(Artículo publicado el 20 de Octubre)

La concesión del Premio Nobel de Economía a Daron Acemoglu, Simon Johnson, y James A. Robinson ha puesto de relieve la enorme fuerza diferencial que se otorga al capital social, institucional y humano, en el desarrollo económico, situándolo en el núcleo explicativo de la prosperidad, estancamiento o decadencia de naciones y regiones a lo largo del mundo.

Sus múltiples trabajos e investigaciones nos han venido acompañando a lo largo de los años en variedad de campos implicados, desde la óptica de la pobreza y riqueza, de las asignaciones democráticas o no, de la transparencia y ética gobernante, de la integración regional o dispersión por imposibles convergencias de renta, crecimiento o desarrollo y, por supuesto, del poder crítico de la tecnología, el capital, las infraestructuras o educación al servicio o no de sociedades inclusivas o de su concentración con reducidos grupos de poder.

Como suele ser habitual en estos casos, la explicación de los méritos de los premiados se destaca en función tanto de la aproximación que se haya tenido a sus aportaciones o a la anécdota específica de los ejemplos o área de estudios elegida, de modo que permitan a quienes con su testimonio diario dan la espalda a las ideas premiadas por el Nobel o bien se consideran ajenos a su personal influencia en  el deterioro institucional o social que se pretende poner en valor, además de quienes contribuyendo al deterioro y no aportación a la prosperidad alineada con lo destacado, continúan su negativo rol favorecedor del declive a largo plazo.

En la Europa rica y próspera, se pone el acento en la diferencia occidental respecto de las brechas observables en otros continentes, países calificados como antidemocráticos o escasamente institucionalizados, o los orígenes se atribuyen a los ejemplos de la colonización de América, o a la simplificación diferencial de la unificación alemana (hoy aún en contestación), o de la separación de las dos Coreas (por razones externas y evoluciones propias diferenciadas). Ejemplos sobre los que han trabajado los autores premiados, explorando referencias contrastables en sus conocidos estudios.

En lo personal, recojo con entusiasmo el premio y argumentación que lo soporta. Como muchos, he tenido la gran oportunidad de seguir sus trabajos, compartirlos en gran medida e incorporarlos a modelos, estrategias y políticas que he intentado aplicar (y lo sigo haciendo) a lo largo de mi vida profesional. En especial la obra de Daron Acemoglu, quien ha trabajo en múltiples y variados campos.

En Euskadi, son ya miles las personas que han venido estudiando, profundizado, transformando y mejorando los modelos “básicos” de referencia del profesor Michael E. Porter, en el marco de la Competitividad, las Ventajas Competitivas de las Naciones, la simbiosis y simultaneidad de las políticas económicas y sociales, la relevancia diferencial del capital humano y de las “Instituciones y Entidades para la colaboración”, además del rol institucional de los gobiernos (en todos los niveles), de la calidad de la llamada “industria de la política y la gobernanza”, como elementos determinantes de la Competitividad. Así, quienes hacen posible construir y reforzar las estrategias y políticas públicas, empresariales y sociales en nuestro país, no parecerán demasiado sorprendidos por lo que esto representa, sino reafirmarse en la bondad de estas ideas y elementos que marcan, claramente, la diferencia.

Por esta razón, merece la pena una amplia reflexión de lo que está pasando en nuestro alrededor. En un momento en el que Europa, por una parte, se enfrenta a uno de sus grandes desafíos de todo tipo en lo tecnológico, económico, social y político, careciendo de un pendiente y renovado sistema de gobernanza, realmente participativo (entre todos sus actores) e inclusivo, además de eficiente, eficaz, creíble y generador de entusiasmo creativo y comprometido. Una importantísima asignatura pendiente que resulta urgente, antídoto de la desafección existente, acometiendo una compleja e inevitable “revolución de su arquitectura institucional”. Aplazarla es tirar balones fuera y suponer que no pasa nada.

Los nuevos Nobel nos recuerdan que economía, política y sociedad no son variables independientes, sino miembros irremplazables e interrelacionados en cualquier solución a la búsqueda de democracia, seguridad jurídica, credibilidad, prosperidad, riqueza y bienestar. La política debe intervenir en la buena economía para el bien común al servicio de la sociedad. Desprestigiar la política, su ejercicio y a quienes se dedican a ella (de forma temporal o permanente), cerrar “el club” para una “industria aislada” del resto, o “maniatar a sus actores” para que no puedan abandonarla, mentir con el eufemismo “de un simple cambio de opinión” y usar los recursos y aparatos del Estado en beneficio propio, no es el mejor camino, ni el mejor ejemplo empático que la sociedad pueda recibir. En este marco, llama la atención, en el estado español, el escaso eco-denuncia que el modelo de gobierno instalado conlleva. Desde una debilidad parlamentaria real, instalados en un sistema de desgobierno vía “Decretos Ley Ómnibus” en los que cabe de todo en un mercadeo, punto a punto, incorporando las promesas y compromisos previos reiteradamente incumplidos, respondiendo a necesidades coyunturales y sin un proyecto o modelo de futuro conocido (compartido y creíble). Se percibe una falta de información, transparencia y controles democráticos suficientes enredados en un deterioro institucional, acrecentado por una perniciosa proliferación de descalificaciones mediáticas y persistentes signos de presunta corrupción o desgobierno en un clima de confrontación entre diferentes administraciones y niveles institucionales.

Deberíamos preguntarnos, si el Capital Institucional y social que premiamos en Estocolmo, se da aquí o, por lo contrario, va generando un deterioro creciente de difícil retorno.

Cuando explicamos en Euskadi, la posición actual, el estudio del país (con sus debilidades y necesidades no resueltas, también), destacamos el elemento diferencial que explica por qué muchos de los casos realizados aquí no se han podido realizar en otros lugares del mundo. Son en ocasiones, iniciativas y/o proyectos aparentemente parecidos, muchas veces con el acompañamiento de profesionales y/o líderes expertos que los han traído aquí, con participación de empresas multinacionales presentes aquí y en otras áreas base, con profesionales con los que hemos estudiado y aprendido juntos, en los mismo libros y proyectos que los demás, y compartimos teorías, metodologías, etc. similares o idénticas, y el resultado es diferentes. ¿Por qué unas naciones prosperan y otras no? Capital humano, Capital social, Capital institucional, Organizaciones democráticas con control y separación de poderes, con cultura colaborativa y desde la acción compartida pública-pública, pública-privada, privada-privada, comprometidos con la comunidad, cocreando valor empresa-sociedad. Un proceso sensible (pese a su complejidad objetiva) que no se improvisa.

Tal y como recordaba estos días el Mckinsey Institute con una entrevista realizada en 2021 al profesor Acemoglu (Forward Thinking) en la que afirmaba: “Entiendo que la política económica del crecimiento, cómo lo hacemos que suceda, qué tipo de Instituciones hemos de construir y fortalecer al objeto de facilitarlo, quienes se habrán de beneficiar, en verdad, del mismo, cómo lo regulamos (así como el poder, propiedad, uso y control de las tecnologías exponenciales y en especial la inteligencia artificial y la automatización-robotización) y sus procesos de transformación en marcha, están íntimamente ligados”.

Días antes de hacerse público el nuevo Nobel, la escritora Anne Applebaum publicaba su último libro “Autocracia, S.A.”, añadiendo a su larga referencia editorial a “la decadencia y caída de las democracias”, llama la atención sobre el deterioro observable en las Instituciones, la disminución de afecto y credibilidad por las sociedades a las que sirven, y el cuestionamiento de los marcos reguladores de los elementos críticos en las transiciones de futuro ante los crecientes desafíos, la calidad de las democracias, la proliferación de autarquías (formales o informales) y el traslado-concentración de poder en unos pocos (empresas, organismos, etc.).

El contraste de estas referencias supone una señal alarmante, “luces rojas” que apela a las sociedades para cuidar sus Instituciones, exigir la máxima calidad en su gobernanza, potenciar su capital político, capital social, capital institucional imprescindibles para el bien común, prosperidad, riqueza y bienestar esperables y deseados.

Zorionak! ¡Felicidades! A los premiados con este nuevo Nobel, agradeciendo su trabajo a lo largo de los años.

(Artículo publicado el 6 de Octubre)

Todo grupo humano, organizado o no, de manera formal o no, asume, acepta, genera, tolera o, sobre todo, impulsa y promueve algún tipo de liderazgo que le transmita confianza, sentido y dirección hacia un espacio determinado. Además, grupos y personas, por lo general, esperan ser partícipes del viaje a recorrer juntos (ya sea con un protagonismo determinante o con, al menos, un acompañamiento y/o coordinación de su existencia, presencia y potencial contribución).

En tiempos convulsos y complejos, rumbo a espacios desconocidos, inciertos y con apreciables consecuencias (en especial aquellas que estimamos, a priori, negativas), nos volvemos más exigentes, si cabe, respecto de los liderazgos emergentes, a la vez que, en múltiples ocasiones, se convierten en una excusa cómoda para justificar nuestra menor implicación en las decisiones y rumbo tomados, a nuestro alrededor, minimizando al máximo nuestra corresponsabilidad en la marcha de las cosas. Con una tendencia a echarlos en falta, considerarlos insuficientes, poniendo el acento más en sus debilidades o ausencias de respuestas satisfactorias a nuestras inquietudes o deseos, que, de una plena consideración en la convergencia de compromisos, haciéndonos parte del colectivo, equipo, grupo, que permitiría llegar a un destino deseado (si bien las más de las veces, nosotros mismos no somos capaces de explicitar completamente ese “mundo final” deseado y esperado).

En este contexto básico, nos vemos rodeados de toda una larga serie de impactos (de los que somos coautores o afectados pasivos) y nos preguntamos sobre los diferentes niveles y tipología de liderazgo que necesitamos (en el mundo, en el país, en las organizaciones de las que formamos parte, en nuestra comunidad, en casa…), exigimos a quienes ejercen o se supone habrían de ejercer ese rol y, por supuesto, respecto de quienes creemos han de desempeñar ese delicado, esencial, imprescindible papel.

Son muchas, sin duda, las publicaciones, conferencias, modelos, debates, talleres de formación, etc. que se ocupan del tema y múltiples las opiniones en torno al tema y no siendo de extrañar la variedad de estilos, características e historias en relación con líderes sociales, políticos, empresariales… con todo tipo de resultados. Proliferan las “escuelas de liderazgo” y los manuales para generar procesos que lleven a la selección de nuevos líderes (mayoritariamente en el seno de las empresas u organizaciones sociales con o sin ánimo de lucro, o los gobiernos, empresas y entidades del sector público). Entre todos ellos, preparando una conferencia al respecto (“Haciendo y liderando la estrategia”), he tenido la oportunidad de repasar unos viejos apuntes que propuse en un Seminario In Company para sus Consejeros, respondiendo a una pregunta a debate: “¿Elementos para apropiarnos de nuestra propia estrategia?” y pretendiendo responder desde la acción convergente, empresa-país, a los desafíos esperables, más allá de las transformaciones esperables o en curso, en el contexto europeo, si bien, entiendo que en mayor o menor grado e importancia y prioridad, así como en la diferenciación básica de capacidades colectivas de partida, de validez en su aplicación en otros contextos geopolíticos y geoeconómicos en espacios inevitablemente interrelacionados. Desde la coopetencia público-privada-social y los nuevos roles que cada uno de los múltiples jugadores han de jugar en tiempos de pleno movimiento cambiante del modelo económico y social. En tiempos con predominio intenso de un complejo cambio generalizado de paradigmas que cuestionan a la práctica totalidad de sociedades, industrias, economías y organizaciones, condicionadas por el avance de un generalizado proceso de pensamiento estratégico generando inputs y cocreación de valor entre el mundo de la empresa, de los diferentes gobiernos y niveles en los que interactúa y de las diferentes comunidades en el que empresas (sobre todo) participan, a lo largo del mundo, con diferentes sistemas de gobernanza, cada vez más exigentes, más regulados, más obligados al logro de multi objetivos, a la vez y en todas partes, operando en un mundo más internacionalizado (del que se participa ya sea de manera activa o pasiva). Nuevos roles demandantes de liderazgos humanistas, inclusivos y sostenibles. Liderazgos necesitados de inversiones (personales e institucionales) en conocimiento, en nuevas capacidades, en procesos innovadores y valores-cultura explícitos a la vez que diferenciados (únicos) y soportados en modelos organizativos internos, de máxima calidad a la vez que agilidad y flexibilidad. Liderazgos comprometidos con la inteligencia mitigadora de riesgos, pero preparados para afrontarlos, con claridad y fortaleza, así como coraje para tomar decisiones desde la siempre compleja destreza motivadora en la ejecución.

Notas “viejas”, siempre en permanente actualización y revisión, contrastadas con terceros y experiencias, vividas, en una larga trayectoria profesional, que hoy he tenido la oportunidad de repasar a la luz de un reciente libro de enorme interés: “The Journey of Leadership” (“El viaje del liderazgo”) de un grupo de profesionales: Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink y Ramesh Srinivasan. Libro que recopila una veintena de narrativas personales de diferentes líderes reconocidos en diversidad de empresas y organizaciones, a través del recurso al “Story Telling” (“Contar historias” inspiradoras que lideren desde “su interior”, compromiso de vida y ejemplo). Poniendo el acento en inputs y lenguaje personal y diferenciado, con el que el líder transmite un vocabulario singular, una “ideología” y manera de afrontar la vida, su compromiso y futuro con el proyecto que propicia y, sobre todo, la empatía capaza de transmitir a todos aquellos que han de participar en el recorrido y resultados esperables.

A partir de este trabajo, los autores destacan lo que llaman el “liderazgo humano”, caracterizado por un comportamiento personal, con las personas en el centro del pensamiento y soluciones propuestas, humano, comprometido con un propósito social y para la gente (empezando por los propios compañeros directos del viaje emprendido). Líderes que aprenden permanentemente de ellos mismos, también. Se preguntan uno a uno, entrevistado a entrevistado, las cualidades, capacidades y compromisos que entienden han resultado críticos en su liderazgo; y establecen una recomendación general en la confianza de que emerjan nuevos líderes que empiecen a perfeccionar su viaje personal para el liderazgo humano deseable, o para todos aquellos que en pleno ejercicio de su liderazgo aprendido, han de incorporar nuevos elementos o condiciones,  fruto de nuevos contextos, direcciones o turbulencias imprevistas. Sus autores recomiendan aprendizaje permanente, reforzar la redacción de sus propias narrativas visionarias e inspiradoras e incorporar nuevo lenguaje empático motivador de la audiencia destino.

Así, hoy que vivimos rodeados de mucha charlatanería mediática que fabrican supuestos líderes, y a la vez una mayoría de acreditados, y comprometidos líderes, resulta imprescindible distinguir, ante la sensación de ausencia de voluntades solidarias comprometidas con un bien común, con respuestas colectivas a grandes y complejos desafíos, la existencia de múltiples liderazgos auténticos, probados, acreditados (aunque más de las veces poco reconocidos). Identificar verdaderos liderazgos, potenciarlos, acompañarlos, trabajarlos, nos ayudaría a todos, no solamente a aumentar nuestra confianza en el futuro, sino a transitar el largo camino necesario en multitud de proyectos y viajes estratégicos, imprescindibles por recorrer.

Grandes retos, enormes desafíos, incertidumbre galopante y todo un mundo en transición, demandante sí, de acciones y decisiones inmediatas, pero, sobre todo, de estrategias, propósitos y visiones de largo plazo que marquen el rumbo a seguir y aporten coherencia a cada paso, ágil, flexible y, por supuesto, firme a dar. Credibilidad, coherencia, testimonio y comunicación (real a la vez que inspiradora y motivante).

Sin duda, estamos necesitados de narrativas inspiradoras, creíbles, comprometidas con una orientación humanista inclusiva. Solamente así acertaremos en la elección de los “nuevos líderes” necesarios para una sociedad en plena y constante innovación transformadora. Liderazgo humano para estrategias de valor.