(Artículo publicado el 15 de Diciembre)
Con un final próximo a la vuelta de esta semana, nos vemos rodeados de un sinnúmero de análisis, informes, predicciones y opiniones cualificadas sobre lo que nos aguarda en el entrante 2025.
De una u otra forma, dominan un par de ideas fuerza que acompañan o conforman el contexto en el que se presentan estos posicionamientos: una generalizada incertidumbre, complejidad y, sin duda, una cierta “pereza mental” para acometer la siempre difícil, incómoda y arriesgada tarea de sistematizar lo observable y desconocido para apostar y comprometernos con un escenario concreto que oriente nuestras intenciones, itinerarios y propósitos, y por otro, la constatación, ya largamente aprendida, de que el futuro se construye y no es algo predeterminado o consecuencia del mero azar.
Sin embargo, lo que en verdad necesitamos, a lo largo del mundo y en todo tipo de actividad, sociedad y/o agente económico, social, institucional o personal en que nos movamos, es superar la parálisis del continuismo o el dejar a otros “que lo resuelvan” o “que pase lo que tenga que pasar”. El tiempo (como otros momentos lo fueron y otros más lo serán) de hacer el esfuerzo (valioso y recompensado para y por el bien común) de repensar nuestras estrategias, los propósitos y unicidad que la orientan, nuestros procesos y decisiones que la faciliten, los instrumentos y recursos que habremos de emplear para su logro, los compañeros de viaje imprescindibles para un camino siempre complejo y escasamente conocido previamente más allá de un mapa cambiante y una brújula que hemos de acertar en su colocación, más allá de su siempre “preferencia” por el norte.
Sin embargo, lo que en verdad necesitamos a lo largo del mundo y en todo tipo de sociedad, actividad económica o social, institucional y/o agente del sistema en el que participamos (ya sea de forma activa o pasiva), es superar la parálisis del continuismo y confortabilidad ante las demandas de transformaciones múltiples que nos rodean y desafían o en dejar (y exigir) que sean “otros” quienes nos traigan dicho espacio que, por otra parte, esperamos “deseable” atendiendo a nuestros intereses y expectativa individual, o a la temible postura del “que pase lo que tenga que pasar”. A este contexto base, en gran medida es creciente el malestar e incomodidad de muchos que, cansados del agotador esfuerzo de intentar asumir el compromiso activo y continuo en el intento por generar ese futuro deseado desde la desesperación de la sensación del, aparente o real, abandono de responsabilidades colaborativas en personas y grupos en constante reclamo a terceros sin su contribución individual en medida de sus capacidades y oportunidades. Es tiempo (siempre lo ha sido, es y será) de esfuerzo (valioso y recompensable para y por el llamado bien común) de repensar nuestras estrategias, los propósitos y unicidad que las orienten, los procesos y decisiones que las faciliten, de los instrumentos y recursos prioritariamente alineados que habríamos de emplear para su logro, aquellos compañeros de viaje imprescindibles (hoy nada puede hacerse sin contar con otros muchos con capacidades, competencias, conocimientos y experiencias diferentes a las propias) para un camino siempre complejo y escasamente conocido previamente y que exige una navegabilidad permanente, atendiendo las circunstancias cambiantes que determinan impacto real en esa exploración laboriosa que requerirá identificar y sortear “olas de oportunidad y solución” para el trayecto esperable, evitando desviaciones a nuestro rumbo iniciático. Estos atributos esenciales que pedimos (exigimos) a quienes confiamos lideren y/o representen, serían aquellos que echamos en falta cuando miramos a un futuro por construir, a la búsqueda de a quienes nos gustaría seguir.
Hace unos días, desde su práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas, la prestigiosa consultora Mckinsey publicaba un interesante artículo: ¿Cómo construyen los CEO’s (presidentes y primeros ejecutivos) las relaciones con sus stakeholders (grupos de interés)? Su objetivo es triple: advertir de la imprescindible consideración de todos los agentes implicados en el resultado de las empresas que dirigen y se supone lideran (en el ámbito corporativo) y extendible a todo tipo de organizaciones económicas, sociales, institucionales, políticas; destacar la prolija cantidad y tipología de intereses y grupos que los representan, en todos y cada uno de los espacios en que operan (con la complejidad añadida de la creciente internacionalización empresarial como multiplicador exponencial de dicho número y comportamientos y culturas diferenciales y marcos base que confieren singularidad especial en cada territorio; y el cómo provocar la alineación estratégica y de propósito desde la diversidad, disparidad de puntos y demandas de partida, además de la particularidad de todos y cada uno de los jugadores implicados, empezando por sus propios equipos y personas dentro de su organización. Triple objetivo para el que recurre a la inevitabilidad de una estrategia coherente, creíble, motivadora, real, con una narrativa constante que ha de partir desde la autenticidad a emitir por el CEO/presidente antes mencionado. CEO que, hoy, más allá de la jerga empresarial internacionalizada (Chief Executive Officer), la vemos aplicada de forma extensiva a todo tipo de espacios con la referencia a su principal encargo (por ejemplo, esta misma semana, la revista The Economist editorializaba y llevaba a portada a quien asignaba el rol de CDO (Chief Disruptive Officer), Elon Musk, analizando el “poderoso” rol que el presidente electo de los Estados Unidos de América, Donald Trump, ha asignado con la misión de “revolucionar la Administración Pública estadounidense”, anunciando una radical transformación cuyas primeras “líneas de una hoja de ruta” señalan una profunda confrontación con el estatus quo.
Así, volviendo a la esencia de los grupos de interés o “stakeholderismo”, hemos de revisitar los múltiples objetivos que las demandas globales exigen del mundo empresarial e institucional de hoy en lo que podríamos simplificar en términos de responder a las necesidades sociales, con resultados económicos rentables y sostenibles que posibiliten la reinversión, crecimiento y el desarrollo inclusivo (para todos) a la vez que salvemos (todos y entre todos) el planeta y lo logremos todo a la vez y ya. De aquí, los acrónimos que nos rodean (ESG para el triple resultado económico, social de gobernanza en prácticas de sostenibilidad generalmente medio ambientales o verdes, RSC para una demandada responsabilidad social corporativa debidamente estructurada en un compromiso especial de toda empresa con su entorno social próximo, o SHV como la estrategia determinante del Valor Compartido Empresa-Sociedad …) que se convierten en la guía y compromiso, multi objetivo, de los nuevos y cambiantes roles de las empresas. Y, en consecuencia, de los nuevos y cambiantes roles de sus principales directivos y, en especial, líderes a quienes seguir y de cuya narrativa estratégica, cohesionada y plena se demanda. Llama la atención que, si bien estos nuevos roles y exigencias se especifican y reclaman con toda insistencia en el mundo empresarial-económico, no se ven reflejados en indicadores objetivo, ni en el ámbito de los servicios públicos, ni el de las organizaciones no gubernamentales o de interés social, ni en la mayoría de sus agentes y jugadores clave, dando por sentado que son, en esencia, protagonistas de los servicios de interés común y que sus representante, directivos o líderes, los asumen y cumplen sin más.
En todo caso, esta necesaria narrativa de liderazgo, propia, diferencial que debe comunicarse de forma permanente en todo espacio de referencia e interés, fomentando la adhesión a los proyectos específicos que cada organización ha hecho suyos, y que habrá de trasladar a todos sus stakeholders, lo que hace del líder aludido un bien más escaso de lo imprescindible, exigiendo múltiples capacidades y competencias, cambiantes a lo largo del tiempo y en alineación permanente con ese mundo externo que le rodea, convirtiéndolo, además, en el Chief Story Telling correspondiente. Es decir, máximo responsable de la narrativa que acompañe la orientación y decisiones estratégicas y su cohesión con las demandas de las sociedades a las que sirven.
Sin duda alguna, más allá del enfoque concreto mencionado, hemos de destacar, los “nuevos atributos” exigibles para un liderazgo y rol de los agentes implicables en el desarrollo inclusivo de toda organización alienable con las sociedades en que opera. Espacio competencial que excede de las personas y pone el acento en la interacción imprescindible entre empresas, gobiernos (en todos los niveles institucionales) y la comunidad o sociedades en que se desarrollen sus actividades.
Hace unos días, un amigo con larga trayectoria profesional y hoy preparando su tesis doctoral, me comentaba el núcleo de su trabajo analizando la colaboración público-privado que tanto ha impactado en el desarrollo socio económico e institucional vasco y me preguntaba sobre elementos esenciales de la misma, tanto los reales y fortalecidos, los que han de ser potenciados y aquellos inexistentes más allá de voluntariosos intentos o declaraciones. ¿Por qué son imprescindibles, quiénes son sus verdaderos protagonistas, cómo se generan o fortalecen y desarrollan, quién, cómo y cuándo se originan, cuándo han cumplido un papel y han de transformarse y/o suspenderse, y cómo extenderlo al conjunto de estrategias convergentes país, quienes los lideran…? Y, además de recorrer un buen número de casos concretos de evidente éxito, posible gracias a esa clara interacción, me llevaba a revisitar mi propia tesis de hace ya más de tres décadas: “Netting Coopetitive Strategies: Business, Governments and Community” (“Tejiendo Estrategias Coopetitivas: Empresas, Gobiernos y Comunidad”).
Los desafíos que afrontamos exigen liderazgos sólidos, coherentes y compartidos, han de proyectarse en el largo plazo y requieren narrativas auténticas identificables y asociables a las personas que ostentan o ejercen el mismo. Su autenticidad ha de ser reconocible y reconocida, alineada con la estrategia, su propósito, sus decisiones y procesos además de reflejo en su modelo de gobernanza, sus mensajes en una convergencia de grupos de interés, los objetivos para cada caso, y reales en todos los espacios en que se operen, con un indudable impacto en/con las comunidades en que se desarrolla. Liderazgo abierto con la mayor interrelación con todos los gobiernos implicables, y la totalidad de agentes económicos y sociales que explican tu resultado final.
Así las cosas, despidiendo un año con la confianza y esperanza activas de un tiempo mejor, para todos, a la búsqueda de un mundo que supere sus múltiples desafíos y no caigamos en la perversidad melancólica de una incertidumbre y complejidad paralizantes, ni en el desánimo ante narrativas referentes de auténticos líderes (institucionales, económicos, sociales, comunitarios). Pensemos, por el contrario, en la fortaleza y riqueza del stakeholderismo, su capacidad creativa, acompañemos los procesos de navegación y exploración con actitudes abiertas, buscando “oír los colores de la pintura que describe el paisaje observable y ver la música auténtica que conllevan”, convertidos en auténticas comunidades de aprendizaje permanente al servicio de un futuro deseable, lleno de oportunidades.