparado para responder a una serie de preguntas que, como responsable de un equipo, grupo o empresa concreta has de responder y, además, también, saber preguntar al seleccionar futuros dirigentes”. Cualquiera, hoy, desde la distancia y sin ese compromiso de: “no sabiendo lo que te costaría asumir la responsabilidad concreta”, que diría Batlaman, habría de preguntar a cualquier candidato a liderar o dirigir lo que haría pidiéndolo imaginar un futuro mejor al heredado. ¿Tiene hoy una visión de lo que hay que hacer, para qué y por qué?, ¿Qué haría para lograrlo?, verbalice esa visión motivadora, soñadora, propia y posible. ¿Qué haría para construirla y qué eliminaría de aquello que hoy impide o limita su logro? Adicionalmente, en lo personal y como compromiso individual, ¿Cuál es su compromiso para llevar a cabo su tarea? ¿Por qué y para qué se planteaba todo esto? Para preparar directivos y líderes comprometidos con su responsabilidad personal de llevar su organización y sus colaboradores a un mundo mejor, traducido en el mayor valor posible a través de sus productos-servicios diferenciales y únicos. Si terminamos haciendo lo mismo que los demás, aunque lo envolvamos de otra forma y sobrevivamos un incierto tiempo, no estaremos haciendo estrategia. Tu propósito es el factor esencial para dar sentido a tu trabajo, a tu vida, a tu proyecto, a tu organización.

El caso es lo de menos. Lo relevante es provocarnos las dudas, preguntas, apuestas que estamos dispuestos a explorar, transitar, dirigir-compartir, para facilitarnos soñar en un mundo mejor. Hoy son muchos y variados los problemas, puntos negros y elementos negativos para observar una solución inmediata y concreta.

Apostemos por la magia de la estrategia.

(Artículo publicado el 19 de Noviembre)

La reunión anual de los Global Future Councils del Foro Económico Mundial (GFC-WEF), celebrada estos últimos días en Dubái, ha concentrado su trabajo en plantearse una pregunta que requiere la convergencia de múltiples actores, áreas de interés y variables interrelacionadas: ¿Qué tipo de crecimiento necesitamos para sostener nuestro futuro?

Bajo este planteamiento, la base de las discusiones y análisis giraron en torno a una premisa contundente: fallamos porque la idea actual de crecimiento y su distribución no es consistente con los beneficios esperables por las futuras generaciones y las ofertas de su potencial logro incomodan y generan descontento en el presente. A partir de aquí, repensar el tipo de crecimiento posible, la previsible distribución de sus beneficios, la calidad del crecimiento deseable y del largo trayecto hasta el logro de un estadio más o menos compartible, resulta distante y, sobre todo, excesivamente exigente. Nos hemos planteado un futuro demasiado demandante y excesivamente distante del punto de partido actual: verde, de óptima capacidad inclusiva (personas, regiones, comunidades), equitativo, económico-social-eficiente, armónico, compartido, interinstitucional, glokalizado con respuestas satisfactorias en el ámbito próximo a la vez que interconectado con todo el planeta, en toda una larga constelación de cadenas de valor a lo largo del mundo, de la mano de un futuro del trabajo cuyo alcance y propiedades que desconocemos, y de una tecnología aún por llegar y controlar, en un mundo cuyas señales geopolíticas del momento no llevan al optimismo.

¿Podemos exigir todo esto a la vez y en todas partes? Parecería que los “trade offs” imprescindibles (el tener que optar, priorizar, elegir lo que hemos de intentar en cada momento…) no existieran, en un mundo que individualmente asumimos como infinito y cuya responsabilidad asignamos a terceros. Nos instalamos en la teoría de las transiciones dando por sentado que sus hitos temporales se darán sin más y, en realidad, desconocemos su impacto real en sucesivos momentos y nos cuesta visualizar la parte de su recorrido que nos corresponde a cada uno.

Este contexto no es nuevo. Lo que sí parece “distinto” es el estado de ánimo, opinión, motivación y compromiso de sus principales actores (todos nosotros, por activa o por pasiva).

Quizás un primer paso exigiría redefinir los términos que utilizamos en todo este complejo objetivo. Sin duda, un buen principio no es otro que la necesidad de provocar “conversaciones difíciles e incómodas y no asumir que todo el mundo viva feliz”, según afirmaba el moderador-coordinador del debate mencionado (Vijay Vaitheeswaran).

Sí es verdad que, de una u otra forma, el debate inicial en torno al objetivo del crecimiento que durante años se consideraba vector principal del desarrollo económico y positivo (casi de cualquier forma), acompañado de indicadores limitados al PIB y éste obedecía y (obedece en gran medida) a unas estadísticas condicionadas por un determinismo macro configurador de espacios propios de factores clave del pasado, hoy superados por la compleja realidad de un mundo interconectado cuya competitividad y generación de riqueza, empleo, bienestar y procesos multi variable en la toma de decisiones, distorsionando su aproximación a la realidad que vivimos individuos, familias, empresas, regiones, paises y naciones, lo que conlleva un creciente movimiento universal reclamando ir más allá del PIB, abrazando modelo de progreso social en continua reconfiguración tanto de definiciones, como de indicadores, al servicio de  objetivos de prosperidad, inclusividad, progresividad social y sostenibilidad, que adjetivan el propio crecimiento.

Múltiples movimientos en curso con un cierto denominador común redefiniendo el rol de todos los actores de un sistema económico, con distintos grados de compromiso real con la generación compartida de riqueza y bienestar en, desde y para todos.

Ahora bien, siendo cierto que el mundo vive hoy como nunca lo ha hecho, con una mejoría constante de las condiciones humanas, la desigualdad es creciente, la movilidad social, la conflictividad intergeneracional y el desapego o desafección con las instituciones y sus gobiernos, con la administración y gobernanza interna en cada una de las comunidades económicas, sociales, familiares de las que formamos parte, o el compromiso solidario con terceros, no dejan de empeorar y se nutre de un pesimismo generalizado, inhabilitante y paralizante. Actitud especialmente acentuada por la sensación de nuevas generaciones que sienten hipotecado su futuro por las decisiones en curso y a la vez que parecen optar por vivir el presente, abandonando perspectivas largo placistas para su propio mañana.

Así las cosas, como no podía ser de otra manera, sin solución única, surgirán más líneas recomendables para impregnar cualquier estrategia, política o línea de trabajo cara a responder a la pregunta clave formulada: empezar por redefinir los términos y objetivos deseables, huyendo de demagogias populistas y discursos deterministas sin conocer ni concretar el recorrido que se tendrá por delante, las consecuencias que tendrá, en cada uno de nosotros, el resultado final alcanzable en cada momento, no ignorando a los “perdedores” de cada una de las transiciones en curso. Este primer paso, exige una mejor focalización de incentivos, ayudas, obligaciones específicas para todos y cada uno de los actores implicados: ¿En qué me va a afectar el camino, con quién he de hacerlo y hacia dónde y en qué momento? Despertar el reclamo y cultura de la solidaridad. Equidad e igualdad no son bienes que lluevan del cielo ni se redistribuirán de forma accidental. Esto supone, por encima de todo, compromisos y acciones individuales, lo que obliga a que todos hemos de hacer cosas distintas a las que hacemos y lo que supone que no podemos escudarnos en el reclamo y descalificación de los gobiernos o “jefes” (incluidos padres) en nuestros respectivos ámbitos de responsabilidad.

Con este breviario de papeles a desempeñar, las jornadas concluían con la petición-provocación sobre aquello que podemos aportar: pensamiento a largo plazo en toda decisión puntual que tomemos, encajando su coherencia con el logro final deseado; apuesta firme por salvar el planeta, pero actuando sobre las consecuencias negativas, desigualdad e impacto del camino, concretando la focalización individualizada y específica en cada persona, colectivo, tiempo y lugar; debatir, confrontar tus ideas y planes con todos los que no compartan tu visión.

En definitiva, a todos nos corresponde jugar un papel activo y responsable para hacer de nuestra comunidad y país un lugar atractivo para vivir, para incentivar y promover las apuestas de futuro que nos lleven a un espacio de prosperidad y bienestar inclusivos y deseables, por lo que necesitamos una actitud positiva, solidaria y constructiva, en un claro y rotundo espíritu de optimismo. Vivimos y viviremos un mundo pletórico de nuevas oportunidades, diferentes a las que hemos tenido, las más de ellas exigentes. Incertidumbre y cambio no pueden ser sinónimo de inviabilidad o decaimiento. Nos corresponde alimentar la magia de la creatividad, generando y ganando la confianza y la ilusión de un nuevo futuro alcanzable.

Un imprescindible optimismo (realista) en medio de toda una tormenta (como desgraciadamente siempre presentes a lo largo de nuestra historia, ayer, hoy y mañana) que hemos de incorporar a la tan sugerida resiliencia que decimos debe formar parte de toda estrategia, resistiendo a la vez que superando dificultades, mientas fortalecemos una transformación hacia futuros estadios distintos y mejores. Un camino hacia nuevos escenarios, modelos de crecimiento y bienestar superadores de dicotomías dominantes en los discursos enfrentados al amparo de capitalismos-neoliberalismos y lo público bondadoso y positivo o lo privado nefasto y discriminatorio. Progresiva construcción de un nuevo pensamiento económico que pueda demandar nuevos conceptos, ideologías y, sobre todo, práctica y resultados.

Si empezamos por abandonar etiquetas excluyentes, si abordamos conversaciones sinceras e incómodas, si provocamos decisiones y no solo  reflexiones, si asumimos las responsabilidades con nuestro futuro (todas y cada una desde su ámbito posible de acción) y si separamos el tactismo del hoy, atreviéndonos a la incomodidad de preguntarnos por sus consecuencias para el mañana, quizás contribuyamos a despejar las borrascosas nebulosas que enfrentamos, tras la  ilusión e incentivos motivadores para nuestras vidas y, sobre todo, las de los demás. Optimismo e ilusión constructivos que no terminen en la excusa del gatopardismo para “simular que cambiamos para que nada cambie”, o para perpetuar falsas opciones de vuelta a un pasado afortunadamente superado. Sin duda, el mundo y las sociedades avanzan a mejor, aunque a veces pudiera parece lo contrario.

Tiempos de verdaderos liderazgos, reales, contrastados, y dados que no impuestos, de confianza y compromiso en búsqueda de soluciones incluyentes, del bien común y desde un verdadero valor compartido. Momentos para exigir, sobre todo a quienes asumen responsabilidades de dirección y/o liderazgo, firmeza en propuestas de futuro, sinceridad en la transmisión del por qué y el para qué último de los caminos y esfuerzo-compromiso-confianza que reclaman. Exigir, sí, desde nuestro compromiso real acompañando a quienes reclamamos su cumplimiento.

(Artículo publicado el 5 de Noviembre)

Se cumplen 10 años del proyecto BRI (Beijing’s Road), concebido como mucho más que un corredor transcontinental, transcendiendo de una vía de comunicación, como motor de desarrollo e integración pluri regional entre Beijing y el Atlántico-Mediterráneo, zonas próximas intermedias y su posterior traslación a lo largo de América y África, interconectando corredores “parciales” por desarrollar en dichos continentes, China ha impulsado un amplio proyecto asociado, vinculado a su política exterior, como estrategia de colaboración “dominante a la vez que aliada” a lo largo del mundo, facilitando financiación, intercambio comercial y tecnológico y, supuestamente, promotor del desarrollo. Una nueva “Ruta de la Seda”, motor de transformación económica, fuente tractora de la internacionalización china y base de su renovada “diplomacia económica y geoestratégica”.

La amplísima extensión de este proyecto entendible si se supera la óptica de un “simple objetivo de infraestructura tractora” cuya rentabilidad parecería escasamente alcanzable, China ha logrado convertirse en un “socio preferente” en los países implicados. Costos ocultos del beneficio compartido pasarían por el excesivo incremento de la deuda externa (en especial con el Estado chino y sus empresas), la dependencia generada con la “entrega” de materias primas e inputs a larguísimo plazo, una determinada co-gobernanza no suficientemente explicitada y un claro nuevo escenario geoestratégico y geopolítico presente y, sobre todo, futuro.

Sin género de duda, la apuesta por dotarse de infraestructuras tractoras del desarrollo regional resultan no solo deseables, sino imprescindibles para unas economías y sociedades con vocación y necesidad de apertura hacia terceros, una conectividad física e inteligente exigible para transitar hacia el futuro y, por supuesto, aceleradores de unos tiempos que el desarrollo y bienestar inmediatos exigen. Un territorio debidamente conectado transforma la vida de sus habitantes y empresas, favorece sus ambiciones de futuro y transforma su propia sociología interna. Si adicionalmente conlleva, durante su ejecución, algún tipo de aprendizaje, transferencia de conocimiento y tecnología, participación real de las empresas, talento, mano de obra locales, con bases sólidas de empleabilidad para ganar ventajas competitivas diferenciadas, y responden a una aspiración estratégica real del territorio y área base, supondría una clara y valiosísima aportación. Cabe asumir, también, el enorme beneficio que recibirán todos los nodos, regiones y espacios interconectados a lo largo del trayecto de este ambicioso cinturón, además verde, al servicio del mundo y su desarrollo.

Comprada la idea inicial, cabe preguntarse si estamos asistiendo a un verdadero proyecto de co-creación de valor compartido o, tan solo, se trata de un proyecto beneficiario de parte.

Al hilo de estas consideraciones, merece la pena recordar otros muchos corredores y ejes de desarrollo que se han venido generando en el mundo a lo largo del tiempo, de la mano de infraestructura que, las más de las veces, fueron desechadas en sus  múltiples proyectos alternativos ante una aparente falta de rentabilidad económica, financiera y/o social cuando la óptica se limitaba en fijar el ojo en su carácter de infraestructura aislada (una carretera, un puente, un puerto, un ferrocarril de trazado X…, un museo o centro de exposiciones por ejemplo). Canalizadas de manera aislada, fuera de contexto estratégico, no generaban ni generan apoyo suficiente para su implementación. Situadas en un marco de coherencia estratégica, el análisis y evaluación son otra cosa. Así, más de 300 años de conflicto entre las regiones suecas de Malmö y danesas del gran Copenhague con idas y venidas para construir un macro puente que los uniera, solo pudo vencer las resistencias cuando saltó del puente físico a un espacio de innovación y futuro. Øresund es hoy mucho más que un puente para la comunicación por carretera y ferrocarril. Hoy, Øresund es un gran espacio innovador y compartido, base de ecosistemas y clústers biotecnológicos y de salud, distrito universitario único, “mercado” laboral integrado, base de cientos de empresas y generación de riqueza, empleo y bienestar, compartiendo culturas distintas, a la vez que manteniendo su propia identidad, sus propias instituciones diferenciadas y fuentes de futuro. Suecia-Dinamarca más y mejor comunicadas, aliadas e “integradas” desde su propio espacio único.

Otros muchos “corredores” explican sus propias sinergias y pretenden el logro de nuevas iniciativas con objetivos de elevado valor multi beneficio. Así, recientemente, México se prepara para poner en marcha su ferrocarril del Tehuantepec que aspira a unir los océanos Atlántico y Pacífico, conectando los puertos de Salina Cruz en Oaxaca y Coatzacoalcos en Veracruz. Recuperar un viejo trazado obsoleto y de muy mala calidad, reconstruir puertos marítimos y sus correspondientes puertos secos a lo largo del trazado, crear nuevos parques industriales y logísticos, y generando en su entorno un tejido económico-empresarial de desarrollo en una de las zonas más deprimidas del país, como alternativa competidora del Canal de Panamá, parecería una idea no solo compleja, sino irreal. Si contemplamos la potencial de una peligrosa saturación en el Canal de Panamá, agravado en estos días por la persistente sequía que inutiliza la mayor parte de su superficie, limita su capacidad de comunicación interoceánica y la relevante previsión de futuribles incrementos del comercio internacional, la imperiosa necesidad de contener las masas migratorias de la región (básicamente hacia Estados Unidos de América) con los enormes problemas y consecuencias sociales, económicas y políticas que supone, podrían cambiar el panorama. Es verdad que ya hace muchos años, el Plan Puebla Panamá pretendió tejer grandes acuerdos interregionales con todos los países de Latam, especialmente desde Caribe-Centro América hasta Estados Unidos con el objetivo último de ofrecer riqueza y empleo “en casa” para evitar la voluntad y deseo emigrante. ¿Es recuperable un macroproyecto y apuesta de estas características?

Y, a la vez, surgen a lo largo del mundo nuevos espacios y conceptos de corredor que persiguen la configuración de distritos en torno a ecosistemas y cadenas de valor en territorio concreto para abordar multiproyectos que exigen diversidad de disciplinas, actores y gobernanza coopetitivas a la búsqueda de un desarrollo futuro.

Nuevas consideraciones bajo nuevas ópticas.

El gobierno Biden, por ejemplo, ha solicitado al Congreso ingentes fondos especiales para financiar la atención a los principales desafíos mundiales que ponen en peligro la estabilidad de los “americanos”: 120.000 millones de dólares más para atender los gastos derivados del conflicto bélico en Oriente Medio, la invasión de Ucrania, potenciales ataques a Taiwán y, finalmente, la inmigración que colapsa la frontera sur de los Estados Unidos. Recursos extraordinarios recomponiendo espacios y nuevos mapas geoestratégicos.

¿Cabría pensar en un plan migratorio de máxima incidencia para actuar en las fronteras binacionales MÉXICO-USA desde la intervención real en el desarrollo económico fiscal de los países origen de esos movimientos migratorios? Si uno de los ataques al corredor chino es la “generación excesiva de deuda para los países aliados”, ¿Qué tal facilitar un programa internacional compartido de quita de la pesada deuda externa de los países en desarrollo a cambio de su aplicación a las “determinantes sociales y económicos de la salud” en sus propios territorios origen, dirigidos e implementadas por sus propios gobiernos democráticos, unos verdaderos programas de cooperación compartida, co-creando valor, favoreciendo la co-gobernanza democrática, transfiriendo tecnologías, favoreciendo la innovación y transformación económica y migrando claramente el nivel de salud, bienestar y desarrollo inclusivo en el conjunto (en este caso) de LATAM?

Un discurso dominante hoy en el mundo de la salud y de los diferentes gobiernos para el diseño de políticas públicas asociadas pasa por el acento en los “determinantes sociales y económicos de la salud” que para muchos se resumen en la frase mágica: “el distrito postal del individuo explica mejor su salud que su código genético”, apelando a todo aquello ex sanidad que influye en la salud e la población. Invertir en desarrollo económico, en empleo formal y sostenible de máxima calidad, en infraestructuras (físicas, inteligentes, sociales), vivienda, alimentación, bio-tecnología… es, también, hacer SALUD. Llevar estas políticas esenciales al derecho subjetivo y obligatorio en el ámbito de las responsabilidades de gobiernos (sobre todo en países en desarrollo) exige esfuerzos fiscales, de ordenamiento y de asignación prioritaria en planes de desarrollo regional, no es algo al alcance de todos, demanda planes viables de largo plazo y, sin duda, fondos externos que permitan su implementación. A la vez, en la medida que los movimientos migratorios respondan a la búsqueda de oportunidades para un proyecto de vida inalcanzable en los países de origen, generando flujos incontrolables hacia las fronteras de los países desarrollados (en este caso desde Latam hacia USA), aconsejaría una estrategia de grandes dimensiones e impacto en beneficio compartible.

En definitiva, corredores e infraestructura de conectividad y asentamiento poblacional, generador de riqueza y bienestar para sus poblaciones a la vez que, para su empresa y principales actores económicos, exige repensar verdaderos espacios de actividad económica, adecuados a los tejidos económicos-tecnológico-industriales que posibilitan un desarrollo diferencial. Los procesos de transformación de las diferentes economías (por ejemplo, hacia la economía verde), generarán el declive y/o resurgir de diferentes zonas, ciudades y distritos a lo largo del mundo. Nuevos corredores y espacios habrán de reconstruirse.

¿Buscando corredores, cinturones de conectividad y desarrollo? ¿Reinventar distritos industriales y zonas de oportunidad anticipando un nuevo futuro? ¿Quizás sea un buen momento para poner el ojo en un pensamiento disruptivo?

(Artículo publicado el 22 de Octubre)

Desánimo y desolación nos acompañan a lo largo de la semana en todo el mundo (salvo en aquellos que provocan desenlaces catastróficos a la búsqueda de objetivos propios ilimitados, antidemocráticos y deshumanizados), haciendo casi imposible dar paso a la esperanza, a la visión para construir un futuro mejor y a pensar y ocuparse en la búsqueda de soluciones posibles.

Con muy diferentes grados de impacto, relevancia (hoy y mañana), y niveles de complejidad resolutiva, la semana me ofrece, también, inputs de interés cara a encontrar señales de luz y optimismo “ilustrado” para acometer lo que podría ser el esfuerzo en responder a una pregunta que ha estado presente en diferentes asuntos profesionales que me ocupan: ¿Cuáles son las posibles (mejores) líneas de solución de conflictos que conllevan, a la vez, la recuperación de un territorio y espacio de bienestar afrontando un futuro plagado de transiciones tecnológicas, económicas, sociales y políticas interrelacionadas, desde la institucionalización democrática, humanitaria y respetuosa de la libre decisión de las partes implicadas?

Este pasado 13 de octubre, la Fundación Eisenhower cumplía su 70 Aniversario, celebrando una Conferencia Global en la Ciudad de San Francisco, Estados Unidos: “Building Bridges for a better world” – “Construyendo puentes para un mundo mejor”. Terminada la segunda guerra mundial, con 50 millones de muertos como resultado de su fatídica y destructiva herencia, se creaba esta institución independiente no partidaria, no gubernamental, sin ánimo de lucro, generando el “Eisenhower Fellowship Program” dirigido a facilitar el encuentro entre aquellos “ fellows más deseados del mundo”, con aparentes capacidades para liderar y generar impacto en el mundo, dando lugar, con el paso del tiempo, a una de las mayores organizaciones y redes mundiales internacionalizadas, de personas de diferentes ideologías, razas, credos y áreas de actividad. Desde su sede en Philadelphia, presente en todo el mundo, interactuando en el intento de logro y resolución de todo tipo de iniciativas relevantes para a hacer de nuestro mundo un espacio habitable, de convivencia, inclusivo, en el que desarrollar nuestros proyectos personales y profesionales pensando en los demás. Quien más tarde fuera presidente de los Estados Unidos, Eisenhower, formó parte activa en la Gran Guerra, vivió la catástrofe, entendió la aparición de los primeros “ejercicios” nucleares con sus inminentes riesgos y peligros futuros para la humanidad y comprendió que las guerras solamente se ganan anticipando la creación de la paz y convivencia previas. Tejió una vía para facilitar este camino y promover el conocimiento, interacción y colaboración entre diferentes, confiando en que, en momentos complicados y conflictivos, pudieran tejer soluciones en torno a un bien común.

Esta semana, también, se publica el Informe “The future Competitiveness of Ukraine” (La Competitividad futura de Ucrania), bajo la coordinación de Christian Ketels (Harvard Business School y la MIM-Kyiv Business School). Fruto del esfuerzo y proyecto que, en plena guerra, nuestros amigos y profesores ucranianos han venido impulsando en el proyecto bajo el propósito “Doble Victoria. Ganar la guerra y ganar el futuro” que inspiran la resistencia, reconstrucción, pacificación y normalización del pueblo y sociedad ucraniana. Ya en otros artículos he hecho mención a este ingente trabajo, destacando la fortaleza y entrega de una serie de personas que, desde la tragedia y sufrimiento sin igual, afrontan, a la vez, una lucha permanente por la supervivencia, así como explorar el camino del “Día Después” para, con una visión de largo plazo, abordar la reconstrucción de su país y afrontar un nuevo espacio de futuro que será, sin duda, muy distinto al previo a la invasión. ¿Cómo superar la complejidad de hoy confiando en su capacidad de trabajar en un mañana desafiante, incierto, complejo, exigente? Todo un titánico recorrido al servicio de un nuevo espacio de bienestar, progreso, desarrollo social y económico, sostenible, reconstruyendo un territorio (no solamente devastado en lo físico) dotándole de las instituciones y gobernanza necesarias.

Y el mundo no se detiene y nos confronta con todo tipo de retos, plagados de entornos conflictivos. Grandes problemas geoestratégicos, políticos, globales y locales. Todos, de una u otra forma conocidos, acumulando barreras y dificultades a soluciones posibles.

Hace unos días, también, acudía a la cita del profesor Alex Jadad en el marco de un seminario en la E-Health University en Toronto, cuyo laboratorio de innovación dirige, en relación con el CAMBIO y la resiliencia. Presentaba las claves e hipótesis de su último libro: “Resilience in a changing world” (La resiliencia en un mundo cambiante) en el que se pregunta, ¿por qué no funcionan las cosas tal y como esperamos que sucedan? y da paso a una larga serie de “preguntas esenciales” que habríamos de formularnos y que le llevan a identificar lo que llama “La fuerza resultante de nuestra auto destrucción”. Se preguntaba, como ejemplo, el por qué el 72% de la población dice hacer con su salud lo que ha aprendido que no debe hacer, acelerando nuestra propia destrucción. Recorre todo tipo de “grandes desafíos y planes comprometidos para su solución que, paso a paso, empeoran”, desde la lucha contra el cambio climático y la descarbonización, la desaparición de civilizaciones, o la confrontación con las nuevas tecnologías y en especial la temida, a la vez que esperable, Inteligencia Artificial. Repasa múltiples “agentes malignos”, generados las más de las veces, por nosotros mismos y que terminan llevándonos a esa “fuerza de la autodestrucción” y busca (propone) elementos para protegernos, en caso de que en verdad asumamos y deseemos el cambio. Resalta que las personas contamos con un poderoso elemento clave: LA COMUNIDAD (“con los demás”), esencial en la generación de redes de confianza, base de relaciones y emociones positivas entre sus miembros, fuente de amistad-compromiso cuando valoramos y pretendemos entender a aquellos con quienes nos relacionamos, la habilidad por querer, buscar, comprometerse en la búsqueda del bien común y la sabia capacidad y esfuerzo solidario  para vivir BIEN y, sobre todo, conseguirlo, para todos.

Hoy mismo, otro “pequeño problema o conflicto sin resolver” ocupa un espacio político próximo, relacionado, entre otras muchas cosas subyacentes, con la configuración institucional y gobernanza en respuesta tanto a las aspiraciones de las personas y sociedades como a su capacidad de conformar espacios de desarrollo económico, social y de bienestar. Modelos y espacios estructurados que faciliten apuestas y estrategias de futuros deseados. Mientras nadie en Europa y Occidente ve dificultades en recomendar y diseñar caminos para supuestas soluciones incuestionables para propiciar un cambio hacia territorios y espacios compartibles entre diferentes Estados que cobijan naciones o pueblos con aspiraciones diferentes e historias propias, ejercicios de mínima traslación a otras demandas próximas en su entorno inmediato y que pudieran afectar directamente a quien ha de tomar las decisiones necesarias, parecerían imposibles  adoptar-aplicar, cegando o paralizando pasos críticos que posibilitaran anticipar conflictos irresolubles a futuro. Parecería que la “fuerza catastrófica” exige tragedias previas y conflictos extremos, y no liderazgos resolutivos cuando las condiciones existentes facilitarían tránsitos gestionables.

¿No somos capaces de anticipar conflictos y acelerar soluciones buscando beneficios compartibles para todas las partes en juego? Sin duda, convicción, pensamiento, compromiso y trabajo colaborativo, con visión de largo plazo resultan imprescindibles. No son tiempos para limitarse a mitigar el impacto inmediato de la parálisis resolutiva, ni mucho menos de dejar que “el tiempo lo resuelva” o que “ya vendrán otros” a ocuparse de ellos, o, simplemente, la actitud ilusa de que “si siempre ha pasado esto, ya aparecerá alguna solución inimaginable y seguiremos (seguirán) igual”.

Termino la semana con una lectura “de avión” en “Mckinsey Talks”: “mejorar las soluciones/respuestas que pedimos a la Inteligencia Artificial generativa, pasa por perfeccionar el diseño de los inputs y preguntas con que alimentamos la búsqueda de resultados óptimos”. Vivimos momentos convulsos y con una concatenación de múltiples retos y desafíos hacia un mundo y futuro muy exigido por innumerables transiciones que hemos de acometer hasta llegar el objetivo deseado. Animamos a todos los actores implicados a comprometerse en un cambio de extraordinaria magnitud. Asumimos que el futuro deseable conlleva solucionar demandas urgentes e inmediatas, aspiraciones personales, colectivas y salvar el planeta. Exigimos de todos conjugar objetivos económicos sociales, medio ambientales a la vez. Queremos redefinir los modelos de desarrollo económico, de crecimiento, generando empleo y riqueza para todos. Queremos un mundo plenamente inclusivo. Queremos una vida verdaderamente saludable y exigimos hacerlo disfrutando de libertad, respeto a los derechos humanos y con la máxima seguridad. Todo este esquema de futuro ha de ser posible y es absolutamente justo que lo busquemos y logremos.

Hoy, más que nunca, nos corresponde dar paso a la esperanza y a la ilusión para trabajar en la superación de aquellas fuerzas autodestructivas que impiden lograr nuestros objetivos y aspiraciones. Tenemos por delante todo un mundo de soluciones a explorar y compartir, construyendo “un mundo mejor”.

(Artículo publicado el 8 de Octubre)

Un joven doctorando prepara los últimos pasos para la presentación de su tesis. A sus 33 años, ha recorrido prestigiosas Universidades en diferentes países. Accedió a la Universidad poco antes de cumplir los 18 años. Un doble grado (STEAM), un MBA presencial y otro mayoritariamente online en Economía e Internacionalización, combinando sus estudios doctorales con experiencia en docencia colaborando con un par de profesores titulares. Hoy, 15 años después de su inicio universitario, no ha salido de las aulas y no ha desarrollado ninguna otra actividad profesional. Sus ritmos en las tomas de decisión en su proceso preparatorio y posicionamiento ante problemas y propuestas a emitir desde su posicionamiento riguroso y conocimiento acumulado  difieren, de manera considerable, de quienes han de enfrentarse a la toma de decisiones desde la “información perfecta”, disponible en cada momento, llena de incertidumbre y, las más de las veces, incompleta, llevando a asumir riesgos en ocasiones sobre pilares endebles o aparentemente alejados del rigor académico o determinista. Él, se ha acostumbrado a apostar por una determinada línea dominante en el conocimiento publicado y aceptado por la mayoría de su entorno, incorporando algunas píldoras complementarias que, difícilmente, provoquen transformaciones, disruptivas o no, más allá de la información básica utilizada. Consciente de esta realidad, me comentaba su preocupación por la escasa capacidad de comprender e incorporar el contexto en que se produjeron, en cada momento, las decisiones que él analiza y evalúa en su trabajo. Adicionalmente, señala “su tiempo” que le permite seguir, paso a paso, trabajos inacabados a la espera de la siempre esperanzada “nueva información” que permita concluir o retocar sus conclusiones. Su trayectoria se corresponde con la de muchos de sus colegas de máximo éxito en el ámbito académico de prestigio internacional.

En paralelo, populismos de cualquier ideología, activistas del fracaso y la descalificación de todo aquello que hagan los demás, auto exculpándose así de su personal e individual desapego con el compromiso y la responsabilidad, se instalan en la simpleza de las decisiones fáciles que suponen resolverán cualquier problema o dificultad. Desprecian el rigor, huyen del análisis objetivo, juegan con la demagógica comunicación a impulsos y recurren a la etiqueta facilitadora de espacios mediáticos con envoltorio de soluciones mágicas para todo a la vez.

Hace unos días el Lehendakari (presidente del Gobierno Vasco), Iñigo Urkullu, ofrecía una conferencia en el Forum Europa en Bilbao. Iniciaba su intervención con una advertencia sobre lo que, en su opinión, viene dominando el estado de ánimo de nuestra sociedad: soluciones simplistas para afrontar situaciones complejas. Tiempos que, ante la enorme complejidad e interconexión exigibles para abordar los problemas y demandas sociales, requieren estrategias completas con mirada larga y consecución en el largo plazo, en una cadena de interconexiones y complejidad dominante.

Populismos, pesimistas profesionales, “las siete noticias críticas y catastrofistas que anuncian el final del mundo y de los sistemas en curso”, una anunciada renuncia a un futuro desconocido animando a vivir tan solo el presente, desde la ausencia de COMUNIDAD al servicio del bien común. Instalados en una creciente ola de desafección con las democracias, rodeados de un sinnúmero de “Estados fallidos”, inmersos en un clima de reclamo y reivindicación individualista de nuestras demandas a ser cumplidas por terceros sin la contrapartida de cualquier compromiso o aportación al valor compartido requerible… La realidad, sin embargo, no es otra que la inevitabilidad de encontrar, explorar, diseñar, compartir, estrategias de alto contenido, de largo recorrido, tras una mirada larga y compartida. Estrategias de alto contenido y valor social, económico, político, viables y sostenibles, por supuesto éticas y democráticas, al servicio del bien común.

¿Son contradictorias o excluyentes las actuaciones de urgencia y de corto plazo o inmediatez exigibles con estrategias, necesariamente complejas de largo plazo?

Un debate histórico nos ha acompañado a lo largo del tiempo. Si con excesiva y simplista facilidad se descalifica la estrategia, asociándola con sueños inalcanzables, lejanos y difíciles de evaluar en su momento, en favor de “soluciones inmediatas”, operativas las más de las veces y sin las cuales “nunca se llegaría al destino final”, el mundo VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo), que, por simplificar, podríamos utilizar como descriptivo de nuestros tiempos, parecería poner el acento en actuaciones inmediatas, individuales, según vayan apareciendo (sean oportunidades o amenazas), a lo que se añade la velocidad que se supone obligaría a cambios constantes, ausencia de planes, objetivos y horizontes distantes y, en consecuencia, actuar hoy… “ya vendrán otros en un mañana lejano al encuentro de lo que sea que seremos, y en el mejor de los casos, ya no nos pillará”. Así, se añade a la estrategia atacable el descrédito asociado al falso uso del término y sus contenidos para calificar de estratega bien al iluso soñador, o al “oportunista” que algunos creen viste de profundas decisiones basadas en rigurosos análisis, en la capacidad de observación y el anticipo al mundo que nos rodea, sus instintos, deseos particulares o posiciones específicas e interesadas.

¿Mundos incompatibles? En absoluto. La manera más sencilla de afrontar con éxito, y con elevado grado de acierto un problema o decisión (por complejos que sean), en un momento concreto, es su encaje en una verdadera estrategia de largo plazo. Sea una empresa, gobierno, país o persona, si cuenta con la clara identificación de su para qué, el porqué de lo que hace, el valor que está dispuesto a aportar y compartir con los demás, a sus sueños y puntos finales de llegada, y es consciente de los compromisos y esfuerzos que ha de asumir, ante cualquier “oportunidad-opción, problema” sobre el que deba tomar una decisión, resultará muchísimo más sencillo ya que podrá preguntarse si la decisión concreta le  desvía o acerca en su apuesta final. Coherencia estratégica. Y es precisamente este atributo y su ejercicio lo que exigimos de todo líder, dirigente, responsable en todos los niveles y espacios de la vida. Las exigencias, en especial a aquellos que han asumido el compromiso de guiarnos hacia algún sitio sustentado en un contrato, que obligan a todas las partes. Es decir, los individuos, personas, aliados, compañeros de viaje, somos parte activa y comprometida con el camino de dicha coherencia estratégica.

La realidad actual se mueve en un contexto contradictorio. No existe problema o demanda alguna, sea en el ámbito privado, profesional, político, de país, para cuyo reclamo de solución no se esgrima “la falta de planificación y estrategia” de los interpelados a quienes se acusa de carecer de una estrategia clara, anticipatoria y del largo plazo que se pretende hubiera adelantado la demanda que hoy se reclama como inusitada exigencia inmediata. A la vez, cuando se avanzan proyecciones y previsiones de futuro alertando sobre potenciales consecuencias y la necesidad de contemplar la sostenibilidad de las medidas a tomar, se recriminan dichos esfuerzos y se esperan soluciones “para hoy y para mí”. Así las cosas, el carácter poliédrico de necesidades, preocupaciones, prioridades y ambiciones de todos y cada uno de nosotros, termina por premiar el individualismo concreto y monetario, en un “de lo mío qué”, condicionante de cualquier decisión esperable. Si a esta actitud generalizada añadimos una creciente desafección y decepción por la autoridad (sea del nivel y ámbito que sea), los modelos de gobernanza (cuando dirigen y gobiernan ellos), el liderazgo (cuando siempre nos parece inadecuado o insuficiente), y “compramos” los mensajes exclusivos y excluyente de nuestro entorno, no puede extrañar que vivamos tiempos convulsos y, en apariencia, desilusionantes. Una generalizada auto invitación a vivir nuestro presente y obviar un potencial futuro común o compartido. ¡Malos tiempos para la lírica!

En medio de este panorama, un clamor personal invitando al siempre difícil espacio para la estrategia: no hay nada peor que movernos sin propósito, sin saber hacia dónde quisiéramos ir y esforzarnos en ir y no en que nos lleven. Sin duda, el futuro es incierto, pero será lo más parecido a lo que hayamos querido construir y paso a paso, de forma colaborativa y compartida. No llegará sin más. Lo habremos traído con nuestra intervención activa o pasiva en un largo e intenso proceso en el que cada actor habrá ido aportando valor y enriqueciendo el resultado final.

Esta misma semana, el reconocido artista vasco José Mari Lazkano presentaba su última obra: Non, Noiz, Nora, Nola… (Dónde, Cuándo, a Dónde, Cómo…). Un magnífico e impresionante mural para imprimir carácter al último Parque Tecnológico inaugurado en nuestro país. Reflejo e inspiración para la intensa estrategia innovadora que como foco de una transición energética-verde está en curso y que dará cobijo a miles de investigadores, innovadores, profesionales a la búsqueda de un futuro alternativo sirviendo a la sociedad. Así, como en todo proyecto de futuro y de vida, hemos de partir de la realidad y punto de salida (NON), para proyectarnos hacia donde queremos ir (NORA), en cada momento (“la línea del tiempo”) (NOIZ) y cómo hemos de hacerlo (NOLA), desde el rol correspondiente a cada uno, a la búsqueda de un resultado final, inevitablemente cambiante, fruto de la contribución colaborativa múltiple en un marco que le aporte sentido y coherencia.

Un mural que integra el arte y la industria, el hoy, el mañana, el conocimiento soñador y las herramientas que permiten su plasmación en una convergente apuesta de futuro. Diferentes almas, mismo propósito compartible. Sin duda, la creatividad del ser humano más allá de los medios y herramientas facilitadoras.

Propósito, propuesta de valor, estrategia y acciones colaborativas múltiples en “la línea del tiempo”.