(Artículo publicado el 26 de Julio)

Un buen número de informes y estudios tanto de empresas privadas y sus representantes patronales o empresariales, así como de universidades y centros de formación en sus campañas de reclutamiento y/o selección de profesionales o estudiantes, a la búsqueda de mejores opciones para sus promociones a futuro, destacan con fuerza una importante distancia entre el “talento” demandable hoy, y sobre todo para el esperable en el horizonte de los próximos 10 o 20 años. Principalmente, se pone el acento en “el otro”. Es decir, expresan un desacople o déficit en la formación de las personas requeridas en sus etapas de aprendizaje y capacitación previas a acceder al mundo del trabajo en la “empresa de acogida”. Por lo general, parecería que la educación reglada ofrecida no responde a la realidad exigible, ni a la velocidad diferencial que el mundo competidor demanda. Todo parecería indicar que el talento necesario ha de llegar totalmente creado y personalizado desde la educación formal previa.

Hace unos días, repasando algunas publicaciones de Agencias Públicas, empresas de innovación y estudios de opinión con miles de directivos encuestados, observaba algo que siempre ha formado parte del pensamiento y mensaje generalizado pero que no siempre ha sido traducido en la práctica, ni responde al valor esencial que se dice conlleva la pertenencia y éxito: la importancia diferencial del mayor activo, sus personas. embebidas en sus equipos dentro de las organizaciones su cultura, propósito y valores, el trabajo y el esfuerzo disciplinado y sostenido que marcan la diferencia en todo tipo de empresas y entidades (empresariales-económicas, políticas, sociales…). Hoy, acuciados por un futuro distante de la realidad en curso, tendemos a reclamar soluciones inmediatas a un marco de prioridades, preocupados y ocupados por estos elementos ausentes en “la materia prima” determinante de cualquier proyecto de futuro, esperando recibir respuestas a todo tipo de necesidades, las más de las veces no debidamente definidas por quienes las reclamamos.

Así, no es de extrañar que una de las palabras clave que más nos ocupe sea el “reskilling”, (recapacitación o recualificación) que sería la fuente más adecuada para cubrir el gap entre las capacidades existentes y las futuribles que habrá de exigir un mundo, aún muy desconocido, inmerso en un más que acelerado cambio, dentro una inmensa incertidumbre. ¿Cómo prepararnos para un futuro que parecería anunciarse con profundas diferencias respecto de nuestro presente? ¿Quién es el agente responsable de dicha recualificación? ¿Son los programas, centros de formación actuales, las empresas y organizaciones que los han de contratar, acoger, liderar, formar y orientar hacia dicho futuro particular y único que se pretende? ¿Son en exclusiva los gobiernos los responsables de diseñar sistemas educativos alineados con las estrategias país que pretenden para sus poblaciones? ¿Todos a la vez? ¿Los propios trabajadores o colaboradores implicados rediseñando su autoaprendizaje y planes personales de carrera y desarrollo profesional y de vida?

A lo largo de mi carrera profesional, he tenido la oportunidad de colaborar tanto desde el ámbito asesor y de alta dirección, como académico o institucional, en el siempre ilusionante, a la vez que imprescindible, además de ambicioso, campo del trinomio convergente formación-trabajo-empleo, aprendiendo y experimentando múltiples fórmulas, programas y proyectos focalizados, esencialmente, en la preparación de liderazgo de futuro y capacidades-conocimiento-talento demandable por la sociedad, desde sus variadas organizaciones y agentes actores de sus estrategias. Sin duda, cada día más se refuerza el ambicioso objetivo de formar a los profesionales en su puesto de trabajo, incorporando conocimiento académico adicional al preexistente, su “recualificación permanente”, aportando un incentivo motivador y fidelidad en su despliegue y carrera profesional, accediendo, mejorando, a la vez, la calidad y capacidad de respuesta en la demanda de servicios tanto de los clientes y mercados, como de la propia empresa y Comunidades a las que se sirve,. Hoy, se pone el foco en el “reskilling”, valor adaptativo al cambiante mundo al que han de enfrentarse, tanto para un empleo o conocimiento y necesidades hoy conocidas, como para aquellas desconocidas que, sin duda, habrán de darse mañana, estén donde estén. Hoy estos programas pretenden interiorizarse en sus prácticas ordinarias de negocio y clave de sus políticas tanto de capital humano, como social, comunitario y personal, transcendiendo de la empresa, desafiando al futuro y sus retos, con fuerza, anticipando capacidades de respuesta por llegar.

Sin duda, este tipo de iniciativas, de una u otra forma, se van extendiendo y generalizando a lo largo del mundo. Las organizaciones (en especial las empresas en todo tipo de industrias) son conscientes que el sistema educativo ordinario, por excelente que sea, no es ni el final formativo, ni excluye la imprescindible educación, formación ad hoc, que toda industria, empresa, organización, ha de impartir y ofrecer a sus trabajadores, en todos los niveles y estructuras, en el seno de estas. Acompañar el tránsito del sistema general a las demandas específicas y diferenciales de cada organización, conocer y participar de los valores y propósito diferencial, modelo de negocio, compromiso social, entender el contexto (también geográfico, cultural, social, político y económico) en que se desarrolla “no viene de fábrica”, ni tampoco, será permanente.

Hace un par de semanas, entre otras muchas publicaciones al respecto, leía “Europe´s skilling dividend: Turning talent into growth” (“La capacitación/cualificación del dividendo europeo: convirtiendo el talento en crecimiento”) (Mckinsey) con referencia especial a la enorme oportunidad (más que problema o temor) que para Europa supone esa fuente rica y diferencial que es su talente acumulado, enriquecido por su larga trayectoria formativa, sus valores diferenciales y la calidad de sus industrias y profesionales que le hacen acreedora a un espacio irrenunciable en el coprotagonismo mundial de futuro, ante los bloques chino-asiático, estadounidense o emergente, que parecería convertir al espacio europeo en un convidado de piedra o recuerdo del pasado. Sus apuestas distan de ser un canto optimista-voluntarista, sino un clamor por el esfuerzo y compromiso con la exploración y acción del camino a la potenciación de las capacidades existentes. Es el marco base de un “Reskilling” total, permanente, para todos.

Si bien no podemos desconocer el impacto real de las Megatendencias que las transformaciones (previstas o no) habrán de implicar en el mercado laboral (aún por determinar lo que será el espacio futuro del trinomio: trabajo-formación-empleabilidad), si somos conscientes del continuo aprendizaje a lo largo de toda la vida, del largo y cambiante recorrido profesional que nos espera a todos, transitando un mínimo de 40 años de trabajo tras una formación (teórica, académica o práctica) con la que iniciamos esta carrera. Recualificación inacabable que iremos recorriendo en nuestro largo viaje profesional y de vida.

Es así como, unos y otros, nos planteamos la manera de construir nuestras ventajas competitivas (propias, diferenciales, únicas) que no solo exploten el dividendo del talento real de nuestro capital humano y social, sino que transcienda en su esencial rol generador de bienestar y prosperidad para la comunidad.

Hoy, vivimos un mundo pletórico de iniciativas y estrategias (esencialmente colaborativas), configuradoras de múltiples alianzas entre todo tipo de agentes implicados (el mapa de actores de “una nueva educación en todos los niveles”, infinidad de programas tanto internos, como compartibles y, de la convivencia creciente de los profesionales de todo tipo y nivel que se sienten interpelados y contribuyentes de participación variada y distinta ante desafíos cambiantes). Son tiempos de reinvención (personal e institucional) con un reto singular para todo país o espacio innovador obligado a recrear sus propias plataformas y la adecuada articulación de esos mapas comprehensivos de todo tipo de jugadores y recursos determinantes del logro exitoso de las estrategias únicas y deseadas.

Como toda estrategia, atenta a las capacidades, fortalezas y debilidades propias, ha de mirar, también, de forma especial, al entorno, y construir sus propias plataformas generadoras del soporte y activos clave que posibiliten el logro de sus objetivos. Sobre todo, anticipando futuro y no reaccionando a lo que suceda esperando la dirección y decisión de otros. Tiempos de revisión profunda de nuestros programas, sistemas, formación, empleo y cualificación orientada y diferencial. Tiempos de incentivo, con valores y propósito, hacia rumbos claros y generadores de ilusión y planes de vida.

Vivimos y, sobre todo, viviremos, no solo un mayor protagonismo transformador de “Instituciones Educativas y sus Programas”, sino del esencial camino transformador de la empresa-formación, como elemento esencial, propio y diferenciador impulsando flujos completos de trabajo-aprendizaje-conocimiento en nuestros puntos y equipos de empleo.

Sin duda, generaremos un verdadero dividendo, desde un reconfigurado talento, cocreando valor, crecimiento y bienestar. Eso sí, como siempre, no nos vendrá dado. Hemos de construirlo.

(Artículo publicado el 12 de Julio)

Una de las múltiples llamadas a la comunidad investigadora y actores de las políticas económicas, de innovación y competitividad para el bienestar, refuerza el análisis clave a considerar y jugar en los diferentes territorios en que han de aplicarse, las condiciones exigibles y la esencial articulación orientada de las estrategias a implementar. Este es el caso de “From districts to Ecosystems: re-reading Territories, as an Engine of Entrepreneurship” (“Desde los distritos a los ecosistemas: releyendo el territorio como motor del emprendimiento”) que convoca, para su próximo encuentro anual, la Escuela de Investigación 2026 de la LIUC-Cattaneo University de Milán, a celebrar el próximo septiembre en Castellanza en la pujante Lombardía. La importancia del territorio y su esencia diferencial-estratégica determina su propio tejido y actividad económica, su nivel y modelo de bienestar y prosperidad, su verdadera capacidad de desarrollo, su sostenibilidad, a la vez que todos estos elementos determinan, también, la relevancia o no del espacio-territorio en cuestión. El tema elegido hoy cobra un especial interés, si cabe, en un mundo cada vez más interconectado en plena competencia abierta con todo tipo de potenciales espacios de desarrollo, a la búsqueda de aquel llamado “magnetismo” que tanto imploraba la profesora Rosabeth Moss Kanter, hace ya unos años, al describir las piezas-condiciones esenciales exigibles a las ciudades, regiones y espacios de desarrollo, como condición imprescindible para atraer, retener, provocar aquellos flujos (de capital, de talento, de inversiones asociables…) configuradores de una diferenciación para el desarrollo y bienestar localizable. Tema relevante que siempre ha resultado, resulta hoy y resultará a futuro, esencial para entender el éxito o fracaso de las apuestas estratégicas a realizar en un juego de relaciones construyendo puzles geoeconómicos de interés.

La pasada semana, el Palacio Euskalduna (Centro de Congresos y de la Música) en Bilbao, recibía la Conferencia Anual 2026 de la AIPC, entidad que integra al mayor número de Centros de Convenciones y Organizaciones afines en el mundo. Sus debates y reflexiones exceden el papel específico y diferenciado de cada espacio de encuentro, las ciudades y regiones destino, los espacios físicos e icónicos que representan, su optimización anfitriona en constante evolución, el impacto que generan en el entorno en que se ubican, su capacidad tractora para el desarrollo económico, de negocios y, por supuesto, a su papel simbiótico con su territorio. La enorme variedad de modelos, países, economías, resultados allí congregados, mostraban sus diferenciadas apuestas, desafíos y preocupaciones más allá de su rol particular, trascendiendo hacia el impacto local y global que su tarea ha de incluir en sus distintos modelos de negocio, la intensidad del “buen hacer” alineado que un sinnúmero de agentes responsables han de explicar, finalmente su éxito convergente. El encuentro de Bilbao pretendía ir más allá de los “venues”, las organizaciones y espacios miembro, para incidir en la estrategia completa que ha de desarrollarse para propiciar el éxito de las piezas singulares existentes o emergentes acompañando sus capacidades y fortalezas. Construir un espacio atractivo generador de aquello que permite la construcción exitosa de un agente tractor y no viceversa. Bilbao-País Vasco ha sido un ejemplo referente en esta comprensión transformadora. Territorio activo y base posibilitadora de múltiples elementos esenciales para la implementación requerida, a la vez que refuerzo resultante del buen hacer y efecto tractor de variadas piezas críticas en generación conjunta del éxito compartido, al servicio de la población y actores implicados.

Así, superada “la moda” de la referencia a “ecosistemas” (en este caso de una “industria del encuentro, congresos, conferencias… etc.”), que, para muchos, desgraciadamente, se limita a un mero “mapeo enunciativo y/o descriptivo” de “n” agentes o actores, activos o pasivos, articulados o no, con simple presencia próxima pasiva, resultaba evidente que “lo local importa”, que una pieza aislada por extraordinaria que sea y por lo bien que contempla y logre su modelo, si  carece de sentido, resultados y presencia “compartida”, ofrecerá escasos elementos clave transformadores, innovadores y generadores de verdadero impacto estratégico. Porque hay una estrategia, y una adecuada integración de piezas clave, estas relucen y ofrecen un éxito conjunto reseñable.

Si bien la literatura académica, desde la lejana historia de los llamados “distritos industriales”, la sucesiva observación de los racimos industriales con su inevitable ampliación hacia los servicios especializados asociados, la más que descrita y tratada geografía económica y la clusterización de la actividad económica como motor articulador del binomio geografía local y actividad económica al servicio de estrategias convergentes, diferenciadas y únicas, de todos y cada uno de los agentes implicables, generando lazos coopetitivos (compitiendo y colaborando a la vez) con/entre todos los agentes críticos, seguimos asistiendo a un panorama, en muchos casos desolador. Asistimos a demasiadas grandes iniciativas aisladas que se desarrollan, a lo largo del mundo, de una forma escasamente articulada, lejos de en un “territorio” como verdadero espacio cohesionado, preguntándonos el por qué tantas veces con similares (o los mismos) jugadores o piezas sueltas colocadas en el tablero de juego, unas pocas apuestas funcionan y otras muchas no,  ¿qué hace a un territorio determinado (ciudad, ciudad-región, corredores, país, etc.) convertirse en un auténtico ACTIVO ESTRATÉGICO?

Si recurrimos a Michael E. Porter, aprendimos hace muchísimo tiempo que los activos estratégicos son los que en realidad importan y solamente lo son aquellos que forman parte alineada y esencial de la estrategia completa. Estos activos son los que han de guiar un análisis pleno de los “Diamantes de la Competitividad para generar la riqueza, empleo, bienestar y prosperidad de las poblaciones, empresas, gobiernos” que lo conforman.

Esta sencilla y compleja (a la vez) consideración, no solamente nos lleva a contemplar el territorio no como un contenedor de agentes clave, sino como un verdadero elemento tractor, sea concebido como un espacio físico limitado, o como un territorio (entre vecinos y fronteras político-administrativas), o plataformas abiertas intercomunicadas con otras a lo largo del mundo (mucho más allá de su obvia vecindad geográfica, cultural, física), o en las sucesivas “cadenas globales de valor” que interactúan de manera inagotable, a lo largo del mundo, entre diferentes industrias (clusterizadas o clusterizables) y en medio de múltiples “coaliciones estratégicas”, generando sus propias articulaciones de gobernanza, coliderazgo, cofinanciación y, sobre todo, de co-creación de valor. Siendo así, ¿cómo construir, potenciar, fortalecer, convertirlos en verdaderos Activos Estratégicos, motores de la innovación, del conocimiento, del emprendimiento…?, ¿a partir de qué cultura, legado, valores, propósitos, elementos diferenciales de valor y compañeros de viaje, podemos avanzar en su construcción?, ¿de qué forma seríamos capaces de institucionalizar su sostenibilidad, mejora, avance, desarrollo permanente?, ¿cuáles son las dinámicas absolutamente cambiantes requeridas en cada momento distinto?

Son muchos los elementos relevantes que han de concurrir en las estrategias posibles, siendo imprescindible empezar por auto conocernos de manera sincera, saber lo que sabemos y podemos hacer, aprender de y con los demás, evitar copiar, pero sí arriesgar en su adecuación a nuestra apuesta, visión, desde nuestros valores, trabajar en la búsqueda y logro de todo aquello que no tenemos y entendemos esencial tener para logara el objetivo compartible deseable y transitar la complejidad exigente que nos lleva al punto esperado.

Con un marco de estas características, simplificamos el contenido, los procesos a seguir y la convicción compartida, garante y compensadora del esfuerzo que habremos necesitado para superar los desafíos. Convertiremos así los problemas y dificultades en oportunidades.

Como en Bilbao repensando el futuro de iniciativas singulares, sus ciudades y su potencial implicación con terceros, con un horizonte abierto e internacionalizado, focalizado en miles de “lugares locales” sólidamente interconectados, o como en la Castellanza lombarda antes citada, que ya hace muchos años nos permitió descubrir el “mundo de colores” que anunciaba una profunda transformación, variedad, migración del conocimiento, habilidades “acogidas” y transformadas en los cualificados distritos industriales del lugar, y a lo largo del mundo, hoy, todo territorio se reafirma en su rol transcendente y estratégico, a la búsqueda de la correcta articulación de su identidad, sus valores, propósitos y actores críticos, definiendo y ofreciendo sus característica (reales) únicas y diferenciadas.

Ciudades-Región, los diferentes espacios de desarrollo no son estratégicos sin más por una geografía caprichosa heredada, sino por la capacidad y competencia de quienes generan en él las condiciones necesarias para dotarlo de valor, conformados como auténticos activos estratégicos interactuando con otros muchos complementarios, a lo largo del mundo tejiendo plataformas coopetitivas.

Activos Estratégicos, Territorios Activos, determinantes de políticas y estrategias únicas, innovadoras, que, además, saben dotarse del ¿CÓMO? (esa muchas veces olvidada organización y gobernanza que sabe hacer e implementar el qué y el porqué de las apuestas que los lleven a superar desafíos y explorar oportunidades, coherentes con sus propias fortalezas).

Sin duda, en un mundo pletórico de potenciales ideas y voluntades de convertir espacios de futuro en centros de atracción, retención y valor real de un territorio base, resulta imprescindible provocar que sus principales jugadores en imparable movimiento global entiendan inseparable un determinado encaje base, que dé sentido a su valor como Activo Estratégico. Es así como el Territorio (que siempre importa) será un auténtico activo estratégico y no un contenedor reemplazable.