¿Qué ocurrió durante estos meses perdidos?

(Artículo publicado el 29 de Marzo)

Evitar el COVID-19 en cualquiera de sus diferentes manifestaciones o aproximaciones, resulta poco menos que imposible en estos momentos. Ya sea comentar su efecto devastador, el dolor, tragedia y muerte que arrastra, sus inciertas consecuencias en los ámbitos social, económico, político y los nuevos escenarios que están por venir, ocupa casi en exclusiva el tiempo de nuestros diferentes grados de aislamiento, encierro o confinamiento, extendiéndose de una u otra manera a lo largo del mundo. Los estados de alerta iniciales se van ampliando y acompañarán las decisiones y estrategias de contención recomendadas y aplicadas por la inmensa mayoría de países, dejando, no obstante, un importante debate sobre su extensión total, potenciales medidas y espacios un tanto relajados aunque sea en períodos cortos e intermitentes, que permitan dar un respiro a las poblaciones, en especial las más vulnerables, necesitadas de treguas deseables, en la medida que sean compatibles con el necesario y recomendado distanciamiento social e higiene sanitaria. Panorama esperable mientras demos tiempo a suavizar las respuestas de los diferentes sistemas y servicios de salud y a disponer de soluciones y tratamientos farmacológicos y la tan esperada y anunciada vacuna y/o la inmunidad general deseable. 

Pero, en todo caso, la superación de esta pandemia será un hecho y volveremos a la “nueva normalidad”. Entonces, será también el momento de la retrospectiva y nuestra mirada nos llevará atrás a preguntarnos: ¿Qué ocurrió durante esos meses? 

A primeros del año 2009, tras el enorme crac económico-financiero padecido, el novelista chino Chan Koonchung publicó Años de prosperidad, cuya sugerente trama se basaba en un profundo olvido colectivo que llevaba a la población china a un inigualable sentimiento de felicidad y prosperidad ajeno a la percepción, sentimientos y realidad observable en el nuevo escenario que vivían. Llevaba, en consecuencia, a pensadores, críticos, ciudadanos incrédulos a considerar que “alguien” “les había robado unos meses de su vida”, lo que les llevaba a la búsqueda de aquél “sujeto culpable”, así como de la necesidad de esforzarse en construir un nuevo espacio, un FUTURO diferente, que hiciera compatible el deseo de perpetuar dicha felicidad y prosperidad (en apariencia perdida) para convertir la percepción en la realidad. 

Esta fábula discurre por una búsqueda continua de cómplices, la sociedad en su conjunto, que se sume a un compromiso de trabajo y transformación de aquel espacio vital, la remoción de los obstáculos y barrearas que habían surgido, las dificultades añadidas que el nuevo mundo había dejado y aquellas líneas aspiracionales, de futuro, que habrían de ser reconstruidas (o construidas ex novo). En esta misma columna, hace quince días, comentaba el impacto general y global que esta pandemia ha de provocar, llevándonos a cuestionar aquellos elementos clave que hemos considerado esenciales hasta este momento y que hemos de filtrar a partir de las nuevas lecciones que hayamos aprendido durante la situación de emergencia (“Crash Pnadémico”. Neure Kabuz). “Mañana, cuando concluya la etapa coyuntural, habremos de revisitar nuestros modelos y reconsiderar muchas de las ideas fuerza cuestionadas por la crisis aprendida y consideraremos diversas lecciones de lo sucedido” 

La vida post COVID-19 no será una novela como la mencionada, pero sí un gran desafío y proyecto colectivo que necesitará de los mejores valores que el tiempo de pandemia ya está poniendo de manifiesto. Serán muchos los nuevos caminos a recorrer y otros tantos aquellos por desandar y hemos de abordarlos con la fortaleza de las lecciones aprendidas. Si en 2009, año de la mencionada novela, se enarbolaba la bandera de la reinvención ideológica, la deconstrucción de modelos socio económicos, la generación de nuevas instituciones y modelos de gobernanza, en especial en los ámbitos globales o internacionales, la reordenación de valores y prioridades, y con el paso del tiempo, vemos que, desgraciadamente seguimos en un enorme gap entre lo que creíamos necesario y posible cambiar y el camino recorrido, la salida post pandemia, deberá reforzar nuestras ideas y convicciones transformadoras, reales. Será el momento que, como Koonchung se proponía, “busquemos los meses perdidos y generemos la nueva prosperidad duradera”. Todo un mundo nuevo estará por venir, a nuestra disposición, y será nuestro empeño. 

En estos días, en pleno estado de alarma -aceptado por su excepcionalidad al servicio del objetivo de la salud- asumimos el autocontrol crítico, evitando mostrar discrepancias limitadoras de resultados colectivos. Los diferentes gobiernos, de todo ámbito institucional, han definido múltiples medidas extraordinarias al servicio de las personas, desde la mejora e intervención en los sistemas de salud, nuestras relaciones tributarias, las necesidades mínimas necesarias para superar la caída de nuestras economías y la, de una u otra forma, imprescindible cobertura de precariedad y condiciones mínimas de vida.  Toda medida de apoyo será insuficiente (o así la verá cada uno desde su propia óptica, demandas y necesidades), pero mitigarán el tránsito inicial hacia el punto de salida. Mañana, una vez resuelto el objetivo prioritario, será el momento de aplicar lo aprendido y, construir, desde nuestras aspiraciones de bienestar, un nuevo futuro. Será entonces, cuando mirando hacia atrás, centremos nuestra atención en las muchas fortalezas desplegadas, en las múltiples iniciativas abordadas y en las palancas de cambio desarrolladas. Será entonces cuando no hablemos de “meses perdidos”, sino de nuevos espacios, tiempos y proyectos de ilusión y será el momento de aplicar las lecciones aprendidas. Será el momento de convertir las bondades y cambios determinados por la emergencia en las guías del nuevo camino en la normalidad. Habremos aprendido que había muchas cosas que se podían hacer de otra manera, que existe todo un mundo de relaciones con terceros por explorar, que hay un enorme capital humano que habíamos condenado al ostracismo y retiro cuando resulta imprescindible para aportar valor a la Sociedad, que hay demasiadas actividades esenciales que permanecían ocultas para todos, que poner el acento en la potencial solución es preferible a encerrarnos en los problemas, que la velocidad y el tiempo son más relativos de lo que parecía, que la comunidad es más relevante de lo aparente, y también que existen más “bichos” que el virus… y que hemos de ser lo suficientemente enérgicos con ellos para aislarlos evitando futuras “pandemias sociales”. 

Post pandemia. Será entonces cuando demos un nuevo salto hacia un futuro, sin duda, mejor y viviremos la felicidad de los nuevos “años de prosperidad”. Momento al que llegaremos desde diferentes posiciones, en las que habrá resultado relevante lo que hayamos hecho, cada uno, cada empresa, cada gobierno, cada organización en estos tiempos de emergencia. Será entonces cuando nos preguntemos: ¿Qué ocurrió durante esos meses perdidos? 

Crash pandémico: agenda para revisitar nuevos modelos de crecimiento y desarrollo

(Artículo publicado el 15 de Marzo)

La ya calificada como pandemia por la Organización Mundial de la salud, la extendida infección viral por el Coronavirus o COVID19, ocupa y preocupa a lo largo del mundo y exige medidas especiales que trastocan nuestras vidas y sitúa como eje vector de las tomas de decisiones al mundo de la salud. El objetivo esencial no es otro que preservar la salud, prevenir, tratar y contener la propagación infecciosa de este nuevo ataque viral y posibilitar su tratamiento acompasado a la no saturación y colapso de los diferentes sistemas y modelos de salud disponibles. El escenario de contención reforzado en el que se encuentran un elevado número de países y regiones obliga a implantar medidas drásticas y restrictivas a la libre circulación de las personas y mercancías, provoca cierres de fronteras, altera la vida ordinaria de la gente, supone cambios acelerados en nuestra vida laboral, educativa y social y genera un aislamiento extremo. Las autoridades de salud cobran especial relevancia y los gobiernos, instituciones globales de gobernanza, empresas, supeditamos toda decisión o actividad al bien máximo de la salud, adaptando, con mayor o menor voluntad, las recomendaciones y lineamientos que la salud demanda.

Hoy, sin ningún tipo de duda, lo prioritario es centrase en el ámbito de la salud y actuar en consecuencia. Para preservarla, mitigar las consecuencias negativas, protegerla y restaurarla, se derivan múltiples iniciativas, más allá de la salud, que han de aplicarse. El estado generalizado de alerta-alarma social se confunde con la gravedad-mortandad del contagio y la proliferación de la desinformación (inocente o interesada) genera un problema adicional. Como no podía ser de otra forma, de una u otra manera, todos accedemos a todo tipo de información al respecto y deberíamos dar nuestro voto de confianza y credibilidad a las autoridades, expertos y responsables en cada ámbito de actuación, lejos de respaldar la mercadería barata que circula incidiendo en un desconocimiento y temor creciente de la población, desencadenando un estado de alerta y todo tipo de comportamientos diferentes en las poblaciones.

Ahora bien, más allá de la salud, esencial y prioritaria, asistimos, además, a un nuevo escenario socio económico que supone una auténtica mutación no solamente en la gestión compleja y acelerada de una coyuntura inesperada, sino, sobre todo, en lo que podríamos considerar un auténtico cambio de paradigma. Si en el corto e inmediato plazo, de la forma que sea, asistimos a una significativa caída de la demanda y el consumo global, a una preocupante caída o crash en los mercaos de capitales, a un no cuantificable pero cierto descenso en el crecimiento, la inevitable reducción de expectativas de desarrollo, un progresivo parón en la actividad de las empresas, una sucesión de impactos negativos en diferentes industrias (manufactureras, de servicios, financieras… y del propio ámbito de la salud) y nos vemos obligados a repensar nuestros modelos de gestión, procesos de trabajo y toma de decisiones, nuestros hábitos naturales de actuación, en muchos casos, la sustitución de responsables atendiendo a su no disponibilidad o deslocalización impuesta, aceleración de una digitalización impuesta para la que en muchos casos o no estamos suficientemente preparados, o su uso dista mucho de la realidad del modelo de negocio o tipología industrial y/o de relación con terceros, o nos veremos encaminados a situaciones de falta de liquidez, endeudamiento impagable en el plazo comprometido, o ajustes laborales no deseados, parecería que la situación de emergencia sobrevenida llevara a los gobiernos e instituciones varias a concertar políticas de apoyo que vengan a paliar sus efectos negativos e imprevistos. Desde las primeras y más evidentes rupturas de stocks, parón en la cadena de suministros (en especial las que tienen una fuerte dependencia o interacción con Asia, como el automóvil y la industria manufacturera) que si bien se iniciaron en Japón, Corea del Sur y China, hoy se van extendiendo a los principales centros manufactureros de Estados Unidos y Europa: la aviación comercial, turismo, eventos, exposiciones, etc. y las propias empresas de salud,  no solo por sus insumos, sino por la gestión de su personal y su sustitución cara al control y atención al paciente, recursos no previstos y su propia organización laboral y logística, hostelería, educación, etc., se irán sucediendo en una larga e intensa cadena sucesiva de problema-solución. Ahora bien, una vez superada la coyuntura (esperemos y deseamos que no supere unos pocos meses), el problema de fondo emergerá como la base del iceberg y nos hará preguntarnos por las “Paradojas de la Internacionalización” que esta crisis de salud ha puesto de manifiesto. Será el momento de repensar las claves y fortalezas de éxito sobre las que hemos construido los modelos de crecimiento y desarrollado a lo largo de la tan deseada y presente globalización.

En los últimos años emprendimos un profundo cambio en la concepción y configuración de nuestro modelo empresarial y de gobierno. Asumimos que la complejidad de la llamada “nueva economía” exigía nuevos modelos de interdependencia en red, tejiendo alianzas multidisciplinares y multi país, incorporar tecnologías disruptivas que normalmente requería terceros jugadores. Aprendimos que la empresa se externalizaba y buscaba “ventajas comparativas” en un largo y extenso mundo deslocalizado en otras geografías, que la internacionalización resultaba no solamente obligada, sino imprescindible, bien porque la buscábamos en mercados de mayor interés o porque nos invadían en casa, parecíamos necesitados de “ejecutivos globales”, ciudadanos del mundo con irrelevante apego a las raíces e identidades culturales forjadas en el seno de nuestras empresas, ya que el mundo exterior demandaría practicidad y gestión eficiente sin alma o con otra savia diferente a la que nos había llevado hasta allí. Nos propusimos formar parte de cadenas globales de valor en las que el territorio base perdía significado, y, en muchos casos, se prescindía de clusters locales, ya que “las decisiones se toman a miles de kilómetros” y la diferenciación de mercados parecía un tanto irrelevante, asimilables, omitiendo el valor local requerido. A la vez, la gobernanza internacional o globalizada ha ido perdiendo fuerza a lo largo del tiempo, resulta poco fiable y creíble para la sociedad en general, su propia complejidad lo ha convertido en mesas de encuentro y consensos falsos, soportados en acuerdos, declaraciones o políticas en gran medida de corta y pega, con la pretendida ilusión de simplificar decisiones burocratizadas, evitar disputas y facilitar el aplazamiento de decisiones, minando el liderazgo (tan necesario, en especial, cuando la emergencia y situaciones adversas lo exige).

Mañana, cuando concluya la etapa coyuntural, habremos de revisitar nuestros modelos y reconsiderar muchas de las ideas fuerza cuestionadas por la crisis aprendida y consideraremos diversas lecciones de lo sucedido. Seguramente, revisaremos nuestros obligados “Planes de Contingencia” que hoy no solo hemos desempolvado, sino actualizado a toda velocidad adecuándolos a las necesidades inmediatas, elaborando/actualizando/adecuando políticas  de emergencia que han de adaptarse a la intensidad y daños observables y sobrevenidos en el momento, siempre condicionados por la propia situación de la empresa, sus políticas de personal y desarrollo humano, su política y recursos de comunicación (interna y externa, con especial atención a los proveedores, clientes y partners) y, sobre todo, los gobiernos implicados (centrales, regionales y locales) que son los primeros responsables de la protección civil, políticas sanitarias (de especial relevancia en nuestro caso), así como de Organizaciones Internacionales (OMS), por ejemplo, y de terceros (líneas aéreas, autoridades regulando el acceso a otros países, aduana y logística, etc.). Incorporaremos a nuestros diseños de modelos de futuro, la colaboración con terceros (comunidades en que operamos y en las que se dan los hechos extraordinarios, el acompañamiento a gobiernos y familias de nuestras organizaciones que pudieran verse afectados). Y en este nuevo ejercicio, pasaremos revista a una serie de factores críticos:

1.La globalización en sí misma, qué habiendo supuesto enormes bondades globales, sin embargo, además de su desigual reparto de beneficios, ha llevado a potenciar los modelos de externalización a lo largo de las cadenas de valor, apostando, en la mayoría de las industrias, por participar en Cadenas Globales. La búsqueda del valor, la selección de proveedores y acompañantes, exigen una reconsideración, y, en todo caso, alternativas complementarias, redefiniendo los modelos de negocio propios.

2. La estrategia de internacionalización requiere clarificar los espacios de codecisión en diferentes países, atemperada por situaciones diferenciadas y, posibilita también, un modelo de cooperación más amplio con nuevas bases que pueden incidir en políticas de compras, personal, transportes, etc. que impactan la totalidad de funciones y responsabilidades transversales.

3. Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías, no solo como elementos soporte, sino como piezas esenciales del desarrollo de nuevos modelos de negocio y actividad.  Acelerar determinadas medidas parciales hacia la aplicación del internet de las cosas y robótica o automatización, así como la telemedicina en los sistemas de salud, por ejemplo, para el diagnóstico, atención y consulta, manipulación, etc. que evite el contacto cara a cara de los profesionales con el paciente.

4. Reforzar nuestros mapas de riesgos, considerando imprevistos claros (catastróficos) de diferente carácter, que pueden impactarnos.

5. Revisión de la normativa laboral y, en especial de contratación y empleabilidad, con ciclos de largo plazo, contemplando etapas potenciales de limitada actividad que favorezcan una relación estable evitando procesos intermedios de cese o regulaciones no deseadas.

6. Gobernanza y políticas públicas, su concertación internacional, acelerada y anticíclica, que habilite medidas de financiación, promoción y soporte de la actividad económica en etapas de crisis provocada por el entorno.

7. Arquitectura fiscal y presupuestaria, además de monetaria, al servicio de la economía real demandante de soluciones temporales compartidas…

8. Una nueva gobernanza “Glokal”, capaz de abordar la complejidad desde la realidad observable y no desde los viejos modelos creados para una época diferente, con jugadores distintos, adecuadas a un modelo que hoy no parece contar con la credibilidad, confianza y liderazgo necesarios.

En definitiva, atendiendo a la definición china de la crisis, una vez superado el problema de salud y sus consecuencias, estaremos en la posibilidad de hacer del gran problema una fuente de oportunidades. Como no podía ser de otra forma, habrá ganadores y perdedores. En todo caso, se trata de pensar y actuar con la visión en el largo plazo y no en el aprovechamiento de las condiciones inmediatas (precios, presión a proveedores y terceros, negocio extraordinario, etc.). Se tratará de evaluar nuestras actuaciones en crisis, pensando en sus consecuencias en el largo plazo. Retomaremos nuestra vida ordinaria, con mejor preparación y fortalezas desde las lecciones aprendidas y la respuesta dada a todos nuestros stakeholders o grupos de interés, en un nuevo camino hacia la “nueva normalidad”. La crisis tiene un final, incierto, pero final, y esa perspectiva de futuro ha de acompañarnos, también, en nuestras actuaciones de hoy, en plena situación de emergencia y crisis.

Sin pretender distraer a nadie de lo esencial, urgente e inmediato, la salud, no dejemos sin señalar una pequeña luz para un nuevo debate que habrá de venir. Nuestro largo e intenso camino hacia la prosperidad en el marco de un desarrollo inclusivo, aconseja revisitar nuestros modelos de crecimiento, bienestar y co-creación de valor, empresa-gobierno-Sociedad.

También hoy, en plena emergencia, como siempre, observar el mundo que nos rodea, definir nuestro propio futuro y fijar nuestra estrategia.

Armas de distracción masiva

(Artículo publicado el 1 de Marzo)

El uso de esta frase por Joseph McCormack como introducción a su último libro, “Noise” (Ruido), resulta todo un acierto para provocar la alineación y debate sobre el contexto en el que nos movemos, en su llamada nueva “sociedad infobesity”, caracterizada por un sobrepeso innecesario, enfermizo y de alto riesgo ante una desmesurada exposición a la información o desinformación a la que nos vemos sometidos en esta locura tecnológica que nos invade.

Ante cualquier acontecimiento, accedemos, por lo general, con mayor velocidad y antelación a la desinformación o “fake news” a través de las redes sociales (por lo general anónimas y carentes de contraste) o más informales y asumimos una actitud de incredulidad y desconfianza hacia mecanismos formales de comunicación, instituciones o canales acreditados. La tendencia mayoritaria pasa por otorgar la confianza al origen desconocido, no cualificado, que, asumimos “experto” ante todo. La enfermedad del tertuliano, las horas pagadas de exposición mediática, ocupan el espacio “objetivo” del que nos nutrimos y que guía nuestro comportamiento y decisiones, desde la inmediatez del “infinito ruido” que no sabemos o podemos gestionar.

Hoy mismo, el precandidato demócrata a la presidencia de los Estados Unidos, Bernie Sanders (liderando las encuestas), en su discurso ganador del último encuentro en el Estado de Nevada, aseguraba ser “el legítimo ganador que desean los estadounidenses y que solamente Rusia y sus servicios secretos podrían impedirle llegar a la Casa Blanca”. La aceptación “viral” de esta declaración da por buena la cita y, al parecer, nadie se pregunta si liderar las encuestas y ganar un puñado de delegados en Nevada es suficiente aval para ganar unas elecciones, ni si Rusia tiene algo que ver, de verdad, con el resultado electoral estadounidense, o si Rusia prefiere un presidente “capitalista” de confrontación (Trump) en la Casa Blanca o el auto calificado “socialista” Sanders. Esta “pequeña anécdota” sirve para ilustrar la complejidad añadida a un contexto de transformación como el que vivimos a lo largo del mundo, necesitado, más que nunca, de ideas y mensajes claros, honestos y veraces que lejos de desinformar o generar confusión e incertidumbre, deberían facilitar el liderazgo y comunicación acertados.

Estos días, coinciden un par de iniciativas, de distintas fuentes y con intereses diversos, pero convergentes en la preocupación por la comunicación y liderazgo en diferentes ámbitos. Por un lado, la promoción de un Seminario Ejecutivo en IESE (Instituto de Estudios Superiores de la empresa. Barcelona) sobre “Estrategia, presencia pública y activismo del Consejero Delegado de las empresas” y, por otro, el Seminario “The Economist: Meet the new boss” (“Encuentre el nuevo jefe”), abordando su espacio editorial. En ambos casos se destaca la necesidad de contar con líderes empresariales versados en los grandes problemas sociales y de largo plazo y no solamente en los productos y servicios que ofrecen sus empresas. Líderes máximos en sus organizaciones, a quienes ha de exigirse compromiso público con un propósito relevante y compartido, generador de impacto social. En ambos casos se avanza la necesidad de nuevos perfiles de liderazgo, más allá del conocimiento gestor y “especializado” en el seno empresarial y de negocio, reforzando su formación, valores y contribución esperables, para asumir la máxima responsabilidad en los Organismos. Se definen nuevos perfiles para la dirección del futuro más allá de las competencias adquiridas, ya sea en la experiencia práctica o en las escuelas de management y de negocios.

En una sociedad que reclama, cada vez más, nuevos roles y compromisos sociales para la “nueva empresa en transformación”, la exigencia general llega (o debería llegar) a todo tipo de organizaciones, a la propia sociedad civil y a todo liderazgo responsable. Así, en esta línea, pero en un contexto amplio y global, nos encontramos a diario todo tipo de señales en torno a un mundo cada vez más disruptivo que anuncia un nuevo orden mundial, cuestionando las organizaciones internacionales, los esquemas de cooperación (más occidentales que otra cosa), la irrupción futura de nuevos jugadores emergentes y la inevitabilidad de un creciente multilateralismo coopetitivo que habrá de alumbrar nuevos espacios de relación y de gobernanza y que, sin lugar a dudas, reclama nuevos liderazgos y consiguientes nuevos perfiles dirigentes, nuevos canales y mensajes de comunicación, nuevos mecanismos de control de la veracidad y objetividad y, a la vez, debería ser más exigente tanto con las líneas editoriales de los medios de comunicación y sus comunicadores, como de lo publicado en todo tipo de redes sociales, en principio autónomas y libres. “Shaping multiconceptual World” (Modelando un mundo multiconceptual) es un Informe de reciente publicación por el World Economic Forum que tiene el enorme interés y acierto de contar con la participación de prestigiosos think tanks y expertos internacionales, diversos en origen, cultura y presencia regionalizada, que se han enfrentado a una nueva concepción del contexto geopolítico, al “desacople” entre China y Estados Unidos, a la disrupción en el orden internacional dominante tras la segunda guerra mundial, al impacto ni entendido, ni resuelto entre identidad, cultura y evolución observables en el marco de las nuevas dinámicas de la digitalización, al futuro del empleo, al comercio internacional y a la “nueva economía” por reinventar.

En esta complejísima interdependencia, resulta imprescindible restaurar la confianza necesaria no solo entre los diferentes agentes políticos, institucionales, económicos y sociales, sino, en especial, entre los ciudadanos, sus representantes y dirigentes. Recomponer afección y confianza en los liderazgos dados y, sobre todo, aprender a desprendernos de la “obesidad informativa” para desproveerla del ruido pernicioso (y/o malintencionado) para concentrarnos en la realidad dinamizadora de las transformaciones necesarias. Solamente así se generarán las imprescindibles “coaliciones de intereses” para resolver problemas reales. Son momentos en los que necesitamos de la confianza y veracidad, sinceridad y honestidad necesarios para construir espacios de encuentro y no discursos falsos que ocultan objetivos particulares, generadores de confrontación.

Es precisamente en este marco como seríamos capaces de abordar con racionalidad y no con ventajismo impuesto asuntos de tanta trascendencia como el aparente conflicto comercial Estados Unidos-China en su posicionamiento por el mundo de la tecnología 5G, que para muchos se limita a una opción tecnológica o de mercado, para otros en el “inevitable dominio” de un gigante, para determinados gobiernos en una injerencia en su soberanía y para los más, anécdotas o locuras de un personaje. Las amenazas de Estados Unidos a la Unión Europea, Reino Unido y a “todos sus aliados” de no compartir información de seguridad, inteligencia de Estado, etc. si se “compra” tecnología asiática, y se construyen relatos amañados de inculpación sobre prácticas empresariales, confiando en que la fuerza del bombardeo mediático llevará a la gente a terminar creyendo que hay un defensor bueno contra un peligroso invasor de nuestra cultura, nuestro dominio histórico y nuestros espacios de libertad. De una u otra forma, nos instalamos en posiciones de incredulidad y cualquier relato repetido nos parece auténtico, en función de nuestra adelantada simpatía o ideología próxima a uno u otro bando, sin la necesaria reflexión y validación. Actitud que no supone otra cosa sino cavar una tumba de imprevisibles consecuencias. El corto plazo puede ofrecer resultados ganadores para alguna de las partes, pero el largo plazo, permanente, no hace sino provocar grandes brechas insoldables. Si contemplamos la manipulación de la información, o fomentamos su monopolio, o somos incapaces de gestionar más tecnologías y plataformas de la información en beneficio real de la sociedad, estaremos ahondando una batalla de consecuencias imprevisibles. Hoy serán la excusa para ganar unas elecciones, o para destruir una empresa, o ganar el tiempo perdido en el dominio de una tecnología concreta o generar una epidemia… Mañana, habremos creado verdaderas “armas de destrucción masiva”, incontrolables y en perjuicio de todos.

Hace ya muchos años aprendimos que una pequeña señal en un pequeño lugar apartado, con el paso del tiempo, termina generando una mega tendencia que sucederá, con o sin nuestra intervención, en todo caso. Lo relevante no es ni predecirlo con acierto, ni evitarlo. Lo inteligente es medir su impacto, mitigar sus efectos negativos y focalizarnos en las soluciones desde la óptica del beneficio compartido.

En nuestras manos está el limitar el ruido, controlar los mensajes y emisores implicados y concentrar nuestros esfuerzos en soluciones y liderazgos creíbles. Tenemos por delante un enorme desafío repleto de transformaciones sociales, económicas, políticas, culturales y tecnológicas. Un nuevo orden mundial está por construir. Nuevas gobernanzas (locales y mundiales) sustituirán las conocidas y viviremos un mundo abierto a la vez que expuesto. En 2030, 7,5 billones de personas estaremos utilizando internet, conectados por 500 billones de dispositivos por los que circularán 4,500 exabytes de forma simultánea, impulsados de una u otra forma por 20 millones de robots (BOFAML Global Research). Las bondades que esta maravillosa sociedad de la información y digital nos ofrece necesitarán de matices, control, gestión, evaluación, más allá de su recepción pasiva o deseada por nuestra parte. Y, entonces, como hoy (y más aún si cabe), han de estar al servicio de las personas y hemos de ser, precisamente nosotros, quienes interpretemos su uso y demos la correcta aplicación al servicio de las necesidades sociales y soporte de las grandes transformaciones que habremos de promover. Y este largo y complejo esfuerzo requiere credibilidad e interacción entre interlocutores en quienes hayamos delegado nuestra representación democrática.

Empecemos por restaurar la confianza y aprender a discernir la realidad. Asumamos nuestra responsabilidad y hagamos el esfuerzo por no caer en la distracción masiva.