(Artículo publicado el 23 de Marzo)

Inmersos en una profunda sensación de “presentismo” ante los complejos desafíos convergentes y simultáneos que vivimos, así como a una paralizante sensación de agotamiento contagioso de la fatalidad que nos rodea al observar un mundo confuso, complicado, insatisfactorio para un cada vez mayor número de personas, familias y países, y una peligrosa carrera cuesta arriba para innumerables empresas desanimadas por afrontar la inevitabilidad de procesos de transformación innovadora tanto en sus modelos de negocio, como en su manera de captar, cocrear y compartir valor, y de transitar una más que demandada necesidad/oportunidad de generar alianzas y partenariados con terceros (incluso competidores) para alcanzar el sueño esperanzador de un mejor futuro, parecería que el mundo se para.

A la vez, se echan en falta liderazgos suficientemente creíbles o aceptados más allá de la autoridad dada (por posiciones en el organigrama, propiedad o estructuras de gobernanza pública o privada, además de social), y la tendencia a renunciar al bien común, desde el imprescindible trabajo y esfuerzo colaborativo, pensado en su logro en el largo plazo. Inmediatez anti-resultados trabajados y buscados contra los obstáculos existentes. Acento en riesgos y problemas y no en oportunidades y soluciones.

La realidad, afortunadamente es muy distinta. El mundo es también, y, sobre todo, un auténtico hervidero de iniciativas, proyectos, oportunidades de todo tipo, proliferando las llamadas reinvenciones-reposicionamientos, proclamando iniciativas estratégicas firmes y compartibles. La visión y propósito de líderes reales y auténticos impulsando los diseños estratégicos para el largo plazo, como no podría ser de otra manera, y la proliferación de iniciativas coopetitivas orientadas a la interacción entre todo tipo de agentes y jugadores, público-privado sociales, en una convergencia de ideas, de conocimiento, de tecnologías, de diferentes planes y acciones complementarias, florecen a nuestro alrededor.

Afortunadamente, no hay ciudades, ciudades-región, empresas y actores con vocación de liderazgo y de apropiarse de su propio futuro que no estén concibiendo e impulsando una estrategia más allá del año 2040. Nos rodean todo tipo de planes, programas e incluso reclamos mercadotécnicos anunciando una gran diversidad de propuestas de referencia. Para quienes descalificaban el pensamiento a medio y largo plazo a 10, 15, 25 o más años, reduciendo dichos esfuerzos a “sueños vacíos”, hemos de recordar algunos ejemplos transformadores de las ciudades que habitamos, y saber que una verdadera reconfiguración, también física, no se logra en un abrir y cerrar de ojos. Si hace unos días Bilbao reunía a pensadores, a expertos y transformadores de ciudades que hoy son un variado catálogo de referencia, sugerían nuevos espacios a lo largo del mundo y ofrecían “modelos de aprendizaje” para diferentes estadios de partida, asistíamos a propuestas internacionales para la ya tantas veces constatada y comentada “doble victoria” en la que ha venido trabajando Ucrania  (vencer la guerra y reorientar un nuevo futuro para un espacio socioeconómico y político diferente), movilizando recursos (ya sea compartiendo recursos naturales inexplotables o monetizable por si sola y/o acordando una paz que pudiera no ser la merecida, necesaria o justa), anticipando una imprescindible redefinición de actividades económicas de futuro, reinventando e implantando nuevas  instituciones, dotándose de estructuras de gobernanza, invirtiendo en la necesidad de rehacer o reinventar sus servicios de salud, educativos, sociales, vivienda… Observamos, a la vez, mucho más que un territorio hoy devastado y que, superando la inaceptable y rechazable falta de sensibilidad, de respeto a las víctimas y pueblos implicados, y atentando contra la inteligencia humana, requiere y exige la imperiosa inaplazable reinvención de un territorio vivo, por encima de un espacio geográfico y que no ha de limitarse a una reconfiguración física. GAZA, también, espacio de innovación territorial y estrategia largo placista, más allá de inaplazables soluciones de emergencia, hoy.

De una u otra forma, se suceden múltiples propuestas futuristas para todo tipo de regiones, zonas aisladas, en conflicto, zonas marginales, que proliferan por el mundo, objeto de nuevos retos y pensamientos estratégicos de futuro.

Adicionalmente, más allá de aquellas áreas-espacios-ciudades que, sin urgencia y necesidad de un planteamiento futuro, son (o aspiren a constituirse a futuro) el grupo de las regiones exitosas de mañana y están obligadas a reinventarse.  Confiemos que cada espacio promueva su propia reinvención diferenciada y no caiga, nuevamente, en la vieja trampa de copiar lo que la “punta del iceberg”, icónico, en cada caso, muestra, obviando mirar hacia abajo y hacia adentro para conocer su propia realidad de partida, su identidad y cultura diferencial, las fortalezas únicas desde dónde construir, optimizar y potenciar su apuesta estratégica y de repensar, quienes han de ser sus compañeros de viaje para contribuir, en cada caso, en aquello que aporte verdadero valor  desde su rol elegible: ya sea liderando espacios compartidos, acompañando a terceros, facilitando los elementos o plataformas sobre las que integrar los diferentes roles asignados.

Hoy, más allá de la incertidumbre, disfrutamos de un creciente y enriquecedor movimiento a la búsqueda de anticipar futuros deseados, no solamente renunciando a vivir un mundo que nos venga decidido por otros, sino con la complicidad de compromiso por tomar el riesgo desde la ilusión de diseñar nuevos espacios, desde ventajas competitivas y de bienestar propias.

Los determinantes de la competitividad de las ciudades han variado también a lo largo del tiempo. De la misma manera que la aproximación real y conceptual al mundo de la competitividad en sí mismo, más allá de sus imprescindibles factores económicos, de progreso social, físico-territoriales, geográficos o de dotación y disposición de infraestructura (tanto de conectividad y comunicación), servicios y vectores de sus respectivos tejidos económicos y sociales, cobrando relevancia con mayor peso, su singular y diferenciado capital humano, capital institucional, capital innovador, y de transformación permanente y, sobre todo, de su capacidad y fortaleza de cohesión social y bienestar, acompañados de una complicidad activa, de su calidad medioambiental (realista) y, también, poniendo a la personas como esencial objetivo. Esta complejidad exponencial responde a los desafíos, también exponenciales, y a la disponibilidad o no de un conocimiento colectivo, también exponencial, y la capacidad de acceso y uso selectivo y orientado a las potentes tecnologías exponenciales. Tecnologías que no dejan de ser herramientas disponibles para todos a partir del conocimiento, verdadero elemento diferencial de ese proceso innovador transformador y estratégico deseado.  Así esta amplia interacción de factores debidamente alineados tras una cohesión y propósito coherente define las verdaderas ventajas estratégicas que posibilitarían un desarrollo socioeconómico, lo humano y sostenible para los ciudadanos y agentes que componen el tejido base de los espacios de hoy, transitando a su propio y único futuro esperable.

Coincidiendo en un reciente viaje a Nueva York con un amigo, de reconocido prestigio por su largo historial en la planificación del desarrollo de la ciudad tanto como empresario promotor de bienes raíces y de los grandes espacios de transformación de la ciudad, como de sus responsabilidades en la potente autoridad portuaria Nueva York-New Jersey, recordábamos su visita a Bilbao hace ya décadas tras la apertura del Museo Guggenheim Bilbao y cómo, sorprendido por el marco estratégico ciudad o país que lo había hecho posible en tan poco tiempo, se lamentaba en comparación con Nueva York de las enormes dificultades urbanísticas, la complejidad administrativa, el tiempo para cualquier gestión y toma de decisiones, que pesaban sobre cualquier proyecto ciudad y veía con tristeza, entonces, la paralización del nuevo desarrollo que se proyectaba con la excusa obligada de los entonces previstos Juegos Olímpicos que finalmente no se celebrarían en esa ciudad. Hoy pese a eso, se sentía orgulloso recorriendo el largo camino del extraordinario High Line Park (al que él mismo y su empresa aportaron como donantes privados para el Endowment que lo hizo posible) conectando Hudson Yards y Chelsea (Meat Market), modelo de desarrollo y transformación de una parte tan amplia y diferenciadora del espacio preexistente, y que ha de verse complementado en los próximos años por la ya prevista nueva estación intermodal en sustitución del mítico Madison Square Garden, en un estupendo proyecto-ciudad que dará a la zona un nuevo espacio y servicios públicos de primer nivel, demandada por la ciudad. Para no dar paso a una autocomplacencia equivocada, le señalaba la diferente velocidad y eficiencia administrativa con la que se desarrollan auténticas nuevas ciudades en Shanghái, en el Oriente Medio, o espacios concretos especialmente mimados en otros lugares específicos a lo largo del mundo.

Estas realidades comparadas contrastan con la riqueza y velocidad transformadora de la ciudad que percibimos, quienes durante décadas hemos tenido la oportunidad de visitar de forma habitual Nueva York. Ciudad no solo promocionada como “la ciudad que nunca duerme”, sino “la ciudad que se reinventa día a día”, vanguardia en múltiples disciplinas y actividades económicas, culturales, académicas, sociales, artísticas, pero que no parecen encontrar la suficiente fuerza colaborativa e integradora con un propósito y un ¿para qué ?, que pudiera precisar y concretar el desarrollo de políticas sociales y de bienestar inclusivos con la consecuente cohesión social y territorial imprescindible.

Recordábamos el caso Nueva York que durante años ha formado parte del contenido del programa de “Microeconomía de la competitividad” de Harvard, que nos ha permitido durante décadas aprender de sus diferencias, de las desigualdades entre sus cinco distritos (Brooklyn, Manhattan, Bronx, Queens, Staten Island), su escasa cohesión social, el valor diferenciado de su capital humano en ese tan diverso “melt pot”-crisol de culturas, que ha dado identidad integradora a Nueva York (en particular) y a Estados Unidos de América (en general). Crisol que tanto ha definido y caracterizado su multiculturalidad y multi origen y que hoy parece ponerse en entredicho, generando enormes problemas y sorprendentes comportamientos de escasa humanidad, descapitalizando también el desarrollo material innovador y creativo. Fortaleza construida, también, desde aquella debilidad de origen, en otros tiempos, afrontando el abandono del centro de las ciudades y sus negativas consecuencias económicas y sociales dando paso a la creación del movimiento INNER CITIES, para la recuperación de los centros de las ciudades y la promoción del desarrollo socio comunitario y emprendimiento innovador a lo largo del país.

Esta misma semana, el McKinsey Global Institute publica un interesante informe sobre Nueva York visión 2040 en el que habla de su enésima reinvención. Lo hace con una amplia revisión de lo que ha venido en llamar “Arenas del futuro”, identificando aquellas industrias que habrán de dominar el desarrollo económico del mañana, basado en actividades o sectores de alto grado de rápido crecimiento y dinamismo que en su operación determinarán las grandes ciudades ganadoras del futuro, la situaría en el liderazgo innovador y generarían la mayor concentración de empleo y asentamiento de las principales empresas del futuro. El informe identifica 18 áreas o sectores Arenas o sectores a nivel global y sitúa a Nueva York en una posición destacable la relevante presencia de empresa y sectores como los de referencia.

Extraordinaria fuente de referencia si bien, como señalaba al principio, el propósito que ha de inspirar una visión y estrategia es la competitividad (bien entendida: economía, políticas sociales, solidaria e inclusiva), para el bienestar y la prosperidad. Solamente aquellos nuevos espacios y territorios vivos y activos con verdadero sentido de pertenencia e identidad singular con el capital humano e institucional además de los flujos económicos y financieros asociables con plena cohesión social y territorial, desde sólidas bases y prácticas de democracias reales y verdaderas con una cumplida interrelación entre gobiernos (varios niveles institucionales concurrentes), empresas (con un buen número de verdaderos motores líderes con amplio despliegue estratégico en su clusterización transindustrial o transectorial más allá de diferentes cadenas globales de valor) y con una comunidad cómplice y activamente implicada y con un sentido de verdadera convergencia en la cocreación de valor, serán los espacios innovadores  líderes del futuro al servicio de la prosperidad y el bienestar. Innovación económica, social, territorial para el desarrollo, la competitividad y la prosperidad. Reinventando nuevos espacios.

(Artículo publicado el 9 de Marzo)

El cuestionamiento, preocupado y generalmente fatalista, consecuencia de un elevado número de desafíos y transformaciones que afrontamos a lo largo del mundo, agravados por una desgobernanza de escasísima calidad, provocadora de una profunda debilidad y descalificación de las democracias reales (no solamente orgánicas), la densidad e intensidad trágica de infinidad de conflictos bélicos, la desigualdad percibida (más allá de la objetiva) y el desencanto, pesimismo generalizado, nos lleva a participar de un escenario de “cambio de las reglas del juego”, considerado de forma mayoritaria como pesimista y paralizante ante cualquier proyecto de futuro.

Esta semana, tres fuentes distintas abordan, de una u otra forma, este asunto desde una visión optimista y de oportunidad. Así, desde Singularity University (faro abanderado de la “economía de la abundancia”) se acerca al mundo de la Biotecnología para preguntarse si los inversores hubieran apostado por esta industria sin la incidencia de la Inteligencia Artificial, hace 15 o 20 años. Hoy, estiman en trillones de dólares su potencial desarrollo impregnando todo un mundo de soluciones al servicio de la salud y a las opciones, más que reales, de la diversa “localización” de las empresas que apuestan por su desarrollo ampliándose las oportunidades y beneficios colaborativos en red.

En la revista Strategy&, bajo el sugerente título “Companies that change the game can change the world” (“Las empresas que cambian el juego pueden cambiar el mundo”), destaca el rol de la empresa como instrumento esencial para transformar el mundo, aplicando “modelos de negocio exponenciales” al servicio de “soluciones a problemas exponenciales demandados por las sociedades de hoy y de mañana”. Y presenta un amplio y potente desarrollo de la manera de generar alianzas y partenariados con terceros para su logro.

En un espacio distinto, el aún presidente electo alemán, Friedrich Merz, lanza un mensaje cambiante de las reglas actuales: “Whatever it takes” (“Lo que se requiera”) ante la reunión de la Unión Europea sobre “La era del rearme” proclamado por la presidenta de la Comisión, Ursula von der Leyen. Europa y el mundo, pasarían así, desde un férreo discurso, reglas del juego de hace cinco años de austeridad y límites de endeudamiento y gasto público “imposible de verse flexibilizado al poner en peligro el futuro de una sociedad competitiva en un Estado de Bienestar”, a un “haremos lo que haga falta” para afrontar la pandemia del COVID y sus consecuencias (también económicas y sociales) y al “aumento del imprescindible gasto extraordinario en la industria militar y el rearme, para salvar Europa de sus amenazas exteriores”. Cambiar las reglas del juego al servicio de nuevas y cambiantes necesidades y soluciones. El presidente alemán ha defendido la “nueva era” unido su apoyo a la nueva tendencia inversora y de gasto medio a un macro plan de infraestructuras para la recuperación de la economía alemana y completar un aún necesario proceso integrado de las otrora “dos Alemanias”.

Los tres mensajes suponen contenidos más que relevantes.

Hace ya más de quince años, en el marco de los movimientos económicos y  sociales, a la búsqueda de nuevos pensamientos económicos sobre los que repensar las estrategias y roles a desempeñar por las empresas, de la mano del “Shared Value Initiative” (Iniciativa de Valor Compartido), los profesores Michael E. Porter y Mark Kramer, proclamaban un doble paradigma: “Las empresas líderes del futuro serán aquellas que hagan de los problemas sociales sus modelos de negocio” y, sobre todo, presentaban una serie de datos, por más evidentes, demostrando la mayor capacidad de las empresas para responder a los retos de las sociedades, comparando con la capacidad real de gobiernos y de ONG’s o entidades sin ánimo de lucro. Con esta base, incorporado como acicate y nuevas bases para un cambio en las reglas del juego presente en el modelo de Competitividad de Porter y el tránsito de la filantropía, de la responsabilidad social corporativa hacia el Valor Compartido y la cocreación de valor empresa-sociedad, establecían los elementos esenciales que darían pie a este “cambio en las reglas del juego”:

1. Repensar las estrategias empresariales y sus modelos de negocio en función de su verdadero propósito de resolver los problemas sociales.

2. Repensar sus correspondientes Cadenas Globales de Valor y el espacio y rol a desempeñar en cada una de ellas en los diferentes países en los que operan.

3. Clusterizar las “industrias y economías” de las que forman parte y generando partenariados y alianzas exigibles para su logro.

Esta “transformación y cambio de las reglas del juego” en las empresas, habría de incorporarse al Marco de Competitividad y Prosperidad, con la insustituible coopetencia (competir y colaborar a la vez) público-privada y los principios esenciales que marquen su diferencia en términos de estrategia, innovación, competitividad-bienestar, en un equilibrio singular de “glokalización” de sus diferentes actividades (“global y local”).

En esta línea, hace un par de meses, tuve la oportunidad de impartir la “Cátedra Prebisch” de la CEPAL-ONU (Comisión Económica de Países de América Latina y Caribe). CEPAL viene trabajando e impulsando de manera intensa la apuesta por la Economía Productiva y la redefinición de políticas y reglas del juego de los diferentes gobiernos y países asociados. Tuve la oportunidad de proponer la Clusterización de sus Economías y Países, a la búsqueda de la Competitividad, Prosperidad y Desarrollo Inclusivo. Como no podía ser de otra forma, la apuesta esencial radica en resolver problemas sociales y poner la economía a su servicio y tejer redes (para muchos, hoy, ecosistemas). Cada empresa (y cada país) ha de identificar el mapa completo de “nuevos jugadores” con los que abordar “un nuevo juego” y debe diseñar su estrategia en función del papel que quiera jugar atendiendo a su “modelo diferenciado” de negocio y sus capacidades para llevarlo a cabo.

En el artículo publicado esta semana por Strategy&, ya comentado, pone el acento en los ecosistemas, destacando a las figuras “tractoras” señalando la importancia en “elegir” el papel que han de jugar: “Orquestadores”, “Integradores” o “Plataformas”. Cada rol es muy diferente, demanda una visión y propósito estratégico, un modelo de negocio muy distinto, unas capacidades, talentos, voluntades diferentes. Todos los jugadores son necesarios, complementarios y, por supuesto, todos deben compartir un “objetivo exponencial”, si bien cada uno fiel a su propia estrategia y potencial transformador, debe optar. El orquestador propicia un “nuevo mundo, bajo nuevas reglas del juego, con una solución exponencial de gran escala”; el integrador buscaría una ampliación de las piezas que en la cadena global de valor elegida ha de requerir y sumar “complicidades” para reforzar su “modelo y estrategia”. Quien aspira a aportar las plataformas (tecnología, red, servicios, soluciones compartibles) resultando fundamental, si bien no es el transformador (por voluntad propia) del “problema u oportunidad” social buscado ha de pensar en su capacidad innovadora favorecedora de la conectividad impulsora del propósito de los restantes jugadores.

Hoy, ante los grandes problemas que tenemos por delante, vivimos un extraordinario mundo de oportunidades. La mejor de las noticias es que contamos con las herramientas, tecnologías, conocimientos esenciales para transitar ese nuevo mundo.

Como siempre ha sido, de una manera u otra, tiempos en que cambian las reglas del juego, cambian las oportunidades para ganar un nuevo juego, con nuevas reglas por determinar.

Anticiparse al momento, desde el realismo de tus capacidades, fortalezas y necesidades, escalar soluciones exponenciales, cocreando valor con terceros, tras una estrategia clara y coherente, te sitúa ante la enorme oportunidad (y responsabilidad) de jugar el nuevo juego solucionando las necesidades y demandas sociales.

Las empresas tienen un papel clave a desempeñar. Los gobiernos, sin duda alguna, resultan imprescindibles y, por supuesto, todo un mundo por delante para los “espacios territoriales y locales” con vocación de coprotagonismo y futuro de bienestar y prosperidad para sus ciudadanos/empresas.

En definitiva, la oportunidad de ganar tu propio futuro.

(Artículo publicado el 23 de Febrero)

El Consejo Nacional de Inteligencia de los Estados Unidos, publicaba en marzo de 2021 su Informe “Tendencias y Riesgos globales para el horizonte 2040”. Un mundo más contestado… y, a modo de contraportada incluía una frase del fundador de su Oficina de Prospectiva, Sherman Kent: “La inteligencia no clama por la infalibilidad de sus profecías. Sostiene, simplemente, que las respuestas que ofrece están basadas en la máxima profundidad y objetividad de su conocimiento y estimaciones cuidadosamente consideradas”.

En esos mismos días, el Consejo y los 30 jefes de Estado miembros de la OTAN, celebraban-fijaban sus análisis y posiciones para el 2030.

De ambos hechos, análisis, previsiones, compromisos y declaraciones públicas, se desprendía, sobre todo, el compromiso de todos sus miembros con su voluntad y consideración de formar parte de la Organización más exitosa en el mundo, para garantizar la seguridad, paz y prosperidad (en aquel momento, decían) de un billón de personas. Uno y otro informe, tanto en su “más profunda consideración y compromiso, objetividad y conocimiento”, abordaban los riesgos globales que amenazaban al mundo, así como, sobre todo, las apuestas estratégicas para superarlas. Unos y otros abanderaban el máximo apoyo a Ucrania para su ingreso en la OTAN, el absoluto rechazo a Rusia por sus políticas, acciones bélicas, no democráticas y de máximo peligro para la democracia, paz y libertades: defendía, con fuerza, la integridad territorial de Ucrania, Georgia, Moldavia… y todo un amplio mapa del “Atlántico Norte”, considerado esencial para la democracia, la seguridad, la paz y la prosperidad. Advertían de los riesgos extremos que aquejaban la convivencia y modelos de vida elegidos e implementados en los últimos 80 años.

Hoy, unos pocos años después y dentro del marco temporal estratégico de dichos análisis y compromisos, pareceríamos afrontar escenarios distintos que ponen en peligro, aquellos principios que nos llevaron, entre otros, tanto en Europa, como en el seno de la NATO, como en los Estados Unidos y al mundo en general, a apoyar esa “doble victoria” que Ucrania pretende lograr, tras una injustificada agresión, el dolor y tragedia de su población y el destrozo de su presente: restablecer la paz ganando la guerra en la que les metió el invasor y reconstruir una visión hacia una nueva estrategia de prosperidad.

Así las cosas, Europa (no solo la Unión Europea) se ve directamente interpelada, siendo múltiples los grandes frentes que ha de afrontar, a la vez, en un marco de excesiva complejidad y que, lógicamente, no depende solamente de ella. Europa es y será jugador imprescindible y de máxima labor de liderazgo para el futuro de Ucrania y todo lo que supone, en términos de paz, democracia, seguridad y prosperidad social y económica. En todo aquello que influirá en los países próximos y en el proceso de ampliación europeísta en curso que, sin duda, exigirá medidas especiales aceleradoras de sus respectivas adhesiones (ya sea directamente en la Unión Europea o en espacios transitorios vía EFTA o similar) en un momento que la propia Unión Europea ha de afrontar una radical transformación de su gobernanza, de sus procesos pendientes de integración plena de naciones y regiones más allá de la “uniformidad de los actuales Estados Miembro”, en un doble marco extraordinariamente demandante: La buscada “autonomía estratégica europea” en competencia de bloques con Estados Unidos de América y China y su estrategia de prosperidad y competitividad.

De esta forma, más allá de los Informes Letta y Draghi que han perfilado la esencia de la “Brújula de la Competitividad para la Unión Europea”, o el proceso en curso del “futuro de Europa” que parecería desdibujarse por momentos tras el laborioso e interno debate generalizado llevado a cabo y base del Plan de Gobierno de la recién constituida Comisión Europea.

En estos días asistiremos a la aprobación y presentación “definitiva” de la estrategia para la prosperidad, supuestamente, concreta, traducida en planes, programas y presupuestos, cuidando y comprometiendo la creación, también, de órganos e instrumentos para su gobernanza. Ya la comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico Social y al Comité de las regiones del pasado 29 de enero, anticipaba el amplio y ambicioso proyecto y camino a recorrer con una larguísima programación de al menos 40 grandes planes, proyectos y acuerdos de variadísimas intervenciones a “realizar o poner en marcha con concreción operativa” a lo largo de 2025-2026. Sus buques insignia comprenden estrategias “innovadoras” para el emprendimiento y nuevas empresas emergentes de máximo nivel, actas de la innovación, de un nuevo espacio europeo de investigación, la definición y promoción de Factorías de la Inteligencia Artificial aspirando a no dejarla en manos ni de China, ni de los Estados Unidos de América, el Plan de Desarrollo de la Supercomputación, la estrategia cuántica, estrategias de la Bioeconomía y las Ciencias de la Vida, de los Materiales Avanzados, del Espacio y su economía, de las Redes Digitales, de una Energía asequible, segura, sostenible, Electrificación (interconectada, desconcentrada y segura), redefinir y concretar las Ayudas de Estado y repensar las normas de Competencia escasamente adecuadas, hoy, a las intervenciones inevitables de sus propias políticas en su ánimo de crear gigantes empresariales, líderes mundiales, cadenas globales de valor y referentes mundiales. Compromisos imprescindibles para redefinir transiciones para abordar el cambio climático, la descarbonización, la reconversión de sectores que hoy podrían considerarse tradicionales (acero, metales, minerales, ingeniería minera, automoción, la propia aeronáutica… además de la siempre presente Agricultura, medicamentos críticos, su llamado ecosistema del Agua y Resiliencia, Seguridad y Uso de Internet, y, como no podría obviarse, la Compra Pública y contratación, así como los ejercicios presupuestarios plurianuales, y, por supuesto, Defensa).

Todo un universo de elementos de máxima importancia (más allá del papel, planes o iniciativas concretas) que habrán de encararse en un Plan Único de Política Industrial, Competitividad y Prosperidad. Plan y Marco estratégico global que habrá de contar no solo con el apoyo de todos los Estados Miembro, sino compartido de manera participativa (real) de la iniciativa privada movilizando sus recursos desde la tracción y liderazgo institucional, de las instituciones “subestatales” (dejar de insistir en Fondos Centralizados en los gobiernos centrales de los Estados Miembro, ausentes. del control de sus propios Congresos, alejados de la realidad de los diferentes tejidos económicos, sociales e institucionales de las comunidades, empresas, personas que atienden).

Sin duda, el extraordinario trabajo realizado para identificar y proponer una verdadera ruta hacia la prosperidad, salvaguarda de los principios democráticos y de los derechos humanos y el modelo socio-económico de bienestar que caracteriza y diferencia el sueño europeo, reviste una enorme complejidad, necesitado de mucho esfuerzo colaborativo, de grandes recursos (también financieros), de una transformación disruptiva del modelo de gobernanza y administración de la Unión Europea, una profunda reforma de usos y actitudes excesivamente burocratizadas y de la paz y prácticas democráticas, hoy en riesgo.

En estos días, el discurso de defensa y seguridad ocupa la prioridad del debate, y enmascara al resto de temas, también esenciales, que algunos creen que pudieran posponerse hasta tiempos mejores. No es así. Vivimos un mundo incierto sí, interrelacionado, complejo y necesitado da acciones múltiples a la vez. En competitividad, para la prosperidad, la democracia y la paz, todo importa y todo es esencial y relevante.

Así las cosas, cabe preguntarnos si seremos capaces de entender una brújula, diferentes mapas (algunos han empezado por cambiar unilateralmente sus nombres) o un GPS (que no sea propiedad manipuladora de su propia ruta e intereses particulares desde su tecnología propietaria dominante). Sea uno u otro el instrumento de apoyo, confiemos en no olvidar que somos las personas las que decidimos nuestro futuro, las que hemos de ser capaces de fijar nuestro destino deseado y las características del trayecto para su logro. Las herramientas resultarán de gran importancia, pero no son la esencia de lo que habremos de buscar en este complejo, a la vez que apasionante, viaje.

Sabemos hacia donde ir. Sabemos lo mucho que hemos de hacer. Conscientes y esperanzados en las múltiples oportunidades que tenemos por delante. Y, también, por supuesto, de los obstáculos que hemos de superar.

En definitiva, en y hacia nuestra deseada y querida nueva Europa.

(Artículo publicado el 9 de Febrero)

En pocos momentos como estos tiempos que corren, se había popularizado tanto la consideración y debate en torno a los conceptos e impacto de la geopolítica y la geoeconomía, como elementos esenciales de la actividad económica y el estado de prosperidad y bienestar de empresas, ciudadanos y comunidades.

Hoy en día, ya sea por la visibilidad próxima de las guerras de las que, de forma activa o pasiva, formamos parte, por la fragmentación y desacople entre “bloques históricos dominantes”, por la fragilidad de la seguridad en las cadenas de suministro, por la movilidad abierta entre países y regiones detrás de sus propias apuestas estratégicas (generalmente atribuible a un determinado renacimiento de políticas industriales que de manera simplista e incompleta se consideran sinónimo de localismo y proteccionismo), o por la cantidad de provocadores mensajes que en ocasiones parecerían ser verdaderos planes e intenciones para convertirse en realidad y que generan elevada preocupación tanto local, como mundial, diferentes encuesta a responsable de primer nivel de las empresas, destacan las inciertas implicaciones geo políticas y geo económicas como los principales riesgos a gestionar. Una mezcla confusa entre la apelación a la colaboración e interrelación de diferentes para un bien compartible, o, por otra parte, la más que aparente concentración en el “yoismo” individualizado a la búsqueda de intereses, preocupaciones/comparaciones y objetivos individuales, parecerían determinar el camino a recorrer.

En este marco complejo, enfrentamos una enorme cantidad de desafíos demandantes de agendas colaborativas que obligan a una cada vez mayor relación con terceros de modo que las respuestas (de empresas, de gobiernos, de todo tipo de organización, talentos y voluntades/necesidades mundiales) solamente pueden alcanzarse optimizando la convergencia colaborativa de múltiples implicados. La necesidad de compartir recursos, personas, conocimiento, financiación, infraestructuras, diferentes especialidades y, sobre todo, búsqueda de estrategias coherentes y cohesionadas al servicio de objetivos con propósito final convergente, supone recorrer nuevos espacios.

Así, pasamos de las conocidas colaboraciones, uniones temporales para iniciativas específicas, alianzas (coopetitivas y/o estratégicas), espacios comunes, infraestructuras compartibles-colaborativas, clústers, ecosistemas… en un sinnúmero de modalidades que requieren una progresiva reconceptualización, formalización e institucionalización, gobernanza, rediseño estratégico (su para qué, en cada caso y los compromisos de las partes) y la verdadera identificación del valor añadido que aportan.

En este nuevo espacio, resurgen con fuerza las renovadas “infraestructuras inteligentes para la competitividad compartiendo conocimiento” que incorporen a la totalidad de los “stakeholders” implicables, en una cada vez más potente, real y eficiente coopetencia público-privada, que se extiendo a todo tipo de verdaderos agentes con capacidad transformadora. Relación siempre coopetitiva (colaborativa a la vez que diferenciada y colaborativa) de modo que cada parte tiene una triple estrategia (por definición única y diferenciada): su propia estrategia individual, la estrategia del “ente asociado y común” y la estrategia alineada país-región en que se desarrolla. Este proceso convergente es el verdadero motor del instrumento “generado”.

Bajo estos principios, proliferan en el mundo nuevos espacios o infraestructuras, “corredores” con diferentes objetivos, si bien con un buen número de elementos más o menos similares. “Corredores internacionales” para favorecer el comercio, la inversión, la integración económica, el transporte-movilidad, el flujo de talento y, de una forma u otra, el fin último de la competitividad y prosperidad de todos los posibles agentes interrelacionados, favoreciendo, generando, compartiendo, “CONECTIVIDAD” como instrumento facilitador del desarrollo de todas las partes.

Por lo general, el eje visible y objeto de análisis corresponde a una “infraestructura concreta”, de una u otra manera física que une espacios o territorios, si bien su verdadero propósito y esencia transciende de la propia infraestructura. En muchas ocasiones (mis antiguos alumnos del M.O.C.-Curso de microeconomía de la competitividad, recordarán el caso ORESUND), más allá de un puente, carretera, canal y túnel, que resultaba inviable desde un punto de vista estrictamente ingenieril y físico, pero cuyo valor reside en el CONOCIMIENTO, riqueza y prosperidad creada y compartida en su entorno. Unió el Norte de Copenhague con Malmö (Dinamarca-Suecia), lo que no solamente resolvía una vía para la comunicación, la movilidad y el transporte entre dos regiones dispares, con historia y cultura enfrentadas, con muy distintos niveles de desarrollo económico entre dos Estados distintos, sino la oportunidad de generar un distrito compartible (clusterizar economías diversas, un espacio laboral y universitario conjunto, romper barreras y zonas transfronterizas aisladas, flujo permanente de mercancías, inversión y talento), fortaleciendo la capacidad competitiva de todas sus piezas al servicio de un mayor nivel de prosperidad para todos.

Hoy, asistimos no solamente al interés (y gran debate) de nuevas rutas, corredores y canales a lo largo del mundo. El más conocido por su enorme impacto y largo plazo es el BRI chino (Cinturón y Ruta de Iniciativa desde CHINA) como gran corredor para comunicar regiones alejadas de China con las principales rutas de Euro Asia, Asia central, con ramificaciones hacia Oriente Medio y África, hasta el Atlántico, o el  renovado despliegue de la llamada “Ruta de la Seda” actualizando espacios de intercambio con especial relevancia para la comunicación e integración del Báltico, o los canales alternativos o complementarios al de Panamá para, entre otras cosas, minimizar los días y costes de navegación entre el Atlántico y el Pacífico. Corredores Interoceánicos, canales secos, o similares en Honduras, Nicaragua, o en el sureste de México. O bien, otros corredores “naturales”, fruto del desarrollo económico a lo largo de múltiples espacios como el “Corredor México-USA-Canadá” que posibilita la mayor concentración de intercambio económico en Norte América conectando los principales Estados e industrias exportadoras de México, su entrada vía Texas a Estados Unidos y su continuidad a través de la periferia de los grandes lagos a Canadá. Por no hablar de nuevos espacios económicos-sociales transfronterizos en la zona Tijuana-San Diego incluyendo su aeropuerto internacional en espacio compartido.

Pero más allá de estos corredores visibles y entendibles como “naturales”, asistimos a otros nuevos espacios de conectividad que suponen enormes desafíos de futuro y que exigen, además, una más que profunda comprensión y “negociación, ordenación, gobernanza” coopetitiva, por diseñar e implementar en este nuevo escenario geopolítico y geoeconómico. Así, si observamos el denominado “Mapa del Tesoro y las tierras Raras” en la llamada “Ruta transpolar” (Investigación geológica de Noruega. The Arctic Institute) comprendemos el multi espacio “compartible” por Canadá, Alaska, Islandia, Noruega, Suecia, Finlandia, Rusia, que no solamente supone nuevas rutas futuras de comunicación e intercambio económico, sino el acceso, gestión, incluso propiedad y dominio, de una enorme reserva de metales preciosos, energía, campos hidrotérmicos, minerales “raros”. Desafía y propicia, innovaciones relevantes en su extracción, transformación, canalización y uso en diversas cadenas globales de valor para las demandas futuras, base de una “nueva ingeniería minera y energética” que, hacia las economías verde, azul y nuevas tecnologías, irrumpe en un nuevo vector tractor del valor compartido. O, por ejemplo, el disruptivo mundo de los “Nodos interconectados” de los “Centros de Energía/Datos” que posibiliten el acceso real a las tecnologías del dato, la inteligencia artificial y la nueva revolución industrial-tecnológico-energética. Una gran carrera en marcha, a la búsqueda del espacio, de la generación de hinterland adecuados y, por supuesto, de la conectividad (entre redes, conocimiento, empresas, academia, comunidades…). Y, no aislado de lo anterior, aunque sí con espacio propio, la “revolución de la electricidad”, con la inevitable búsqueda de redes interconectadas entre regiones, países y continentes. Una complejidad, imprescindible, limitada por razones, sobre todo, de seguridad.

En definitiva, tiempos retadores para nuevos espacios de convergencia, demandantes de visiones disruptivas, de ampliación de conceptos, hacia el CONOCIMIENTO-CONECTIVIDAD, en nuevos marcos de valor compartido, al servicio de las comunidades en juego, al servicio de su prosperidad.

Geopolítica y geoeconomía más próximos en nuestras economías locales y domésticas, en nuestro bienestar y en las enormes oportunidades de acceso al conocimiento, conectados, desde casa, con el mundo.

(Artículo publicado el 26 de Enero)

Como viene sucediendo, año tras año, la CUMBRE de DAVOS recibe enero con una amplísima representación de líderes (gobiernos, empresas, entidades sin ánimo de lucro, academia…) en la mayor concentración mundial de ideas, iniciativas y análisis de la cada vez más diversa agenda para afrontar la complejidad de un mundo en el que, todo importa e impacta para nuestras vidas y bienestar, a la vez. Llegar a este encuentro supone haber realizado mucho trabajo previo y más allá de las conferencias, mesas redondas y elementos de comunicación que se resaltan en estos días, son innumerables los informes y trabajos previos que se preparan y sirven de base tanto para las presentaciones públicas, como, sobre todo, enriquecer a miles de “stakeholders” que, a lo largo del mundo, hemos de trasladar el conocimiento colaborativo y compartido en las diferentes organizaciones y países en que desempeñamos nuestra actividad profesional. En esta ocasión 3000 personas, con participación activa en el Foro.

En esta edición, el mensaje insignia elegido es “Collaboration for the intelligent Age” – “Colaboración para la era inteligente”.

El director ejecutivo de este destacado Think Tank, Borge Brende, lo explicaba como el año de reflexión en el que asistiremos a la redefinición de un nuevo orden mundial tras los, en apariencia, lejanos años de confrontación mundial, a una más que en curso revisión y reformulación  de las relaciones del llamado libre comercio (más allá de la globalización cuya insuficiencia no permitió alcanzar sus beneficios en un reparto equitativo total), y el exponencial cambio y progreso tecnológico llamado a facilitar la transformación de todo tipo de industrias y organizaciones, además de un profundo replanteamiento del concepto de crecimiento y desarrollo, en plena efervescencia y prolífico en iniciativas y movimientos en su búsqueda.

Un 2025 qué, en palabras del director fundador, Klaus Schwab, alma mater del Foro, que celebra su 55 aniversario, es una llamada al “Optimismo Constructivo y Creativo”. Recordaba no poder obviar el progreso experimentado por la sociedad en este tiempo, la fortaleza y singularidad de la capacidad colectiva de superación de las adversidades y, sobre todo, que el futuro lo construimos, entre todos, para lo que la “colaboración entre diferentes y bajo distintos objetivos e intereses” es el motor de las transformaciones necesarias para superar la complejidad que todos, en todo momento, hemos de afrontar. Insistía en la búsqueda permanente de un nuevo equilibrio entre las necesidades de unos y los intereses de otros, y recordaba que el rol de un foro de encuentro como Davos, está precisamente para desbloquear oportunidades en beneficios compartidos, generando caminos para el desarrollo y la prosperidad. Así, de una u otra forma, la amplia agenda que nos espera concluido el encuentro, con mayor o menor intensidad y responsabilidad, para unos y otros, en este 2025 de inflexión, nos reta de manera especial para entender y superar lo que en este evento y a lo largo de la semana se han identificado como “las palabras o ideas de moda” para entenderlas y plantearnos la medida en que nos interpelan, el qué y cómo actuar ante ellas y con quién colaborar para su respuesta. Así, la pequeña población de alta montaña en Davos, ha hecho retumbar las palabras y conceptos “mágicos”: la inteligencia artificial y los agentes que la pongan al servicio de la humanidad, la confianza en el mundo digital del que ya no podremos aislarnos, la propia era de la inteligencia (sea lo que cada uno entienda que es), la reinvención de la superada globalización hacia una glokalización multilateral creciente, las tarifas-aranceles-proteccionismo-equidad comercial, el “super envejecimiento” de la población, la llamada escasez del talento necesario para un “nuevo mundo” por venir, la acelerada presencia y potencial de las “nuevas tecnologías”, la inevitabilidad del rediseño de la gobernanza, roles de las administraciones públicas e instituciones internacionales y, por supuesto, la resolución de conflictos y guerras en las que estamos inmersos. Todo ello, por supuesto, hacia el objetivo prioritario presentado como recomendaciones positivas hacia el objetivo general esencial de la equidad, justicia y prosperidad en una democracia real al servicio de la igualdad, inclusividad, en un nuevo rediseño del crecimiento y desarrollo social y económico. Un nuevo modelo que no parte de cero, sino en lo mucho recorrido en la evolución de roles y objetivos compartidos de empresas, gobiernos, otros stakeholders y personas comprometidas. En definitiva, elementos y guías más que necesarias y suficientes para llenar nuestras agendas y confiar-comprometernos en crear nuestro futuro, en un proceso colaborativo, de optimismo constructivo.

Para transitar este intenso proceso, creo interesante resaltar la intervención, en el acto inaugural, de la presidenta de la Confederación Helvética y Ministra de Finanzas del gobierno suizo, Karin Keller-Sutter, quien lejos de limitarse a dar una bienvenida protocolaria a Davos, utilizó la referencia a esta pequeña, a la vez que significativa comunidad y a su país, para poner en valor la COMUNIDAD, de todos y cada una de las regiones (Cantones) y países (Suiza) que, más allá de su tamaño, constituyen el área base desde el que construir ese futuro de prosperidad, esa necesaria colaboración independiente con terceros en una apertura mundial, cocreando el futuro deseable. Con mención a los flamantes tres premios nobel (Daron Acemoglu, Simon Johnson, James A. Robinson) reconocidos por la demostración de que la prosperidad de las naciones se construye en el tiempo, desde la apuesta y fortaleza colectiva, generando capital humano, capital social y capital institucional. El futuro esperable dependerá de “la suma de las fuerzas de todos haciendo país”. Llama a la responsabilidad máxima de los gobiernos para trabajar al servicio de sus ciudadanos y aportar un marco de progreso. A partir de allí, un llamado firme a las empresas para acelerar su propia transformación bajo principios de valor compartido con las sociedades en las que operan y en la construcción (creativa, innovadora y humanista) de los marcos de colaboración inteligente con los gobiernos y la necesaria generación de confianza. Finalmente, como responsable de la cartera de Finanzas, una apelación a la “buena administración” de los recursos que le aportan los ciudadanos para “captar y crear valor” para hoy y para las generaciones futuras, invitando a huir de la comodidad de financiación o subvención de algunos colectivos en conflicto, desde posiciones de privilegio relativo, hipotecando el futuro de las generaciones con verdadero compromiso, esfuerzo, no pertenecientes a la industria pública dominante.

Así, bajo este intenso repertorio de mensajes, informes de extraordinario valor, multitud de temas a incorporar a proyectos sistémicos, se ha celebrado un rico encuentro del que todo aquel con actitud de aprendizaje, tiene un enorme bagaje que llevar a casa para repensar su propio compromiso y responsabilidad.

Un nuevo soplo de aire fresco, bajo el que la incertidumbre, complejidad e impredictibilidad de los MIEDOS o TEMORES que se extienden a lo largo del mundo, encuentran el contrapeso firme de las ESPERANZAS y OPORTUNIDADES que se nos abren para construir un OPTIMISMO COLABORATIVO hacia la prosperidad, y, en consecuencia, un mundo mejor. Tan posible como queramos.

Predecir en un sistema de aparente impredecibilidad. Enorme reto en solitario, y, sin embargo, asequible en nuevos marcos colaborativos, desde actitudes y compromisos, diferenciados, a la vez que alineados con sentido y propósito estratégico compartible.

Sin duda, demasiadas cosas están cambiando a nuestro alrededor abriendo todo un amplio abanico de oportunidades en cuya redefinición o rediseño cabe la coparticipación creativa, el coprotagonismo y la generación transformadora para todos aquellos que sientan (o sentimos) el deseo y motivación de generar impacto transformador para un mundo en el que nos sintamos confortables y no el que nos venga dado.  Qué mayor oportunidad que ser parte de los verdaderos cambios pendientes lejos de heredar lo recibido.

Apasionante innovación esperanzada superando miedos (reales y/o aparentes).

(Artículo publicado el 12 de Enero)

La no decisión, en el momento y procesos oportunos, del Partido Demócrata de los Estados Unidos y de la Casa Blanca, acrecentaron una imagen y percepción crítica en torno a la candidatura electoral del presidente Joe Biden, desatando una inevitable (desgraciadamente más que esperable) renuncia a un nuevo posible mandato. El poco tiempo que mediaba para concurrir a las urnas desencadenó un movimiento ágil e inmediato para consensuar la candidatura única de su vicepresidenta Kamala Harris. Muchos (yo, entre ellos) vimos una señal de esperanza ante el predominio, ya entonces, de la opción de Donald Trump para volver a la Casa Blanca.

La esperanza anunciada (mi columna en este mismo periódico el 25 de agosto de 2024: “El corto y largo camino hacia la esperanza”), advertía de los múltiples condicionantes (externos e internos, propios y ajenos) que habría de superar Kamala Harris para ganar unas elecciones, con peculiares modos de elección (de hecho, todo sistema electoral tiene los suyos). Y ganaría Trump.

Ya en estas semanas previas a su toma de posesión, hemos tenido, nuevamente, la oportunidad de observar lo que parece ser su intencionada forma de ejercer el cargo, quiénes y cómo le acompañarán en su tarea y algunas de sus más que polémicas y atípicas declaraciones-propuestas, que de no ser algo tan serio como lo son, parecerían bromas groseras para entretener al personal. Si bien son muchas las opciones y análisis que circulan por todo el mundo, una buena manera de ordenar posibles escenarios esperables puede ser el enfoque (no su contenido y desarrollo) que se recoge en The Economist en su último número, preguntándose si ha llegado la tecnología a Washington al servicio del M.A.G.A. (Make America Great Again. “Hacer nuevamente América grande”). Para responderla recurre a un listado de características y apuestas de la llamada “Trumponomics” basada en el “anti” y no en el “pro”. A la contra de aquello que parecería esperable, desde su propia “anti-coherencia” y una ausencia real de propósito o estrategia coherente de futuro para una sociedad y nación inclusiva, en un marco mundial demandante de una relación colaborativa para la que, se quiera o no, Estados Unidos de América es y será un coprotagonista y colíder de primera magnitud. Así, acompañado de reconocidos líderes en el mundo de la tecnología, de su poder y capacidad transformadora y determinante presencia dominante de sus empresas, soluciones y conglomerados económicos, parecería abordar una cantidad de medidas concretas que afectan a la vida de todos (estadounidenses o no) y que concitan preocupación (y, en muchos casos, malestar y una cierta “comprensión” ante cualquier mensaje de cambio en cada uno de ellos). De esta forma, se teme por sus intenciones en materia de:

1. Anti Trade: ¿Llevará su agenda hacia un proteccionismo límite que impida o mitigue negativamente el comercio internacional (flujo de capital, inversiones, mercados, talento…) en “beneficio exclusivo de América”, pero, sobre todo, de algunos grupos de interés “americanos” excluyendo a la mayoría (países, industrias, empresas, personas)?

2. Anti-Inmigración (selectiva): ¿Hasta qué punto llevará su anunciado combate a los inmigrantes (en especial con su política de deportación hacia México, Canadá e indirectamente Asia)?, ¿asistiremos a una nueva guerra trasladada a la frontera con México y su reflejo catastrófico y no gestionable, desde el Río Bravo al Suchiate, en la frontera Sur Mexicana?, ¿en qué medida aplicará su selección de talento facilitando “inmigración cualificada” al servicio del M.A.G.A.?

3. Anti-Regulación: ¿En verdad convertirá su espacio de actuación en un mundo no regulado bajo una falsa libertad (económica, social) dejando en manos de las empresas (no solo tecnológicas o financieras) su autocontrol o libre “asignación del mercado y sus jugadores dominantes”? O, ¿asistiremos a una “nueva y excluyente regulación” de un gobierno de excesivo rol intervencionista con nuevos marcos, no controlables democráticamente, al servicio de su agenda (prescindiendo de la voz y acuerdo con terceros en los Estados que conforman esa América pretendida, otras naciones con las que interactuar, otros jugadores no prioritarios en sus objetivos…)?

4. Anti-Taxing: ¿En verdad será el nuevo feudo de la no imposición, de la relajación impositiva necesaria y la generación de un paraíso fiscal generalizado? O, ¿asistiremos a una desarticulada arquitectura de-fiscalizadora, una vez más, selectiva, cortoplacista y coyuntural, hacia una insuficiencia de financiación pública imprescindible para la prosperidad (empezando por la de los propios estadounidenses y sus empresas)?

5. Anti-Burocracia y Anti-Administración Pública: ¿En verdad su nuevo organismo DOGA en manos de Elon Musk terminará con la burocracia, reducirá el Gobierno y Administración (en todos los niveles, en todo el país) y nos ofrecerá un modelo ideal de Sector Público y coopetencia público-privada, eficiente, eficaz, económica (también en lo social y político)?

6. Anti-Washington: ¿Terminará con el poder político-económico que supone Washington, en el corazón -tal como anuncia- de los males de esa llamada industria de la administración, la política, las iniciativas sin ánimo de lucro, los organismos internacionales y todo el andamiaje institucional del que forma parte?

7. Anti-China: ¿Modificará su agenda hacia un sentimiento y actuación total anti-China como principal competidor-adversario para la supremacía del M.A.G.A.?, ¿condicionará las relaciones con terceros a que no se relacionen con China en ningún ámbito?, ¿habrá espacios de colaboración inteligente?

8. Anti lo políticamente correcto, ¿favorecerá y propondrá, de manera permanente, todo tipo de discursos, declaraciones, iniciativas anti-estabilidad, acompañadas de exabruptos provocadores o serán señales de auténtica voluntad disruptiva para un mundo diferente?

Sin duda, tras esta supuesta guía “anti”, subyacen un buen número de preocupaciones, percepciones de problemas reales no exclusivos de Estados Unidos, que, de una u otra forma, son trasladables -con su adaptación pertinente- a todo el mundo, por lo que son muchos quienes pueden simpatizar con la idea de provocar y abordar alguna o todas estas cuestiones, demandantes de soluciones disruptivas. El problema, sobre todo, está en la aparente incoherencia en la ejecución (y, sobre todo diseño) de todos ellos. El todo, a la vez, en todas partes, da para una buena película o para un sueño pasajero, pero oculta la complejidad de la transformación creativa, estratégica y la ausencia de un propósito que determine el rumbo a seguir, los objetivos reales (e incluyentes) a lograr, los tiempos y resultados en su recorrido, la incentivación y acompañamiento colectivo (además de individual) y, por supuesto, del concurso y control escrupulosamente democráticos exigibles y demandados.

El tablero geoeconómico y geopolítico se mueve a lo largo del planeta. Lo que haga o deje de hacer Estados Unidos es y será muy relevante a futuro, pero nunca determinante en exclusiva. Con o sin Trump. Más allá de señalarlo y/o descalificarlo (y lamentar que muchos le sigan), lo inteligente sería la auto reflexión (todos) y revisar lo que hacemos y no hacemos en nuestros respectivos ámbitos, en nuestras democracias, en nuestros gobiernos y sociedades, país a país. Los pros, los para qué, los por qué y los verdaderos objetivos compartibles deseables, inclusivos, son y serán el motor real de nuestras sociedades. Son en sí, el antídoto de quienes abanderan agendas “anti”, y, por el contrario, las banderas ilusionantes (complejas y sin recetas mágicas confortables) de las agendas del “pro”.

Nuevo escenario en el gobierno de los Estados Unidos de América y sus relaciones e impactos en terceros. Por supuesto. Pero, no perdamos de vista, los nuevos escenarios y movimientos que todos, a lo largo del mundo, estamos, también, propiciando.

Como proponía el reclamo electoral de aquella esperanza no lograda por la alternativa demócrata que comentaba en mi articulo de agosto: “La vuelta a la esperanza… respondiendo a una perversa y amenazante destrucción de la democracia y pérdida de libertad”: “Por y para el pueblo, por nuestro futuro, cuando trabajamos y contribuimos todos, ganamos”, reclamos, entonces, de la propuesta deseada, derrotada en las urnas. Confiemos que solamente hayan fallado los tiempos y la coyuntura y no la esencia de lo que se pretendía.

 

(Artículo publicado el 29 de Diciembre)

El Faculty Workshop del Instituto de Estrategia y Competitividad celebró su reunión anual el pasado 18-20 de diciembre en la Universidad de Harvard, reuniéndonos 83 miembros de 53 instituciones distintas de los 5 continentes. La extensa y rica red de profesores e investigadores creada y liderada por el profesor Michael E. Porter, continúa generando impacto positivo a lo largo del mundo, revisita, con rigor académico y experiencias prácticas, el mundo de la competitividad, prosperidad y desarrollo inclusivo, objeto de su misión y visión transformadora y actualiza el marco base sobre el que trabajamos incorporando aquellos elementos que convergen en la solución sistémica a la complejidad desafiante que afrontamos, en nuestros respectivos países y comunidades, compartiendo experiencias, proyectos transformadores y formación especializada a los diferentes agentes activos del cambio innovador que empresas, gobiernos, organizaciones facilitadoras y academia reclaman.

En esta ocasión, han cobrado especial protagonismo iniciativas con elevado compromiso social y liderazgo transformador en su territorio o área base con una clara relevancia al ámbito local, subestatal o de las, para muchos, llamadas economías menores, poniendo en evidencia el valor del factor local. Hemos podido corroborar la fortaleza del proyecto fundacional, el legado del profesor Porter, su extensiva generalización a lo largo del mundo y el floreciente “renacer permanente” de la clusterización de la actividad económica, la importancia diferencial de las estrategias de política industrial, del de la inseparable convergencia de las políticas económicas y sociales, a la vez, del rol esencial de un liderazgo creíble y verdaderamente comprometido, del propósito como esencia movilizadora; de las estructuras formales de gobernanza y de los verdaderos puentes estables y eficientes empresa-universidad-gobiernos, además de aquellos (no demasiado extendidos) entre los diferentes niveles institucionales y de gobierno. Elementos esenciales, con un acento destacado del factor local y su interacción a lo largo de las sucesivas cadenas globales de valor.

Así, la presentación de casos como el del Estado de Puebla en México, basado en una firme clusterización de las actividades económicas en su territorio, desde la racionalidad de una completa aplicación de los Índices de Progreso Social, municipio a municipio, orientando las decisiones estratégicas a tomar, apoyadas en una formación específica a cada uno de los núcleos potenciales para la organización, desarrollo de hasta 22 clústers vigentes, el compromiso de los gobiernos con este desarrollo y el extraordinario papel jugado por Sintonía, como instrumento facilitador tanto del proceso, como de la formación básica del curso M.O.C. (Microeconomía de la Competitividad, base conceptual de nuestra Red), alcanzando a 1.500 entidades (y, sobre todo, sus respectivas personas colaborantes), sus gobiernos municipales y la incardinación con las Economías Estatales. Programa que regula y promueve la extensión y desarrollo de la iniciativa con miras a su extensión hacia otros estados de la República mexicana.

Como este caso de Puebla, analizar otras iniciativas como la “Shared Value Initiative excluding poverty Growing in a more active Way”( Valor compartido evitando la pobreza creciendo de forma más activa), en el Estado de Tennessee en los Estados Unidos, formalizada en la caracterización de la población sumida en una pobreza extrema, al objetivo de terminar con su carácter estructural y movilizar los activos reales hacia el empleo, la actividad solvente, estable y el acceso a una economía de prosperidad, no hace sino reforzar la actitud y confianza en seguir en el camino emprendido, incorporando, día a día, la innovación creativa y constructiva necesarias.

Como no puede ser de otra manera, reflexiones activas en torno a los espacios y movimientos geoeconómicos y geopolíticos globales, el desacople entre regiones y jugadores lideres con un tan enriquecedor, a la vez que diverso universo de políticas y programas, a lo largo de la amplia red concertada en Boston. Este encuentro, su visión y resultados, resulta reflejado, de una forma especial, con motivo de la felicitación de Navidad y deseos para un mejor y próspero 2.025 que, “The Social Progress Imperative” (base del trabajo pluri variable de Porter y, promotor del índice global de progreso social), ha enviado en estas fiestas con sus deseos y esperanzas.

Agradece la contribución realizada en 2.024 para crear “historias de éxito” en este desafiante reto por la igualdad y el progreso social, a la vez que recapitula lo realizado en el año y, sobre todo, las esperanzas y planes que se proponen para el 2.025, propiciando un trabajo alineado con estos objetivos.

La lectura de esta “felicitación navideña” pone en valor el sentido de las estrategias focalizadas en el desarrollo social, comunitario, calve para el desarrollo y crecimiento endógeno, situando la economía al servicio de la prosperidad y el bienestar, esencia de la bien entendida “competitividad”.

Hemos constatado el éxito en aquellas comunidades que se han dotado de instrumentos y recursos para su programa social y económico. Ya un par de décadas de trabajo que permiten, hoy, situarse en el corazón de las tomas de decisiones, con datos municipales, a lo largo de 150 países, acercando tanto las metodologías de trabajo, como los marcos y objetivos compartibles y el foco esencial en la proximidad, movilizando activos comunitarios, al servicio de las personas.

Más allá del Producto Interior Bruto, entender (y conocer, de verdad) otros muchos indicadores sociales e institucionales, además de geopolíticos, así como del contexto de las personas (espiritualidad, ideología de la felicidad, rol personal en su propia satisfacción, forma de vida, interacción social y relación con terceros…) posibilita avanzar en las soluciones superadoras de los grandes y graves problemas de una inmensa población vulnerable, escasamente atendida.

Este viaje anual a Harvard, como si se tratara de nuestra visita motivadora y obligada a nuestra particular “MECA” de la “estrategia para la prosperidad”, revitaliza espíritus y fortalece el ánimo para seguir afrontando el futuro con esperanzado optimismo, convencidos de la imprescindible solidaridad para y con el progreso social pese a las dudas y negacionismo paralizante observable en el entorno. El marco que nos une para este cometido hace que una competitividad para el progreso social, la prosperidad y el desarrollo humano sostenible, requieren la convergencia de políticas económicas, sociales y territoriales en perfecta y única sintonía, en y desde su impacto local y comunitario interactuando a lo largo de sucesivas constituciones de cadenas de valor, potenciando aquellos pilares esenciales de nuestro modelo: la más que necesaria redefinición de las estrategias empresariales y de gobiernos en torno al Shared Value (Valor Compartido) que hace de las demandas sociales la fuentes de los modelos de negocio de las empresas (se supone que, por definición, también de los gobiernos); la relevante fuerza dinamizadora de las inevitables reformas de los sistemas y modelos de salud y educación, basadas en valor ofreciendo soluciones holísticas, el objetivo permanente en la captura y creación de valor, a la vez, y que su distribución lo sea de forma inclusiva. Estos pilares, más allá de su fortaleza conceptual, metodológica, investigadora, académica y organizativa, suponen el “legado de Michael E. Porter” del que sus discípulos y compañeros de viaje, nos sentimos cómplices y revocamos nuestro compromiso para genera valor en las diferentes sociedades en las que actuamos.

De vuelta a casa, no podemos sino reconocernos en el extraordinario trabajo realizado, a lo largo de décadas en nuestro país, pionero en el viaje emprendido hacia la competitividad en solidaridad y el progreso y desarrollo económico-social, humano, sostenible de las instituciones, entidades, empresas, academia y personas que han venido coliderando, en el mundo, esta línea de pensamiento y compromiso, propiciando una estrategia país, al servicio de las personas. Cocreando una sociedad, resiliente y capacitada para afrontar los desafíos, siempre cambiantes, que ha de afrontar.

Observamos un mundo confuso, incierto, complejo, desafiante y una sociedad demandante de luz, esperanza, motivación y liderazgos creíbles que movilicen activos para el bien común y un futuro, siempre mejor que el presente, y que responda a los deseos (diversos y en muchas ocasiones contrapuestos) de innumerables stakeholders o grupo de interés (desde su legitimidad o no, desde su compromiso colaborativo y solidario o no, alineados con un objetivo común o no…).

En todo caso, desde esta realidad y con la energía del encuentro enriquecedor mencionado, con la felicitación navideña y mejores deseos para el 2.025, de la mano del mensaje final de la tarjeta de felicitación-newsletter, ya comentada, de la Social Progress Imperative: “El progreso social y económico de este año no hubiera sido posible sin tu participación y compromiso. Confiamos en que ayudes a crear la diferencia en las comunidades del mundo este próximo año”.

(Artículo publicado el 15 de Diciembre)

Con un final próximo a la vuelta de esta semana, nos vemos rodeados de un sinnúmero de análisis, informes, predicciones y opiniones cualificadas sobre lo que nos aguarda en el entrante 2025.

De una u otra forma, dominan un par de ideas fuerza que acompañan o conforman el contexto en el que se presentan estos posicionamientos: una generalizada incertidumbre, complejidad y, sin duda, una cierta “pereza mental” para acometer la siempre difícil, incómoda y arriesgada tarea de sistematizar lo observable y desconocido para apostar y comprometernos con un escenario concreto que oriente nuestras intenciones, itinerarios y propósitos, y por otro, la constatación, ya largamente aprendida, de que el futuro se construye y no es algo predeterminado o consecuencia del mero azar.

Sin embargo, lo que en verdad necesitamos, a lo largo del mundo y en todo tipo de actividad, sociedad y/o agente económico, social, institucional o personal en que nos movamos, es superar la parálisis del continuismo o el dejar a otros “que lo resuelvan” o “que pase lo que tenga que pasar”. El tiempo (como otros momentos lo fueron y otros más lo serán) de hacer el esfuerzo (valioso y recompensado para y por el bien común) de repensar nuestras estrategias, los propósitos y unicidad que la orientan, nuestros procesos y decisiones que la faciliten, los instrumentos y recursos que habremos de emplear para su logro, los compañeros de viaje imprescindibles para un camino siempre complejo y escasamente conocido previamente más allá de un mapa cambiante y una brújula que hemos de acertar en su colocación, más allá de su siempre “preferencia” por el norte.

Sin embargo, lo que en verdad necesitamos a lo largo del mundo y en todo tipo de sociedad, actividad económica o social, institucional y/o agente del sistema en el que participamos (ya sea de forma activa o pasiva), es superar la parálisis del continuismo y confortabilidad ante las demandas de transformaciones múltiples que nos rodean y desafían o en dejar (y exigir) que sean “otros” quienes nos traigan dicho espacio que, por otra parte, esperamos “deseable” atendiendo a nuestros intereses y expectativa individual, o a la temible postura del “que pase lo que tenga que pasar”. A este contexto base, en gran medida es creciente el malestar e incomodidad de muchos que, cansados del agotador esfuerzo de intentar asumir el compromiso activo y continuo en el intento por generar ese futuro deseado desde la desesperación de la sensación del, aparente o real, abandono de responsabilidades colaborativas en personas y grupos en constante reclamo a terceros sin su contribución individual en medida de sus capacidades y oportunidades. Es tiempo (siempre lo ha sido, es y será) de esfuerzo (valioso y recompensable para y por el llamado bien común) de repensar nuestras estrategias, los propósitos y unicidad que las orienten, los procesos y decisiones que las faciliten, de los instrumentos y recursos prioritariamente alineados que habríamos de emplear para su logro, aquellos compañeros de viaje imprescindibles (hoy nada puede hacerse sin contar con otros muchos con capacidades, competencias, conocimientos y experiencias diferentes a las propias) para un camino siempre complejo y escasamente conocido previamente y que exige una navegabilidad permanente, atendiendo las circunstancias cambiantes que determinan impacto real en esa exploración laboriosa que requerirá identificar y sortear “olas de oportunidad y solución” para el trayecto esperable, evitando desviaciones a nuestro rumbo iniciático. Estos atributos esenciales que pedimos (exigimos) a quienes confiamos lideren y/o representen, serían aquellos que echamos en falta cuando miramos a un futuro por construir, a la búsqueda de a quienes nos gustaría seguir.

Hace unos días, desde su práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas, la prestigiosa consultora Mckinsey publicaba un interesante artículo: ¿Cómo construyen los CEO’s (presidentes y primeros ejecutivos) las relaciones con sus stakeholders (grupos de interés)? Su objetivo es triple: advertir de la imprescindible consideración de todos los agentes implicados en el resultado de las empresas que dirigen y se supone lideran (en el ámbito corporativo) y extendible a todo tipo de organizaciones económicas, sociales, institucionales, políticas; destacar la prolija cantidad y tipología de intereses y grupos que los representan, en todos y cada uno de los espacios en que operan (con la complejidad añadida de la creciente internacionalización empresarial como multiplicador exponencial de dicho número y comportamientos y culturas diferenciales y marcos base que confieren singularidad especial en cada territorio; y el cómo provocar la alineación estratégica y de propósito desde la diversidad, disparidad de puntos y demandas de partida, además de la particularidad de todos y cada uno de los jugadores implicados, empezando por sus propios equipos y personas dentro de su organización. Triple objetivo para el que recurre a la inevitabilidad de una estrategia coherente, creíble, motivadora, real, con una narrativa constante que ha de partir desde la autenticidad a emitir por el CEO/presidente antes mencionado. CEO que,  hoy, más allá de la jerga empresarial internacionalizada (Chief Executive Officer), la vemos aplicada de forma extensiva a todo tipo de espacios con la referencia a su principal encargo (por ejemplo, esta misma semana, la revista The Economist editorializaba y llevaba a portada a quien asignaba el rol de CDO (Chief Disruptive Officer), Elon Musk, analizando el “poderoso” rol que el presidente electo de los Estados Unidos de América, Donald Trump, ha asignado con la misión de “revolucionar la Administración Pública estadounidense”, anunciando una radical transformación cuyas primeras “líneas de una hoja de ruta” señalan una profunda confrontación con el estatus quo.

Así, volviendo a la esencia de los grupos de interés o “stakeholderismo”, hemos de revisitar los múltiples objetivos que las demandas globales exigen del mundo empresarial e institucional de hoy en lo que podríamos simplificar en términos de responder a las necesidades sociales, con resultados económicos rentables y sostenibles que posibiliten la reinversión, crecimiento y el desarrollo inclusivo (para todos) a la vez que salvemos (todos y entre todos) el planeta y lo logremos todo a la vez y ya. De aquí, los acrónimos que nos rodean (ESG para el triple resultado económico, social de gobernanza en prácticas de sostenibilidad generalmente medio ambientales o verdes, RSC para una demandada responsabilidad social corporativa debidamente estructurada en un compromiso especial de toda empresa con su entorno social próximo, o SHV como la estrategia determinante del Valor Compartido Empresa-Sociedad …) que  se convierten en la guía y compromiso, multi objetivo, de los nuevos y cambiantes roles de las empresas. Y, en consecuencia, de los nuevos y cambiantes roles de sus principales directivos y, en especial, líderes a quienes seguir y de cuya narrativa estratégica, cohesionada y plena se demanda. Llama la atención que, si bien estos nuevos roles y exigencias se especifican y reclaman con toda insistencia en el mundo empresarial-económico, no se ven reflejados en indicadores objetivo, ni en el ámbito de los servicios públicos, ni el de las organizaciones no gubernamentales o de interés social, ni en la mayoría de sus agentes y jugadores clave, dando por sentado que son, en esencia, protagonistas de los servicios de interés común y que sus representante, directivos o líderes, los asumen y cumplen sin más.

En todo caso, esta necesaria narrativa de liderazgo, propia, diferencial que debe comunicarse de forma permanente en todo espacio de referencia e interés, fomentando la adhesión a los proyectos específicos que cada organización ha hecho suyos, y que habrá de trasladar a todos  sus stakeholders, lo que hace del líder aludido un bien más escaso de lo imprescindible, exigiendo múltiples capacidades y competencias, cambiantes a lo largo del tiempo y en alineación permanente con ese mundo externo que le rodea, convirtiéndolo, además, en el Chief Story Telling correspondiente. Es decir, máximo responsable de la narrativa que acompañe la orientación y decisiones estratégicas y su cohesión con las demandas de las sociedades a las que sirven.

Sin duda alguna, más allá del enfoque concreto mencionado, hemos de destacar, los “nuevos atributos” exigibles para un liderazgo y rol de los agentes implicables en el desarrollo inclusivo de toda organización alienable con las sociedades en que opera. Espacio competencial que excede de las personas y pone el acento en la interacción imprescindible entre empresas, gobiernos (en todos los niveles institucionales) y la comunidad o sociedades en que se desarrollen sus actividades.

Hace unos días, un amigo con larga trayectoria profesional y hoy preparando su tesis doctoral, me comentaba el núcleo de su trabajo analizando la colaboración público-privado que tanto ha impactado en el desarrollo socio económico e institucional vasco y me preguntaba sobre elementos esenciales de la misma, tanto los reales y fortalecidos, los que han de ser potenciados y aquellos inexistentes más allá de voluntariosos intentos o declaraciones. ¿Por qué son imprescindibles, quiénes son sus verdaderos protagonistas, cómo se generan o fortalecen y desarrollan, quién, cómo y cuándo se originan, cuándo han cumplido un papel y han de transformarse y/o suspenderse, y cómo extenderlo al conjunto de estrategias convergentes país, quienes los lideran…? Y, además de recorrer un buen número de casos concretos de evidente éxito, posible gracias a esa clara interacción, me llevaba a revisitar mi propia tesis de hace ya más de tres décadas: “Netting Coopetitive Strategies: Business, Governments and Community” (“Tejiendo Estrategias Coopetitivas: Empresas, Gobiernos y Comunidad”).

Los desafíos que afrontamos exigen liderazgos sólidos, coherentes y compartidos, han de proyectarse en el largo plazo y requieren narrativas auténticas identificables y asociables a las personas que ostentan o ejercen el mismo. Su autenticidad ha de ser reconocible y reconocida, alineada con la estrategia, su propósito, sus decisiones y procesos además de reflejo en su modelo de gobernanza, sus mensajes en una convergencia de grupos de interés, los objetivos para cada caso, y reales en todos los espacios en que se operen, con un indudable impacto en/con las comunidades en que se desarrolla. Liderazgo abierto con la mayor interrelación con todos los gobiernos implicables, y la totalidad de agentes económicos y sociales que explican tu resultado final.

Así las cosas, despidiendo un año con la confianza y esperanza activas de un tiempo mejor, para todos, a la búsqueda de un mundo que supere sus múltiples desafíos y no caigamos en la perversidad melancólica de una incertidumbre y complejidad paralizantes, ni en el desánimo ante narrativas referentes de auténticos líderes (institucionales, económicos, sociales, comunitarios). Pensemos, por el contrario, en la fortaleza y riqueza del stakeholderismo, su capacidad creativa, acompañemos los procesos de navegación y exploración con actitudes abiertas, buscando “oír los colores de la pintura que describe el paisaje observable y ver la música auténtica que conllevan”, convertidos en auténticas comunidades de aprendizaje permanente al servicio de un futuro deseable, lleno de oportunidades.