(Artículo publicado el 17 de Febrero de 2019)

La Agencia Vasca de la Innovación viene trabajando en el esfuerzo por identificar el impacto real de las principales megatendencias observables ante el futuro inmediato en las empresas vascas, con el objetivo de impulsar la ruta deseable hacia escenarios de éxito.

En esta línea, tras el cruce de múltiples estudios de observación y prospectiva se ha contrastado con 246 líderes empresariales sus diferentes propuestas estratégicas para recorrer el complejo e incierto camino. Este trabajo se entrelaza con múltiples iniciativas país que pretenden conjugar diversos procesos tanto en empresas globales líderes, como los diferentes programas transformadores promovidos por las Instituciones (Sociedad 5.0, Industria 4.0, Salud Digital, Energy 4 All , Circular Economy…), e iniciativas propias de la amplia y potente Red Vasca de Ciencia y Tecnología, siempre con la observación y antena crítica y referente internacional, en un inacabable proceso de aprendizaje y transformación. De este amplísimo proceso, resulta esperable un cambio y transformación de la economía y sociedad vasca, así como de los diferentes agentes económicos, sociales e institucionales, en respuesta a los desafíos globales a los que nos enfrentamos, empeñados en construir y conquistar nuestro propio futuro.

La iniciativa Innobasque ni es la única, ni mucho menos excluyente (empezando porque sus más de 1.000 socios lo somos de otras muchas empresas, organismos, think tank, empeñados en apuestas similares), incorporando todo tipo de contribuciones ad hoc (como el reciente Informe sobre Digitalización 4.0 de Euskadi en su comparativa europea, realizado y publicado por Orkestra). Esta misma semana, Mckinsey nos invita a participar en su panel permanente por la investigación y estrategia en el mundo de las tecnologías de la información en su exploración sobre “elementos clave para la transformación tecnológica a gran escala”, intentando facilitar el camino y decisiones a tomar por las empresas conforme a sus estrategias de futuro.

Así, múltiples procesos similares con especial preocupación en vincular el desafío digital con el crecimiento y desarrollo económico inclusivo, los futuribles modelos de salud, educación, bienestar y empleabilidad.

Sin duda, toda una larga y compleja transformación a lo largo del tiempo y el mundo, sin recetas mágicas. Lo relevante es recordar que la incertidumbre ante el futuro, la necesidad de nuevas actitudes y aptitudes no es cosa de hoy para alcanzar el mañana, sino que ha sido constante a lo largo de la vida, hayamos sido o no conscientes del esfuerzo exigido. Esta observación es pertinente para recordarnos que la pregunta continua en el mundo empresarial y de gobierno, además de académico, que nos hemos hecho siempre, no ha sido otra que aquella que nos llevaba a saber lo que debemos saber/aprender para lograr el éxito objetivo pretendido. De esta forma, somos conscientes que todo cambio (cuando en verdad lo es y no un simple continuismo con etiquetas, marketing y experiencias repetidas o atajos de escasa relevancia final) necesita, de al menos, dos características o condiciones esenciales: “persuasión efectiva y una clara comprensión del cambio conceptual, organizativo y demanda de recursos y capacidades para el medio y largo plazo en un proceso de múltiples fases interconectadas”. Sus principales obstáculos: las sensaciones de urgencia para saltar fases críticas, ruptura de esquemas y procesos colectivos y participativos emprendidos, hacer demasiado caso al silencio o ruido de quienes, desde la confortabilidad, el oportunismo o la incompetencia, jamás facilitarán un cambio verdadero. (“Master Change Management”, Harvard Business Review).

Desgraciadamente, atendiendo a la estadística empresarial, el 70% de las iniciativas de transformación radical fracasan (concretamente, en los procesos y transformación en el área de sistemas, se dice que hasta en un 90% de los proyectos, el fracaso se traduce en desviaciones sensibles en presupuestos, despido del líder o director del proyecto, infrautilización de lo nuevo, desafección de los potenciales usuarios y deterioro del clima laboral). ¿Por qué? Si, en principio resulta evidente el atractivo de un mejor futuro, se diría que la gente desea colaborar y participar en proyectos compartidos, está preocupada por el inquietante nuevo escenario que se ofrece, se trata de procesos promovidos por la alta dirección…, ¿Cómo es posible que se deterioren o fracasen? Uno de los grandes expertos en la gestión del cambio, John P. Kotter (“Leading Change”-“Liderando el cambio”) destaca cinco elementos críticos cuya buena práctica evita el fracaso y, que sin embargo, su no correcta ejecución provoca el fracaso y caos en la iniciativa: liderazgo real y permanente a lo largo del proceso; compartir, entender y cuidar el corazón del cambio; entender y gestionar los tiempos en el sentido de urgencia y acompasarlos al fin último buscado; acelerar los hitos esenciales sin olvidar el conjunto y no olvidar lo que el liderazgo supone en todo el proyecto.

Reflexiones a cuento ante la situación política del momento. El pasado viernes, el presidente del gobierno español, Pedro Sánchez, daba por terminada (de momento) su aventura sietemesina de gobierno, convocando elecciones generales para el próximo 28 de abril. Razonaba su decisión en “la intima convicción de ofrecer un futuro por conquistar”, que le llevó a liderar la primera moción de censura en la España post franquista, no solamente para terminar con un gobierno “condenado por administración irregular y enriquecimiento ilícito”, que sumía el país en un entramado de corrupción, parálisis legislativa, deterioro institucional y profundización en la crisis del Estado de bienestar. Decía que su propuesta era constructiva y sumó, desde fuera del Parlamento, el apoyo de la mayoría de la Cámara, confiando en generan una alternativa para un futuro diferente, coraje y decisión firme en la inevitable reforma y transformación del estado, restaurar la confianza necesaria de las diferentes naciones de este complejo estado uninacional por imposición, encauzar un nuevo rumbo “anti austeridad” y recuperar las bases del estado social de bienestar que se ha venido construyendo en décadas.

Sin duda, un liderazgo mal entendido. Quienes le apoyaron no le querían dirigiendo los destinos del gobierno, ni tenían un proyecto común y compartido. Él, personalmente, “tampoco tenía partido”. Un hombre sin partido, por voluntad propia, nombró su propio gobierno (más mediático que real), descoordinado y bajo diferentes objetivos de principio a fin, mal interpretando el compromiso que habían asumido con quienes le apoyaron. Meses de “liderazgo unipersonal” y urgencias que le llevaban a proyectar hitos no logrados, abandonando a su suerte a quienes eran sus verdaderos apoyos en el proyecto compartido.

El presidente hace un balance irreal de sus logros, confundiendo resultados exógenos con su labor de gobierno (crecimiento de la economía, descenso de la tasa de desempleo, revitalización de la Ciencia, fortaleza institucional…). En el camino, unos presupuestos generales rechazados porque no eran el objeto del cambio y transformación que le llevaron a la presidencia. La agenda comprometida era otra. No lo entendió, creyó que cualquier alternativa a él sería peor para todos y que esa era su fortaleza. Hizo de su breve leyenda de “resistencia” un espejismo que le llevó a creer que podía sobrevivir por libre y, cuál Macron, podía prescindir de aparatos de partido, de compañeros circunstanciales de viaje, de resultados reales y que la apelación permanente a mensajes mediáticos tratando de llegar a todo segmento y espacio de demanda social sería suficiente. Nadie entendió su empecinamiento en presentar unos presupuestos, sin apoyo, en un momento concreto en el que era imposible que quienes quisieron confiar en un cambio de rumbo, real, no pueden no ya cambiar dinero por tribunales, sino nada por nada condenados a un relato novelado al servicio de unos poderes de estado manipulados. Sin duda, podrá sumar su proyecto fallido al 70% de los procesos de transformación y cambio antes mencionados. En el camino, sin embargo, la inmensa mayoría de estos ambiciosos procesos, sin lograr el objetivo último, dejan una significativa aportación de valor. En su balance, un buen número de leyes y decretos ley que mantendrán algunas líneas de cambio respecto del pasado. Confiemos que surjan nuevas iniciativas transformadoras de la mano de un liderazgo real y un compromiso firme y sostenible para llevarlo a buen fin y que, tarde o temprano, algún presidente que pretenda conquistar el futuro, asuma el riesgo de reinventar, de verdad, el Estado. Solamente así será una verdadera transformación.

Cuando los desafíos son reales, su propia complejidad, el desconocimiento previo ante la exploración requerida, la interminable acción generadora de alianzas, la permanencia en la relación con nuevos compañeros de viaje, el compromiso y complicidad permanentes por construir, exigen, por definición, luces largas y tiempo.

Conquistar nuestro futuro, en las sociedades y empresas de hoy, es todo un reto. Los procesos de cambio son, en sí mismos, todo un desafío. Ahora bien, resultan inevitables.

(Artículo publicado el 3 de Febrero)

La no solución al conflicto del taxi y sus complementos o alternativas de transporte con conductor al servicio del ciudadano sitúan, de nuevo, el viejo debate en torno a los cambios y transformaciones sociales, económicas, políticas y tecnológicas en el punto de mira.

El inevitable inconformismo que la entrada de nuevos jugadores, las variantes y realidades o condiciones del empleo, las difíciles circunstancias y tiempos de adaptación de industrias hasta en su momento tradicionales, la disrupción generalizada que nos afecta a todos en mayor o menor medida, la diferente capacidad de presión de determinadas empresas, trabajadores, grupo políticos o de interés, influyen necesariamente en la percepción y toma de decisiones, no necesariamente acertadas u óptimas. El posibilismo, el momento, las alternativas, sus tiempos e impacto en terceros determinan opciones que pueden no ser las más adecuadas y/o coherentes para proyectos futuros.

Esta semana, observamos tres casos diferentes bajo el denominador común del impacto de las tecnologías, la innovación en el trabajo y en los modelos de negocio y el inevitable tránsito de una determinada industria o servicio hacia nuevos escenarios. Nuevos jugadores y competidores, nuevas maneras de hacer las cosas y ofrecer soluciones chocan con la base de partida. El conflicto, legítimo, está servido. Las posiciones y decisiones tomadas en uno y otro caso difieren y parecerían ir en caminos contrarios.

Así, con independencia del “tamaño” y peso relativo (empleos, implicación en la sociedad, riqueza generada, servicio ofrecido, costes en adaptación, interacción con el resto de la economía local) de cada caso, aporta un buen ejemplo para la reflexión.

Mientras el conflicto del taxi parece dejar, de momento, un ganador, llevando a los gobiernos competentes que han intervenido con decisiones concretas (caso Barcelona) a facilitar la permanencia de modelos tradicionales con el consecuente abandono de las empresas “innovadoras” (Uber, Cabify, etc.), que de la mano de la llamada “economía colaborativa” y la base tecnológica soporte de nuevos modelos de negocio, prestaban servicios y soluciones alternativas, en un sentido en apariencia inverso al que las llamadas “nuevas empresas emergentes” ganan adeptos y posiciones en las principales urbes del mundo. En Barcelona se ha optado por restringir su actividad con un ataque directo a la esencia del modelo de negocio propuesto, lo que, a juicio de las empresas afectadas, los lleva al cierre y abandono de la Ciudad iniciando, eso sí, pleitos en torno a indemnizaciones millonarias. Madrid, por su parte, desea mantener la “nueva competencia” pero negocia “limar al mínimo” el efecto Barcelona. La industria tradicional parece defendida por discursos y proclamas periodísticas de los responsables políticos, advirtiendo que no hay espacio en su ciudad o país para estos nuevos modelos transgresores. Y, en medio, un grave debate ante la confusión competencial entre diferentes niveles institucionales que, desgraciadamente, han llegado tarde al mundo de una nueva economía abanderada, sobre todo, por nuevos modelos de negocio. Hoy es el taxi, mañana la totalidad de las industrias y empresas ante un desafío digital que provoca nuevos espacios, empresas, modelos de negocio e industrias reinventadas. En este caso, el mundo del taxi tiene un camino, incierto, cuya ruta de transformación parece más que señalada.

En paralelo, la industria española del cine se prepara para su cita anual en su siempre controvertida “fiesta de los Goya” para premiar a sus protagonistas. El presidente de su Academia repasa la situación de la industria y se centra en el impacto de las “nuevas plataformas” (Netflix, Amazon Prime, Apple TV…) que han generado una gran polémica y que fueron consideradas como “intrusos indeseables” en una industria diferente (creativa pero tradicional). En pocos días, una película (Roma), hecha por y para una plataforma, en formato para móvil, tableta y televisión, compite como favorita por el OSCAR tras años de enfrentamiento y prohibición no considerándose “ni cine, ni película”. El Señor Barroso, presidente de la Academia española de cine explica que su industria ha tenido que adaptarse a la nueva realidad, que hoy la inmensa mayoría de directores, guionistas, artistas, trabajan en ambos contextos, cine y plataformas, películas y series, salas y “espacios personales” libremente elegibles por el espectador. Su industria se adapta a nuevas estructuras de coste y medios de producción, diferentes canales de distribución y nuevos mercados. Destaca la ruptura de barreras geográficas que permiten que series españolas lideren audiencias en Corea y Alemania, por ejemplo.

En las calles de Bilbao, un centenar de trabajadores de la Naval, afectados por un E.R.E., se manifiestan tras la liquidación concursal de la histórica compañía. El debate, más allá de la capacidad legal o no, permisible o no por la Unión Europea, para las ayudas públicas, “de Estado”, a una empresa y/o sector en crisis, pasa por cuestiones sobre su viabilidad ante una competencia internacional. ¿En dónde residen las ventajas o desventajas diferenciales?, ¿En los costes laborales unitarios o en su tecnología, o en el diseño e ingeniería, red de proveedores, ecosistema competitivo, modelo de negocio, capacidad gerencial, composición accionarial, tipología de buques?, ¿Cuáles son las claves de una industria naval competitiva y sostenible en un contexto de economía internacionalizable?

Sin duda, no hay respuestas ni únicas, ni ciertas en sí mismas. “Navegaremos en un mundo de disrupción”, publica el Mckinsey Global Institute al hilo del desafío global que la digitalización y materialización de la economía conlleva, además de la incierta recomposición de la geografía política y económica. La velocidad, intensidad, profundidad de los cambios observables y los que están por venir, obligan a repensar nuestros conceptos, mentalidades y actitudes. En especial, hemos de movernos hacia la exploración de la creación de valor existente tras las oportunidades de cambio (y no en las desgracias de sus amenazas), a la vez que la esencial naturaleza del trabajo ya no es lo que era, por lo que resulta indispensable recrear un “nuevo contrato social” o, lo que es lo mismo, unos nuevos sistemas de protección y seguridad social no estrictamente ligados a la empleabilidad formal de la gente. Acompañados en todo caso, de una necesaria apuesta por la recualificación y formación laboral de los trabajadores, actuales y futuros, en torno a las nuevas competencias demandables para el futuro esperable. Todo un esfuerzo que hemos de hacer todos: personas, empresas y gobiernos. Nuevas estrategias disruptivas resultan imprescindibles.

En esta línea, Trooper Sanders del Rockefeller Foundation Fellowship abordaba hace unos días el rol que la sociedad (de forma individual, personal, además de nuestros representantes políticos) hemos de jugar ante los cambios tecnológicos que nos vienen encima. En sí mismo positivos y llenos de oportunidades para una vida mejor, siempre que los veamos como herramientas al servicio de los principios y objetivos sociales que queremos y no como cualquier solución, gestionada de cualquier manera y en manos de unos pocos o de cualquiera. Centrado en la Inteligencia Artificial, se preguntaba si nos habríamos hecho las preguntas adecuadas, si colocábamos el bien común, el servicio público en el centro de las decisiones, regulaciones de uso, apuestas estratégicas o simplemente los dejábamos estar o promovíamos la generación de negocio y riqueza en unas pocas empresas de éxito. “Resolvamos la desigualdad sistémica”, decía, y pongamos la tecnología al servicio de un reclamo general “Cero GAP”: en el acceso universal a la salud, en la movilidad y el transporte (en especial de quienes vienen o trabajan en zonas marginales) en la educación de calidad, en institucionalización democrática…

En definitiva, si gobiernos, líderes empresariales y personas concentrábamos, durante décadas, nuestros esfuerzos en complejos asuntos que impactaban un determinado mundo, hoy no solamente éstos han cambiado profundizando en su impacto, sino que este nuevo invitado, la digitalización y desmaterialización de la economía, irrumpe con fuerza desencadenando nuevos escenarios, inciertos, claramente disruptivos. Su inevitabilidad obliga a nuestro reposicionamiento. No cabe duda, nuestras aspiraciones futuras pasan por nuevas actitudes, estrategias y acciones/decisiones disruptivas.